【正文】 SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。另外，每一個(gè)單項(xiàng)如S又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對(duì)情況有一個(gè)較完整的概念了。在發(fā)達(dá)國(guó)家，許多公司、醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)、工廠、學(xué)校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關(guān)注本單位的發(fā)展。所以，他們經(jīng)常用這種方法進(jìn)行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一兩個(gè)月一次。因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了對(duì)目前的情況、存在的問(wèn)題、條件和環(huán)境的變化經(jīng)常進(jìn)行了解，以期得到較清晰、連續(xù)的跟蹤，并根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)，做出一套相適應(yīng)的計(jì)劃和規(guī)范來(lái)保證達(dá)到目的。他們非常希望知道本單位的市場(chǎng)、產(chǎn)品、顧客、服務(wù)等的定位情況。三、可口可樂(lè)公司的SWOT分析（一）、優(yōu)勢(shì)(Strength)可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)包含了：品牌悠久、良好的質(zhì)量、模仿困難度高、具有創(chuàng)新的精神、強(qiáng)大的營(yíng)銷策略等。品牌悠久?？煽诳蓸?lè)的歷史悠久，1892年艾薩坎德勒以美金2300元取得可口可樂(lè)配方及所有權(quán)，1919年歐尼斯伍德瑞夫財(cái)團(tuán)以2500萬(wàn)美元買下了可口可樂(lè)，運(yùn)用了許多的營(yíng)銷手法，讓可口可樂(lè)公司揚(yáng)名國(guó)際，1892至今也已一百多年的歷史，創(chuàng)造了不朽的成就。可口可樂(lè)公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)占有率高,產(chǎn)品更是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。這使得可口可樂(lè)成為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力。良好的質(zhì)量1987年可口可樂(lè)公司正是在臺(tái)灣高雄廠完工。在1991年獲得經(jīng)濟(jì)部工業(yè)局GMP認(rèn)証，之后也興建了桃園新廠，于1996年得到優(yōu)良廠商的GMP認(rèn)證，1997年得到ISO 9002認(rèn)證，1999年獲得ISO 14001認(rèn)證。不僅如此，可口可樂(lè)也有一套良好的危機(jī)處理辦法，讓消費(fèi)者信賴可口可樂(lè)的質(zhì)量。模仿困難度高?？煽诳蓸?lè)的有著他們不公開的可樂(lè)“秘方”，特殊風(fēng)味與口感是在當(dāng)今市場(chǎng)尚未看見(jiàn)的。雖然飲料業(yè)容易制造，但可口可樂(lè)的高市場(chǎng)占有率以及他的飲料傳奇，是其他公司所難以模仿的。可口可樂(lè)飲料的核心產(chǎn)品之神秘配方處?kù)稑O度保密,使其流行100年後而不衰?？煽诳蓸?lè)公司的產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價(jià)格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅(jiān)。其通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路。有創(chuàng)新的精神可口可樂(lè)在行銷飲料之余，也經(jīng)營(yíng)了許許多多的周邊商品，這些產(chǎn)品為可口可樂(lè)帶來(lái)極大的商機(jī)，也為可口可樂(lè)的知名度扎下了良好的基礎(chǔ)。其具有強(qiáng)勢(shì)行銷能力,體系及企業(yè)廣告?？煽诳蓸?lè)的品牌形象深植人心,已成為消費(fèi)者生活之一部分?？煽诳蓸?lè)公司極具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂(lè)之推出,一上市即造成風(fēng)潮?？煽诳蓸?lè)不斷在外包裝做創(chuàng)新，例如：北京奧運(yùn)期間，我在北京的機(jī)場(chǎng)買到了印有鳥巢圖案的可口可樂(lè)罐裝飲料。（二）、劣勢(shì)(Weakness)可口可樂(lè)公司的劣勢(shì)有組織龐大難以控制不易，產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不高，原料的運(yùn)送成本高等。組織龐大，控制不易?？煽诳蓸?lè)公司的組織極其龐大,控制不易?？煽诳蓸?lè)公司是跨國(guó)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，組織結(jié)構(gòu)及其復(fù)雜，公司人員數(shù)量龐大，分工細(xì)密，這給可口可樂(lè)公司的有效管理帶來(lái)一定的困難。產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不高。可口可樂(lè)是高糖的碳酸飲料，對(duì)人體幾乎沒(méi)有好處，這種刻板印象對(duì)于消費(fèi)者不易消除。在消費(fèi)者眼里，可樂(lè)就代表不健康飲料,因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問(wèn)題，這種印象根深蒂固，不易轉(zhuǎn)變。可口可樂(lè)在體育和音樂(lè)會(huì)上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽(yù)，那就獲得了長(zhǎng)期的消費(fèi)市場(chǎng)。1894年，可口可樂(lè)的明信片上印著三個(gè)身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂(lè)。”1911年可口可樂(lè)公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂(lè)中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對(duì)12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂(lè)標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來(lái)推銷它的產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)的主要消費(fèi)族群(年輕族群)對(duì)其產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂(lè)。桶裝飲料通路遍布廣泛,消費(fèi)者最后所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形)。原料的運(yùn)送成本高。可口可樂(lè)為確保其原料的秘密性，在總公司將飲料濃縮之后運(yùn)送至世界各地，所以運(yùn)送成本也相對(duì)提高。（三）、機(jī)會(huì)(Opportunity)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然要做到跨國(guó)行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者的商機(jī)頗高。飲料品牌形象影響銷售狀況很深。美國(guó)的速食文化與碳酸飲料十分契合。獨(dú)特的吸引力。一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然要做到跨國(guó)行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者的商機(jī)頗高。飲料品牌形象影響銷售狀況很深。美國(guó)的速食文化與碳酸飲料十分契合。市場(chǎng)占有率高?？煽诳蓸?lè)的市場(chǎng)占有率具有50％，他們不斷挺進(jìn)世界各國(guó)。中國(guó)地大人多，當(dāng)然新興的中國(guó)市場(chǎng)也是不容小覷的，不僅如此，可口可樂(lè)更進(jìn)軍美國(guó)電影市場(chǎng)，為彼此打廣告。參加世界與公益活動(dòng)奧運(yùn)是全世界的活動(dòng)，可口可樂(lè)贊助奧運(yùn)，使自己的品牌得以名揚(yáng)國(guó)際，成功的廣告再次為可口可樂(lè)加分，除此之外有著更多的周邊商品。世界杯足球賽的同時(shí)，可口可樂(lè)更是當(dāng)時(shí)熱門的電視廣告。（四）、威脅(Threat)非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)——百事可樂(lè)威脅力十足,而在過(guò)去幾年當(dāng)中可口可樂(lè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯不前的情形,而百事可樂(lè)卻是持續(xù)在成長(zhǎng)當(dāng)中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)等利空因素,對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞后,投資者逐漸失去信心,要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透明化的聲浪日益高漲。健康意識(shí)的抬頭。在這個(gè)健康意識(shí)抬頭的時(shí)代，可口可樂(lè)幾乎可以說(shuō)是垃圾食品。消費(fèi)者追求健康意識(shí)抬頭,勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料的飲用。同業(yè)與替代品的威脅。百事可樂(lè)是以“打敗可口可樂(lè)”為該公司的愿景，可口可樂(lè)雖有廣大的市 場(chǎng)占有率，但百事可樂(lè)在碳酸飲料當(dāng)中是可口可樂(lè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可口可樂(lè)必須要向前推進(jìn)，以免被其他同業(yè)所取代。除了可口可樂(lè)的碳酸飲料以外，市場(chǎng)上許多茶品與咖啡等的需求也相對(duì)瓜分了飲料在世界上的市場(chǎng)，有鑒于此，雖然可口可樂(lè)公司也推出了一系列的非碳酸飲料，但許多替代飲料也在為飲料市場(chǎng)這塊大餅虎視眈眈。全球經(jīng)濟(jì)不景氣。全球景氣不佳當(dāng)然影響了飲料的銷售業(yè)績(jī)，如何在如此惡劣的環(huán)境下繼續(xù)生存并成長(zhǎng)，可口可樂(lè)公司必須有著良好的應(yīng)對(duì)方式。4.、增加回收成本。在87年政府法令，一般物品及容器回收清除處理費(fèi)，再加上鋁罐、保特瓶、PVC塑膠瓶，且費(fèi)率上升，加重了營(yíng)運(yùn)成本。四、結(jié)束語(yǔ)我們覺(jué)得可口可樂(lè)真的是一家非常成功的企業(yè)，它具有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和良好的企業(yè)形象，極強(qiáng)的研發(fā)能力以及行銷能力，而且也是該產(chǎn)業(yè)的優(yōu)先進(jìn)入者，其產(chǎn)品擁有的神秘配方，市場(chǎng)占有率高。在追求健康的時(shí)代次時(shí)代潮流中，該公司必須運(yùn)用強(qiáng)大的研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成分，除保留可樂(lè)原味（神秘配方）外，應(yīng)剔除會(huì)影響健康的成分（或以其他成分代替），強(qiáng)調(diào)健康產(chǎn)品。運(yùn)用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)，開發(fā)新種產(chǎn)品，再次創(chuàng)造另一風(fēng)潮?？梢酝高^(guò)合并或搜狗在其他國(guó)家擁有獨(dú)特企鵝暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國(guó)的產(chǎn)品線更加完備（諸如在臺(tái)灣信喜實(shí)業(yè)生產(chǎn)的開喜烏龍茶）。透過(guò)強(qiáng)勢(shì)廣告，加強(qiáng)年輕族群的產(chǎn)品認(rèn)同感，以爭(zhēng)取目前比較喜歡百事可樂(lè)的年輕消費(fèi)者階層。我們可以在大大小小的商品中發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)的蹤跡。我們藉由對(duì)于可口可樂(lè)的SWOT分析，了解企業(yè)背后的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，更進(jìn)一步對(duì)于可口可樂(lè)的營(yíng)運(yùn)有更深的了解。我們應(yīng)該要截取它的優(yōu)點(diǎn)，并以它的缺失做為借鏡，以此作為我們?nèi)蘸鬀Q策的經(jīng)驗(yàn)。