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正文內(nèi)容

論建筑企業(yè)如何控制成本提高效益(編輯修改稿)

2024-10-13 18:34 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 析,使整個企業(yè)各個部門之間形成縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責(zé)任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 企業(yè)售后服務(wù)管理中的應(yīng)用實施現(xiàn)代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優(yōu)化管理。主要應(yīng)從適宜質(zhì)量控制、網(wǎng)點布局控制、完善售后服務(wù)幾個方面進行改進。首先,產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平控制,主要是正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,力求實現(xiàn)適宜質(zhì)量與較低成本的最佳結(jié)合。為此,應(yīng)當(dāng)注重對質(zhì)量成本的控制。其次,要注重從戰(zhàn)略成本會計角度強化質(zhì)量經(jīng)濟分析。定期向戶進行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會計部門,進行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統(tǒng)可以通過網(wǎng)點配置與布局的合理化進一步得以實現(xiàn)。最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進銷售都具有不可忽視的作用??傊?現(xiàn)代成本會計的可以使企業(yè)能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一的關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當(dāng)前利益服長遠利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,來減少環(huán)境企業(yè)的不利影響,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此可見,現(xiàn)代成本會計是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境、管理環(huán)境的改變而產(chǎn)生的,它是傳統(tǒng)成本會計的發(fā)展,它具有不同的理論基礎(chǔ)和計量模式。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)?,F(xiàn)代成本會計突破了傳統(tǒng)成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域,從而有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策,正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。于浩淼第三篇:淺談建筑企業(yè)成本控制淺談建筑企業(yè)成本控制作者:黃永紅 摘要:自我國正式加入WTO并逐漸與國際接軌,以及市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入,建筑行業(yè)的改革力度也明顯加大,國內(nèi)建筑經(jīng)濟領(lǐng)域正面臨著日益激烈的競爭和前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),加強建筑經(jīng)濟成本管理已逐漸成為建筑市場能否發(fā)展壯大的決定性因素。因此,建筑施工企業(yè)也面臨著更為激烈的市場競爭,建筑企業(yè)是否能在市場競爭中常立不敗之地,關(guān)鍵在于是否有能力為社會提供質(zhì)量優(yōu)、成本低、工期短的產(chǎn)品,而企業(yè)能否同時獲得一定的經(jīng)濟效益,關(guān)鍵則在于有沒有低廉的成本。本篇文章針對建筑企業(yè)在項目成本管理上存在的問題,提出了幾項有效控制項目成本的建議,以此加強建筑企業(yè)的經(jīng)濟管理成效,并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。關(guān)鍵詞:成本控制,建筑企業(yè),問題,措施近些年來,建筑市場上,成本的控制問題一直面臨著非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實:人工成本不斷快速增長、能源價格持續(xù)上漲、設(shè)備需要及時的更新、環(huán)境保護問題造成的壓力等等。這些因素都使企業(yè)的成本控制一直面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。施工項目管理內(nèi)容以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo),由項目經(jīng)理負(fù)責(zé),并對項目進行有效地組織、計劃、控制和協(xié)調(diào),力求企業(yè)在施工過程中做到資源合理配置、達到項目目標(biāo)、最大限度獲得經(jīng)濟利益。一、項目成本管理中存在的問題及成因眾所周知,施工項目的管理工作對于成本控制來說是非常重要的,但目前一些工程項目的機構(gòu)設(shè)置并不合理,由此造成人力資源的浪費,大大增加了管理的費用支出;由于管理人員的素質(zhì)水平參差不齊,制定成本管理的預(yù)測、計劃、核算、分析和考核等環(huán)節(jié)不能最大化地降低工程成本,導(dǎo)致達不到預(yù)期的成本目標(biāo);工程施工過程中,由于過于注重短期工程,導(dǎo)致忽視整體工程,施工班組之間缺少溝通和配合,致使施工各個環(huán)節(jié)之間的銜接不夠好,造成了工期延誤和損失。施工過程中,項目施工的前期計劃的不合理,到了施工實施階段,由于計劃的變更導(dǎo)致材料的浪費,致使成本提高:很多中小型的建筑企業(yè)就是因為沒有正式的施工圖紙,不能與甲方及時的溝通,以致于施工過程中因各種糾紛延誤工期、造成了浪費;施工前期預(yù)測的費用不足,對某些細節(jié)問題的忽略,會出現(xiàn)一些額外的費用支出,例如,施工后期為加趕工期致使預(yù)算超支,臨時道路維修,施工清理費用等一系列問題,最終造成成本嚴(yán)重超出計劃的后果。施工過程中因不能合理的規(guī)劃材料成本和預(yù)測,使用了價格較高的建筑材料,造成不應(yīng)有的浪費;由于缺乏科學(xué)而嚴(yán)密的管理,導(dǎo)致材料運輸和使用的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞,造成了不必要的浪費;而在施工項目的執(zhí)行過程當(dāng)中,一些技術(shù)含量低的項目卻往往分包給了一些承包商,在采用“清包”(而分包商只提供人工,材料則由項目部承擔(dān))方式的時候,會造成材料成本脫離管理和難以控制的現(xiàn)象。由于建筑企業(yè)的施工周期通常比較長,財務(wù)監(jiān)控非常困難,常常出現(xiàn)由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的現(xiàn)象;項目缺少施工預(yù)算,無法在預(yù)算中將計劃成本和項目施工過程中形成的實際成本做出不均衡分析,不能及時的發(fā)現(xiàn)虧損或者采取相應(yīng)的措施具體來糾正成本偏差;與此同時,缺乏了對生產(chǎn)一線的消耗控制。二、控制項目成本的具體措施施工企業(yè)項目管理的過程中,成本控制是一項非常重要的工作,它將貫穿于施工項目管理工作的整個過程中,是工程項目管理中的關(guān)鍵問題。成本控制的環(huán)節(jié)有很多,想要做好建筑企業(yè)的成本控制工作,首先應(yīng)從項目成本的管理體制抓起。、完整的管理體制前期對施工項目的預(yù)測、計劃、實施、分析、核算等各項工作要形成一套盡量完整的管理體系,應(yīng)避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的現(xiàn)象。還要建立成本管理辦公室,賦予其管理權(quán)限的同時還要責(zé)成管理單位承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任,就是說成本管理辦公室不僅要負(fù)責(zé)工程發(fā)生的成本費用,還要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效益負(fù)全責(zé)。層層落實,分解責(zé)任,賞罰分明,嚴(yán)格考核,形成全面管理、全員參與、全程跟蹤的項目成本管理體制。施工工程中分析問題不僅要及時采取相應(yīng)改進措施,還要提高施工企業(yè)的管理水平。成本管理的目標(biāo)首先是施工預(yù)算,接到工程后,首先應(yīng)組織相關(guān)人員對項目進行評估,確定了該項目的經(jīng)濟效益后,還要編制施工組織設(shè)計,并力求實現(xiàn)施工技術(shù)方案的最優(yōu)化、各項生產(chǎn)要素的合理配置,在設(shè)備、人工、材料分析的基礎(chǔ)上制定項目成本計劃。在項目成本計劃的制定中應(yīng)該遵循以下幾項原則:施工預(yù)算成本總額要小于責(zé)任目標(biāo)成本,留有余地;施工預(yù)算還要小于投標(biāo)預(yù)算,盡量實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。為使施工成本計劃趨于合理化,企業(yè)應(yīng)該首先認(rèn)真分析自身技術(shù)條件以及當(dāng)前建筑市場的環(huán)境,要本著增產(chǎn)節(jié)約、符合實際的原則,科學(xué)的預(yù)測這一時期的成本費用,還應(yīng)加強核算工作,做好成本費用預(yù)測工作后,及時的制定成本費用計劃,嚴(yán)格的控制施工管理費用的分包費用、支出預(yù)算,避免不必要的支出項目預(yù)算,還要協(xié)助項目經(jīng)理審核工作并加強分包單位的預(yù)算控制工作,充分保證項目獲得預(yù)期的效益。項目實施過程中,設(shè)備的使用及材料的消耗占整個工程成本的一大部分,因此存在比較大的節(jié)能空間。建立完善的收發(fā)、采購制度對于成本的控制工作相當(dāng)重要。首先,應(yīng)根據(jù)工程的進度需要購置材料,要盡量減少材料儲存,盡量給予資金一定的流轉(zhuǎn)空間;其次,在進行材料采購時,一定要做詳細的市場調(diào)查,堅持同等質(zhì)量少花費的原則,對需求量大的材料,要采取公開招標(biāo)的方式;第三,還要加強現(xiàn)場管理,合理的進行堆放,減少搬運的支出,此外,還要嚴(yán)格收發(fā)制度,按照計劃發(fā)放材料,努力做到賬目清楚,監(jiān)督機制嚴(yán)格。要努力研究勞動組織的改善,加大力度提高施工人員的生產(chǎn)效率和出勤率,合理編制勞動工資計劃,還要對工資的執(zhí)行情況及時地進行檢查、考核和分析,做到合理的使用勞動力資金,對在勞動力資金使用方面造成浪費的現(xiàn)象,要責(zé)成其承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。三、成本管理和企業(yè)的長遠計劃企業(yè)的成本管理在項目管理中占據(jù)著重要的地位,但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上,要避免人力資源的浪費和遲遲不能動工的不良后果。企業(yè)成本管理工作重點是應(yīng)該與企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃緊密而有效的結(jié)合起來的。因此,首先應(yīng)對自己產(chǎn)品所處的市場份額和市場生命周期進行認(rèn)真的分析,然后再確定相應(yīng)的戰(zhàn)略方案;此外,企業(yè)也不能單純地把降低成本作為終極目標(biāo),而是要以充分考慮企業(yè)整體發(fā)展為前提下,之后再加強成本管理,例如,當(dāng)企業(yè)進行技術(shù)改革或設(shè)備更新時,表面上看來短期的開支增加了,成本的支出數(shù)額也較大,但是也應(yīng)考慮該項成本支出能夠大大提高工作效率。而且從長遠目標(biāo)和工程整體方面來看,成本支出獲取的經(jīng)濟效益是非??捎^的。高新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)、市場需求的分析以及產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)是否能夠符合顧客的要求、產(chǎn)品的維修、后期服務(wù)工作等等都與整個工程的整體完善程度息息相關(guān),這一點也決定著企業(yè)在日益激烈的市場競爭中能否立于不敗之地。所以,想增強企業(yè)的競爭力,不僅首先要在成本管理上下功夫,更要著力于全局、加強各項管理工作,及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的弱點和不足,積極總結(jié)經(jīng)驗,彌補缺漏,未雨綢繆,提高建筑企業(yè)的整體管理水平。四、結(jié)束語以上所述表明,建筑企業(yè)成本控制工作的地位在整個項目管理工作中的地位尤其重要。加強成本控制對提高工程管理水平,降低工程成本,提高職工的工作積極性和節(jié)約意識等方面都有一定的意義。人們已經(jīng)明白,建筑行業(yè)的競爭越來越激烈,企業(yè)要想立于不敗之地,必須完善管理體制,從細節(jié)做起,加強材料管理,嚴(yán)密成本計劃的同時,還要注意精簡管理機構(gòu),減少管理層次,通過科學(xué)組織施工,強化施工現(xiàn)場管理,嚴(yán)格控制各項費用支出等方法,提高工作質(zhì)量和效率,從而進一步節(jié)約各方面管理費用的支出,全力提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。參考文獻:[1]楊娌麗:淺談施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策[J],廣東水利水電,2007,(S1)[2]錢祖俊,王寶慈:淺議目標(biāo)――作業(yè)成本管理模式在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用[J],山東商業(yè)會計,2008,(03)[3]卜偉:淺析建筑施工企業(yè)成本控制[J],中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),2008,(09)[4]許衛(wèi)東:基于ABc的項目成本控制方法[J],科技資訊,2008,(24)第四篇:建筑企業(yè)成本控制工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,市場競爭機制日益走向成熟,加強施工企業(yè)的成本管理,節(jié)支增效,提高市場競爭力,將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。加強建筑工程施工成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理機制,做好事前計劃、事中控制和事后分析。一、當(dāng)前工程項目成本管理中存在的主要問題(一)缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé),各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體系,有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管或包工頭,沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目,因設(shè)計變更不規(guī)范或質(zhì)量問題導(dǎo)致返工,造成直接經(jīng)濟損失,因職責(zé)分工不明確,找不到直接責(zé)任人,使項目成本增加或蒙受損失,而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲
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