【正文】 建立了協(xié)作型專營的分銷模式，這個模式包括兩個方面，運(yùn)營商專營和分銷商專營。和分銷商一起建立一只銷售隊(duì)伍并一起管理，一體化的經(jīng)營，雙方按照華潤雪花啤酒設(shè)計(jì)的方式去管理終端，廠商之間形成戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，營銷渠道的穩(wěn)固性進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)與渠道成員之間的關(guān)系更加緊密，忠誠度和信任度進(jìn)一步提高，企業(yè)對渠道的控制力顯著增強(qiáng)。而針對重要的比如酒店、酒吧、KTV等終端零售點(diǎn)，雪花啤酒則采取直銷的模式，這個模式雪花啤酒的銷售管理人員直接去拿定單，并負(fù)責(zé)配送和終端的陳列。在商超、夜場、餐飲、煙雜小店四大通路上，雪花通過價格管控、區(qū)域管控來統(tǒng)籌管理，并引入經(jīng)銷商評級制度，達(dá)不到底線要求的經(jīng)銷商會被淘汰。華潤雪花啤酒從整個市場的區(qū)域環(huán)境來細(xì)分渠道，研究哪個市場適合哪個方式，進(jìn)行分析、對比。把最有效的管理模式放到最需要的市場，使之始終處于整個行業(yè)比較領(lǐng)先的地位。華潤雪花啤酒練就的這種分銷模式最大的特點(diǎn)是對市場的終端控制能力大幅度增強(qiáng)，同時整個體系的秩序牢牢的控制在企業(yè)手里，但是與傳統(tǒng)的粗放的渠道模式相比，華潤雪花的這幾套模式顯然需要企業(yè)具備更強(qiáng)的執(zhí)行能力。華潤雪花認(rèn)為，要把這些分銷模式更強(qiáng)有力的執(zhí)行到位，還需要做好八個方面的基礎(chǔ)工作，即銷售隊(duì)伍的建設(shè)、分銷流程的確定、系統(tǒng)執(zhí)行能力、銷售隊(duì)伍的設(shè)置、業(yè)務(wù)管理的精細(xì)化、管理工具的完善、考核體系的建立、培訓(xùn)機(jī)制的建立等。1994年，華潤集團(tuán)旗下華潤創(chuàng)業(yè)和全球第二大啤酒集團(tuán)SABMiller合資成立華潤雪花啤酒（中國）有限公司。在不到10年的時間內(nèi)，華潤雪花從一個區(qū)域品牌成長為全國品牌。目前華潤雪花啤酒在中國經(jīng)營超過70家啤酒廠，占中報告名稱 華潤創(chuàng)業(yè)有限責(zé)任公司國啤酒市場21%的份額。2011年通過一系列并購、兼并，華潤雪花擁有工廠數(shù)將超過80家。華潤雪花能夠快速成為行業(yè)的巨無霸，與其在渠道方面的精耕細(xì)作密不可分，而這又與其內(nèi)部強(qiáng)大的經(jīng)營體系和制度以及一只“向太陽的隊(duì)伍”緊密相關(guān)。第一，在分銷方面，他們有個275行的體系。這個275行的體系，一直延伸到雪花啤酒進(jìn)入一個餐廳能賣多少箱，包括稅、成本、進(jìn)店的費(fèi)用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶蓋費(fèi)銷量能增加多少？是盈利還是虧損？如，決定是否進(jìn)某一個小店和酒樓？多長時間能夠贏利？贏利狀況如何？對手怎么反擊和應(yīng)對等等，都有一套嚴(yán)密的體系和系統(tǒng)。第二，蘑菇戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。所謂的蘑菇戰(zhàn)術(shù)，實(shí)際上就是先占領(lǐng)一個個小的區(qū)域市場，形成小的蘑菇，在整合過程中讓這些小蘑菇長大，最終連成一片“蘑菇云”，成為一朵大“蘑菇”。這正是華潤雪花啤酒得以在短短的十年左右時間一躍成為中國啤酒市場領(lǐng)頭羊的一個重要的戰(zhàn)略手段。蘑菇戰(zhàn)術(shù)具體在操作上，首先是收購省內(nèi)第一或第二的強(qiáng)勢品牌，然后通過終端鎖店在渠道內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，再逐步收購地方競爭企業(yè)，最后在全省取得壟斷地位。所謂鎖店，就是直接用費(fèi)用買斷終端的專銷權(quán)和主銷權(quán)，是搶占終端建立排他性優(yōu)勢的“必殺絕招”，雪花啤酒策動巨資在全國展開地毯式鎖店，迅速在各省實(shí)現(xiàn)壟斷優(yōu)勢。通過這種方式，華潤雪花啤酒采用蘑菇戰(zhàn)成功占領(lǐng)四川、遼寧、吉林、安徽、天津、武漢等大片區(qū)域市場，在當(dāng)?shù)貛缀跆幱谑袌龅膲艛嗟匚?。隨著雪花啤酒鎖店的立竿見影效果顯現(xiàn)，全國酒類企業(yè)紛紛效仿，鎖店競爭迅速在全國蔓延。在餐飲渠道中，鎖店也早已成為了企業(yè)占領(lǐng)餐飲終端的重要一拳。第三，強(qiáng)化渠道扁平化戰(zhàn)略。為了保證渠道的競爭力，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統(tǒng)一和融合，雪花早些時候就實(shí)施了全國的渠道改造工程，通過減少中間環(huán)節(jié)向終端傾斜，實(shí)現(xiàn)終端的占位，雖然渠道改造可能會減少一些經(jīng)銷商的“表面”盈利，但使得經(jīng)銷商利潤來得更穩(wěn)定。因?yàn)榍栏脑旌?，雪花終端的走量是增大了，而不是減少，服務(wù)和支持不是少了，而是多了，渠道管控不是弱了，而是強(qiáng)了，渠道不是累了，而是輕松了，從而形成了良性的報告名稱 華潤創(chuàng)業(yè)有限責(zé)任公司啤酒渠道閉合式循環(huán)。第四，有勤奮、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上，華潤雪花的快速發(fā)展，背后其實(shí)是一群人。華潤雪花這個管理團(tuán)隊(duì)是能吃苦的、很善于學(xué)習(xí)的。而且，華潤雪花從不強(qiáng)調(diào)個人，都是強(qiáng)調(diào)集體和團(tuán)隊(duì)。與此同時，為了保證全國大一統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，雖然華潤雪花全國有42家區(qū)域公司，但是卻只有一支銷售隊(duì)伍，以營銷公司的形式在各區(qū)域負(fù)擔(dān)起華潤雪花全部產(chǎn)品的銷售。這就是華潤雪花與其他啤酒集團(tuán)公司在組織競爭上的核心差別之一?？傊┗ㄆ【七@種不依賴于個人而通過體系、制度和優(yōu)秀隊(duì)伍等建立起來的渠道更具有聚合力和忠誠度。在不同的區(qū)域，為了保證完全的品牌競爭力，雪花啤酒會保持合理的經(jīng)銷商數(shù)量，通過有效的分銷模型進(jìn)行規(guī)劃和指導(dǎo)；同時不同的分銷模式對經(jīng)銷商的要求和數(shù)量都有差異，市場不同，模式會不同，每一個模式都要有完整的管理體系來支持。報告名稱 7 華潤創(chuàng)業(yè)有限責(zé)任公司來自分智網(wǎng)絡(luò)調(diào)查的各家公司薪酬對比，僅作參考儲備經(jīng)理：待遇：轉(zhuǎn)正后底薪4500＋提成＋福利＋5%的年終分紅（年薪可達(dá)20萬）競爭對手策略報告名稱 8 華潤創(chuàng)業(yè)有限責(zé)任公司青島啤酒在總體上實(shí)行“1+3”的品牌戰(zhàn)略，“1”指一個青島啤酒主品牌，“3”指青啤旗下的漢斯、山水和嶗山三個第二品牌。在同一個市場，有實(shí)行“1+1”的營銷策略，即有一個青島啤酒主品牌銷售的同時，還有一個地方品牌在銷售。比如在上海市場，有青島啤酒主品牌向市場供應(yīng)，同時也有一個山水啤酒品牌在銷售?！?+3”主要是為了聚焦品牌資源，“1+1”則是更好地滿足消費(fèi)市場需求。青啤營銷人員告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，青島啤酒實(shí)行的是“大客戶+微觀運(yùn)營”的營銷策略。所謂大客戶，主要是發(fā)展具有相當(dāng)實(shí)力的一級批發(fā)商。一旦大客戶發(fā)展成功，各地營銷分公司不再下設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。但是該營銷模式受阻。青啤營銷系統(tǒng)只有總監(jiān)以上的員工才有團(tuán)隊(duì)文化活動的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，總監(jiān)以下的員工則認(rèn)為流動率高，因此不予考慮團(tuán)隊(duì)活動經(jīng)費(fèi)。當(dāng)問到在青啤工作最大的感受時，不少受訪青啤員工稱“沒有歸屬感”，“凝聚力不強(qiáng)”?？其J國際人力資源公司高級副總裁劉峰指出，這種“微觀運(yùn)營”從某種意義上是一種機(jī)械式的管理方式，是領(lǐng)導(dǎo)層的失職或者不作為的一種表現(xiàn)，企業(yè)不尊重基層員工，領(lǐng)導(dǎo)層又不愿意改變，對企業(yè)沒什么好處。企業(yè)應(yīng)該想法設(shè)法去激勵員工，讓員工從被動的服從變?yōu)橹鲃拥匕l(fā)揮自身潛力。對于營銷一線這種相對靈活的工作性質(zhì)，關(guān)鍵的不是操作形式，而是要找到激發(fā)營銷人員積極工作的動力源泉。分析人士指出，對于占整個啤酒銷售渠道55%左右的餐飲終端而言，具有吸引力的促銷費(fèi)用無疑會起著至關(guān)重要的作用。報告名稱 9 華潤創(chuàng)業(yè)有限責(zé)任公司對比來說，華潤雪花啤酒（中國）有限公司總經(jīng)理王群說，華潤雪花的快速發(fā)展絕非僅僅是資本運(yùn)作的結(jié)果，有競爭力的薪資和凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)是促進(jìn)華潤雪花快速發(fā)展的根本動力。燕京在北京對雪花的阻擊經(jīng)銷商買斷終端產(chǎn)品：燕京啤酒的“買”法是，以兩箱燕京啤酒換一箱或三箱換兩箱的方式從終端店鋪里買走雪花的原汁麥啤酒，然后就近存放在燕京啤酒的經(jīng)銷商處，待機(jī)將這些啤酒轉(zhuǎn)移，并低價銷售，擾亂雪花啤酒的價格體系和啤酒的口感質(zhì)量。在北京市場，燕京啤酒占據(jù)著80%以上的市場份額。因?yàn)榻?jīng)銷商總體上來說還是比較自由的。“哪種產(chǎn)品掙錢就賣那種。”因此培養(yǎng)經(jīng)銷商的忠誠度和讓利給經(jīng)銷商非常重要。報告名稱