【正文】 目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（其中戰(zhàn)略目標(biāo)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)）5 由以下要素構(gòu)成：（1）內(nèi)部環(huán)境（基礎(chǔ)）；（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（重要環(huán)節(jié)）；（3）控制活動(dòng)（具體方式）；（4）信息與溝通（重要條件）；（5）內(nèi)部監(jiān)督（重要保證）；？它包括哪些內(nèi)容？（紅字）答：不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)的分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、互相制約的工作機(jī)制。（1）授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；（2）審核監(jiān)督職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；（3）財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；（4）會(huì)計(jì)記錄職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；（5）會(huì)計(jì)記錄職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。？ 答：① 一要素階段，即內(nèi)部牽制階段。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序。② 二要素階段，即內(nèi)部控制制度階段。將內(nèi)部控制一分為二，以便在研究和評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上確定實(shí)質(zhì)性測(cè)試的范圍和方式。（內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部管理控制）③ 三要素階段，即內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。由控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度、控制程序構(gòu)成。不區(qū)分會(huì)計(jì)控制和管理控制。④ 五要素階段，即內(nèi)部控制整合框架階段?！耙粋€(gè)定義、三項(xiàng)目標(biāo)、五種要素”（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)）⑤ 八要素階段，即風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段。內(nèi)部控制、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。4．人力資源管理中需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)包括哪些？答：人力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個(gè)方面。企業(yè)在人力資源管理的過程中至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)：（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（2）人力資源激勵(lì)約束機(jī)制不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或成本技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄露。（3）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。，應(yīng)當(dāng)遵循的原則有哪些？ 答：企業(yè)建立于實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)把握的原則包括：（1）全面性原則，全面性原則及內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所處單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。（2）重要性原則，內(nèi)部控制的重要性原則及內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，針對(duì)重要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。（3）制衡性原則，內(nèi)部控制的制衡性要求內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配，業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。（4）適應(yīng)性原則，建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。（5）成本效益原則，成本效益原則要求實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡成本與預(yù)期收益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。習(xí)題五1.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)：財(cái)務(wù)報(bào)告》中指出企業(yè)編制，對(duì)外提供和分析利用報(bào)告，應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？ 答：（1）編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。（2）提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序。（3）不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控。？企業(yè)內(nèi)部信息與溝通需要關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)？(紅字)答：（1）內(nèi)部信息傳遞是指企業(yè)內(nèi)部各管理層級(jí)之間通過內(nèi)部報(bào)告形式傳遞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息的過程?？煞譃閮?nèi)部報(bào)告的設(shè)計(jì)、使用及注意事項(xiàng)。（2）關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)：①內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失，功能不健全，內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行。② 內(nèi)部信息傳遞不通暢，不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤，相關(guān)政策措施難以落實(shí)。③ 內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三十五條對(duì)績(jī)效考評(píng)控制提出了具體要求，要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪資以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。常見的績(jī)效考核模式有哪些？請(qǐng)對(duì)戰(zhàn)略管理績(jī)效考核模式（BSC）進(jìn)行評(píng)價(jià)。答：（1）績(jī)效考核模式主要包括：①會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，②經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，③戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。（2）評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的顯著特點(diǎn)是引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)并將評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，平衡計(jì)分卡（BSC）是這一模式的典型代表，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。①優(yōu)點(diǎn)：（a）將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通。（b）有效的實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)間的平衡，強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)間的因果關(guān)系。（c）兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（d）兼顧非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量，增強(qiáng)了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。②缺點(diǎn)：（a）在評(píng)價(jià)目標(biāo)的確定方面，盡管平衡計(jì)分卡從不同方面關(guān)注了客戶、員工等利益相關(guān)者的利益，但忽略了通過利益相關(guān)者分析來認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，因而可能導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地確定提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵動(dòng)因。（b）在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方面，BSC對(duì)于如何選擇特定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)并沒有具體展開。（c）在評(píng)價(jià)方法方面，BSC并沒有給出明確的答案。大題5．2011年9月29日，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)董事會(huì)已宣告正式成立，首屆董事會(huì)的9位成員中，除4位中國(guó)移動(dòng)高管董事外，還有5位外部董事、請(qǐng)結(jié)合董事會(huì)相關(guān)理論對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)。（紅字）答：董事會(huì)是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。我國(guó)《公司法》規(guī)定，股份有限公司的董事會(huì)由519人組成。中國(guó)移動(dòng)董事會(huì)構(gòu)成符合相關(guān)法規(guī)要求。（1）董事會(huì)的基本職能：決策與監(jiān)督，即代表股東集團(tuán)整體利益，批準(zhǔn)和監(jiān)督公司大多數(shù)據(jù)側(cè)的提請(qǐng)和執(zhí)行，負(fù)責(zé)對(duì)高層經(jīng)理的聘用、解雇和補(bǔ)償設(shè)置，尤其是監(jiān)督和評(píng)價(jià)公司總經(jīng)理的管理活動(dòng)及其績(jī)效。（2）董事會(huì)的職責(zé)：①執(zhí)行權(quán)：召集股東會(huì)會(huì)議，并像股東會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東會(huì)的決議； ②宏觀決策權(quán)； ③經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；④機(jī)構(gòu)設(shè)置與人事聘任權(quán)。（3）董事會(huì)由內(nèi)部董事和外部董事構(gòu)成。獨(dú)立董事屬于外部董事。外部董事的作用：①促進(jìn)和完善公司戰(zhàn)略的決策作用；② 具有控制和監(jiān)督公司管理層的作用； ③ 改進(jìn)企業(yè)管理，增加股東財(cái)富；④制衡控股股東，防止控股股東侵害中小股東和債權(quán)人的利益。英國(guó)羅羅公司是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和電力設(shè)備為主的特大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，其中70%以 上出口，是世界上具有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司之一。作為一家現(xiàn)代企業(yè)化的企業(yè)集團(tuán)，其治理模式有以下特點(diǎn)，股權(quán)過度分散，大股東也不進(jìn)入董事會(huì)；外聘5位獨(dú)立董事，內(nèi)定8位執(zhí)行董事；執(zhí)行委員會(huì)有執(zhí)行董事和3位非董事高管組成。請(qǐng)對(duì)該公司的治理模式進(jìn)行評(píng)價(jià)。（紅字）答：（1）該公司屬于典型的英美模式，即外部控制主導(dǎo)型治理模式。英美治理模式的特點(diǎn)：?①董事會(huì)中獨(dú)立董事比例較大。?②公司控制權(quán)市場(chǎng)在外部約束中居于核心地位。?③經(jīng)理市場(chǎng)發(fā)育健全。④經(jīng)理報(bào)酬中的股票期權(quán)比例較大。⑤信息披露完全。英美治理模式的缺陷：（1）由于股權(quán)很分散，因而影響和控制公司經(jīng)營(yíng)者方面股東的力量過于分散，股東大會(huì)“空殼化”比較嚴(yán)重，是的公司的經(jīng)營(yíng)者在管理過程中浪費(fèi)資源并讓公司服務(wù)于他們個(gè)人的自身利益，有時(shí)還會(huì)損害股東的權(quán)益。（2）金融市場(chǎng)是缺乏忍耐性和短視的，外部控制主導(dǎo)型治理模式過于強(qiáng)調(diào)股東利益。從而導(dǎo)致公司對(duì)其他利益相關(guān)者的投資不足，今兒降低了公司潛在財(cái)富的創(chuàng)造。4．某公司出納員張麗娜從公司收發(fā)室截取了顧客李偉給公司的分期付款的1200元支票，存入了由她負(fù)責(zé)的公司零用金銀行存款戶中。然后，在該存款戶中以支付勞務(wù)費(fèi)為由開了一張以自己為收款人的1200元支票，簽名后從銀行中兌取了現(xiàn)金。在與客戶對(duì)賬時(shí)，她將“應(yīng)收賬款—李偉”賬戶余額扣減1200元后作為對(duì)賬金額發(fā)給李偉對(duì)賬單，表示1200元已經(jīng)收到。10天后，她編制了一筆會(huì)計(jì)分錄，借記“銀行存款”，貸記“應(yīng)收賬款—李偉”1200元，將“應(yīng)收賬款——李偉”賬戶調(diào)整到正確余額，但銀行存款賬面余額卻比銀行對(duì)賬單高列了1200元。月底，在編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表時(shí)，她在調(diào)節(jié)表上虛列了兩筆未達(dá)賬項(xiàng)，將銀行存款余額調(diào)節(jié)表調(diào)平。要求：閱讀上述案例資料，就上述情況分析該公司內(nèi)部控制制度中存在哪些缺陷？重要性如何？（紅字）答：（1）缺陷：①付款審核與支票簽發(fā)職責(zé)未分離。②應(yīng)收賬款對(duì)賬不應(yīng)由出納執(zhí)行，應(yīng)由會(huì)計(jì)執(zhí)行。③出納無權(quán)編制記賬憑證，應(yīng)由會(huì)計(jì)完成。④出納無權(quán)編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。該案例中的設(shè)計(jì)缺陷屬于重大缺陷。（2）重要性：重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，針對(duì)重要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。但在此公司內(nèi)部中，存在很多嚴(yán)重的缺陷，并且較為嚴(yán)重，很有可能是導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗的導(dǎo)火線，阻礙公司資金運(yùn)營(yíng)，嚴(yán)重的可能使得公司破產(chǎn)。所以該公司的重要性原則較差，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的程度，完善公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。某上市公司2015年制定了內(nèi)部控制制度，其要點(diǎn)如下：（1）為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；（2）為加快貨款回收，允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款；（3）為擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，允許分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。要求：從內(nèi)控的角度對(duì)該公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行分析，并簡(jiǎn)要說明理由。答：該公司制定的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度存在以下缺陷：（1）按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制范圍——基本規(guī)范》（試行）的要求。單位應(yīng)明確規(guī)定涉及會(huì)計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。單位應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的對(duì)外投資決策機(jī)制和程序，重大投資決策實(shí)行集體審議聯(lián)簽制度。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，違背了授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則，屬于授權(quán)不當(dāng)，同時(shí)也不符合重大投資集體決策的控制要求。（2）按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——銷售與收款》（試行）的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。（3）按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范》（試行）的要求，單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制，嚴(yán)格控制擔(dān)保行為，建立擔(dān)保決策程序和責(zé)任制度。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保，違背了有關(guān)擔(dān)?？刂频囊?，同時(shí)也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的要求。