【導(dǎo)讀】三)工程竣工后的投資控制43. 目進(jìn)行審查批準(zhǔn)?？偝邪鼏挝坏拈_工準(zhǔn)備工作?？椩O(shè)計、施工技術(shù)方案等,并提交審核意見。4)審查承建商的建筑材料、建筑物配件和設(shè)備采購及使用。并以此為基礎(chǔ)審查批準(zhǔn)總承包單位提出的施工實施進(jìn)度計劃,檢查其實施情況,督促總承包單位采取切實措施實現(xiàn)合同目標(biāo)要求。當(dāng)實施進(jìn)度發(fā)生較大偏差時,故調(diào)查,分類評定質(zhì)量事故等級,審批質(zhì)量事故處理措施。總承包單位提交的工程計量及費用等,并簽發(fā)付款憑證。受理索賠申請,進(jìn)行索賠。8)施工安全文明監(jiān)督:審查施工安全措施、勞動防護(hù)和環(huán)境保護(hù)設(shè)施等,并負(fù)責(zé)檢查、督促落實執(zhí)行。參加重大安全事故調(diào)查并提出處理意見。2)組織進(jìn)行項目初步驗收,提出問題。的管理制度,維護(hù)公司的合法權(quán)益。

　　

【正文】 施工單位施工組織設(shè)計中的進(jìn)度計劃、資源投入計劃及其保證措施的審核。 (4)進(jìn)度控制的風(fēng)險分析及主動控制、動態(tài)控制措施。 (5)進(jìn)度計劃實施中的檢查與對比。 (6)進(jìn)度計劃的優(yōu)化調(diào)整措施及實施效果的檢查。 (三 )進(jìn)度控制的措施 1 組織管理措施 1 落實項目管理部成員分工 ,明確具體控制任務(wù)和管理職責(zé) ,確實做到責(zé)任到人。 2 進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)分解 按項目結(jié)構(gòu)做到“分項保分部 ,分部保單位 ,單位保整體進(jìn)度”。 按時間做到“周保 月、月保季、季?？傔M(jìn)度計劃”。 按合同結(jié)構(gòu)做到“分包保總包”。 具體采用何種方式將根據(jù)工程項目具體情況靈活選用。 3 確定工作協(xié)調(diào)會制度 ,定期組織實際進(jìn)度和計劃目標(biāo)的比對 ,分析存在的問題 ,及時采取措施進(jìn)行調(diào)整與糾正。 4 專業(yè)管理工程師依據(jù)施工合同有關(guān)條款、施工圖及經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計制定進(jìn)度控制方案 ,對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析 ,制定防范性對策 ,經(jīng)項目經(jīng)理審定后認(rèn)真執(zhí)行。 2 技術(shù)管理措施 1 工程項目管理部由項目經(jīng)理審批施工單位報送的施工總進(jìn)度計劃和年、季、月度施工進(jìn)度計劃 ,由專業(yè)管理工 程師對進(jìn)度計劃實施情況進(jìn)行檢查分析。 2 現(xiàn)場項目管理部由項目經(jīng)理審批施工單位報送施工組織設(shè)計及施工方案 ,使其能滿足施工進(jìn)度的需要。 3 專業(yè)管理工程師檢查進(jìn)度計劃的實施 ,并記錄實際進(jìn)度及相關(guān)情況 ,當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際情況滯后于計劃進(jìn)度時 ,應(yīng)分析偏差原因并簽發(fā)管理工程師通知單指令施工單位采取調(diào)整措施。當(dāng)實際進(jìn)度嚴(yán)重滯后于計劃進(jìn)度時應(yīng)及時報告項目經(jīng)理 ,由項目經(jīng)理與建設(shè)單位商定采取進(jìn)一步措施。 3 合同管理措施 1 根據(jù)施工合同的約定 ,督促施工單位按計劃完成各階段的工作。 2 在選擇分包單位時 ,結(jié)合項 目總進(jìn)度計劃 ,在分包合同中明確所分包工程的工期 ,并督促其實施。 4 經(jīng)濟(jì)管理措施 1 由于施工單位的原因 ,造成進(jìn)度滯后 ,針對具體原因要求施工單位增加資源投入或重新分配資源。 2 根據(jù)合同中關(guān)于進(jìn)度控制的相應(yīng)獎懲條款 ,對施工單位實施經(jīng)濟(jì)獎懲 ,督促其提高工程進(jìn)度。 5 信息管理措施 1 定期在各控制期末 (如月末、季末、一個工程階段結(jié)束 )將項目的完成情況與計劃比對 ,確定整個項目的完成程度 ,并結(jié)合工期、生產(chǎn)成果、勞動效率、消耗等指標(biāo) ,評價項目進(jìn)度狀況 ,分析其中存在的問題。 2 在管理月報中向 建設(shè)單位報告工程進(jìn)度和所采取進(jìn)度控制措施的執(zhí)行情況 ,并提出合理糾正措施和預(yù)防措施。 管理統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用 定期收集進(jìn)度報表資料 ,定期召開管理例會 ,收集進(jìn)度信息資料。對收集的數(shù)據(jù) ,我們采取以下三種方法進(jìn)行統(tǒng)計分析 ,形成與計劃具有可比性的數(shù)據(jù)。 督促施工單位編制總進(jìn)度計劃和月進(jìn)度計劃橫道圖 ,將在項目實施中檢查實際進(jìn)度收集的信息 ,經(jīng)整理后直接用粗黑橫道線并列標(biāo)于原計劃橫道線處。涂黑粗線右端與檢查日期相重合 ,表明實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相一致 。在其左側(cè)表明實際進(jìn)度拖后 。在其右側(cè)表明實際進(jìn)度超前。 從整個工程項目的進(jìn)度全過程看 ,一般是開始和結(jié)尾時 ,單位時間投入的資源量較少 ,中間階段單位時間投入的資源量較多 ,與其相關(guān)的單位時間完成的任務(wù)量也是同樣變化 ,橫道圖不能全面反映這些情況 ,我們將采用 S 型曲線比較法 ,即根據(jù)分項工程的工程定額與工程量 ,以橫座標(biāo)表示進(jìn)度時間 ,縱坐標(biāo)表 示累計完成任務(wù)量 ,如下圖 : 累計完成任務(wù)量 當(dāng)實際進(jìn)展點落在計劃 S 型曲線左側(cè)則表示此時實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前 。 若落在其右側(cè) ,則表示拖后 。若剛好落在其上 ,則表示二者一致。 △ T??T 時刻實際進(jìn)度超前或落后的時間 △ Q??T 時刻超前或拖欠的任務(wù)量 考慮到橫道圖中各工作之間邏輯關(guān)系不明確 ,關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路無法確定 ,工作進(jìn)度產(chǎn)生偏差 ,不能從總體上調(diào)整進(jìn)度計劃。我們將采取網(wǎng)絡(luò)計劃前鋒線比較法 ,即在已編制的總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃中 ,定時繪制前鋒線 ,工作實際進(jìn)度點位置與檢查日時間坐標(biāo)相同 ,則實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度一致 。在其右側(cè)則表示超前 ,在其左側(cè)則表示拖后。超前或拖后天數(shù)為兩者時間坐標(biāo)之差。根據(jù)繪制前鋒線發(fā)現(xiàn)的進(jìn)度偏差 ,進(jìn)行出現(xiàn)進(jìn)度偏差工作是否為關(guān)鍵工作、進(jìn)度偏差是否大于總時差、進(jìn)度偏差是否大于自由時差等分析 ,采取改變某些工作間的邏 輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等調(diào)整方法 ,以保證網(wǎng)絡(luò)計劃的適用性和指導(dǎo)性 ,并使工程順利進(jìn)展。 進(jìn)度控制的對策 影響施工進(jìn)度的因素 控 制 對 策 業(yè) 主 資金投資不足 ,并不能及時到位 應(yīng)及時匯報 ,研究對策使資金及時到位 設(shè)計圖紙未及時到位 及時與設(shè)計單位聯(lián)系 ,設(shè)計圖紙按時交出 甲供的工程材料未及時到施工現(xiàn)場 做好提前采購訂貨的計劃 ,并督促實施 承 建 單 位 人力、技術(shù)力量不足 增加施工人員 ,增強技術(shù)力量 施工方案欠佳 進(jìn)行必要的技術(shù)論證 ,提出整改意見 出現(xiàn)施工質(zhì)量問題 狠抓工程質(zhì)量 ,杜絕工程返工 所 采用的工程材料、產(chǎn)品質(zhì)量差 加強質(zhì)量檢查 ,采購好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 工程材料不足 每月制定的材料計劃應(yīng)做到正確無誤 資金調(diào)用失控 資金應(yīng)?？顚Ｓ? 設(shè) 計 單 位 未及時向管理方提交設(shè)計文件 督促設(shè)計單位及時出圖 現(xiàn)場施工與設(shè)計圖紙有矛盾 派駐現(xiàn)場設(shè)計人員 (二人 ) 現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)配套專業(yè)設(shè)計與土建設(shè)計有矛盾 加強設(shè)計工種之間的相互協(xié)調(diào) 變更設(shè)計較多 及時提供設(shè)計變更通知 (四 )進(jìn)度控制的程序 1)進(jìn)度控制流程 : 2 進(jìn)度控制工作程序 3 年、月度進(jìn)度計劃編制的管理工作流程 四、投資控制 投資 控制是項目目標(biāo)控制的核心 ,貫穿項目始終 ,目的是努力尋求最小的資源投入以滿足最大的使用功能 ,實現(xiàn)最低的全壽命費用。工程項目因建設(shè)周期長 , 投入量巨大 ,成果的不可挽回性等自身具有的特性使投資控制顯得十分重要和必要。工程項目一般包括決策和評價階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和竣工后運行階段 ,各階段投資控制的工作重點不盡相同 ,且因工程項目的特殊性也有不同要求 ,則我公司的投資控制針對本工程項目作如下規(guī)劃。 (一 )工程項目各階段投資控制的重點 實施階段。自開工令后至工程項目竣工日 ,投資控制的重點是跟蹤審計、動態(tài) 控制 ,以不浪費為主線條 ,兼顧方案挖潛 ,避免因過失引起承包商的索賠。 竣工后運行階段。自工程項目竣工日至工程項目設(shè)計壽命結(jié)束 ,投資控制的重點是做好工程項目竣工結(jié)算和財務(wù)決算 ,核實因保修產(chǎn)生的費用 ,完成項目后評價工作。 (二 )工程合同實施階段的投資控制 投資控制的原則 (1)設(shè)計概算中建安工程造價額度是本工程投資控制的目標(biāo)值。根據(jù)項目管理單位和承包單位正式簽訂的工程承包合同 (以下簡稱“合同” )中所確定的 工程價款匯總額和單價是投資控制的基本依據(jù)。 (2)根據(jù)項目管理單位和承 包單位正式簽訂的 “合同”中所確定的工程款結(jié)算方式 ,按進(jìn)度對合格品計量。 (3)為本工程竣工結(jié)算和合同管理中處理索賠事項的投資控制工作創(chuàng)造條件 ,認(rèn)真積累“合同”中缺項工程單價確定的基礎(chǔ)資料。 投資控制的工作內(nèi)容 (1)事前控制 ①項目管理部應(yīng)分專業(yè)熟悉設(shè)計圖紙、設(shè)計要求、招投標(biāo)書 ,研究施工合同價構(gòu)成因素 ,由項目經(jīng)理組織討論預(yù)測工程費用最易突破的部分和環(huán)節(jié) ,確定投資控制重點 ,尤其是項目部應(yīng)組織做好設(shè)計圖紙的會審工作 ,盡可能多的發(fā)現(xiàn)設(shè)計缺陷 ,減少索賠誘因。 ②針對本工程特點 ,分 階段由項目管理部組織討論預(yù)測工程風(fēng)險及可能發(fā)生索賠的誘因 ,會同監(jiān)理機構(gòu)商定防范性對策 ,減少索賠情況的發(fā)生。 (如因工程項目資金不到位、施工圖紙不到位 ,項目管理單位供應(yīng)或確認(rèn)的材料、設(shè)備不到位等 )。 ③由項目管理部審閱合同規(guī)定或招標(biāo)文件規(guī)定的條件 ,督促建設(shè)單位如期提 供施工需用的場地 ,使其能如期開工、正常施工、連續(xù)施工 ,不要違約造成索賠事件。 ④項目管理部應(yīng)根據(jù)進(jìn)度對照合同要求 ,及時提醒建設(shè)單位如期、保質(zhì)、保量地提供所負(fù)責(zé)供應(yīng)的材料和設(shè)備 ,盡可能保證一定的提前量 ,避免違約造成索賠事件。 ⑤項目 管理部認(rèn)真審閱合同要求 ,提醒建設(shè)單位和監(jiān)理機構(gòu)及時提供設(shè)計圖紙等技術(shù)資料 ,以分發(fā)各有關(guān)承包商 ,不要違約造成索賠事件。 ⑥要求工程總承包單位配備專職的預(yù)結(jié)算技術(shù)人員與項目管理部接口 ,使合同實施階段投資控制的各項流程能夠順暢。 (2)事中控制 ①項目管理部按合同規(guī)定 ,及時答復(fù)承包單位提出的問題及配合要求 ,重要事項應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)答復(fù) ,避免造成違約和對方索賠。 ②由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)與項目部全體人員在施工中采取積極措施 ,認(rèn)真協(xié)調(diào)設(shè)計、材料、設(shè)備、土建、安裝及其它外部與工程建設(shè)有關(guān)各方主體或因素 ,避免造成