【正文】 對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關(guān)工作的一個序幕。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。1，通過向媒體發(fā)布新聞稿的形式，間接透露有關(guān)信息，表明公司的立場和態(tài)度。而當(dāng)問題已經(jīng)查明，而且已經(jīng)在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方式。但風(fēng)險是容易被媒體和公眾認(rèn)為態(tài)度不誠懇，從而帶來不良影響。采用這種方式將考驗企業(yè)新聞發(fā)言人的素質(zhì)和能力，但處理得好，卻可以給企業(yè)樹立良好的公眾形象；反之，則會給企業(yè)臉上抹黑。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。如果出現(xiàn)問題的原因已經(jīng)基本查明，公司將在發(fā)布會上通過媒體向公眾致歉，宣布回收已經(jīng)在市場上流通的產(chǎn)品，必要時甚至向消費者提供補償或賠償?？煽诳蓸吩?00個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國(Fruitopia)以及大浪(Surge)。二、SWOT分析SWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。SWOT分析(SWOT analysis)是協(xié)助主管制訂策略，比較優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)。劣勢可能是，沒有可靠的供應(yīng)商和缺乏備用生產(chǎn)力。威脅可能有來自競爭者的威脅，或是有更多競爭者會進入這個市場。意思分別為：S，強項、優(yōu)勢；W，弱項、劣勢；0，機會、機遇；T，威脅、對手。第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。在發(fā)達國家，許多公司、醫(yī)院、政府機構(gòu)、工廠、學(xué)校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關(guān)注本單位的發(fā)展。因為他們已經(jīng)習(xí)慣了對目前的情況、存在的問題、條件和環(huán)境的變化經(jīng)常進行了解，以期得到較清晰、連續(xù)的跟蹤，并根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)，做出一套相適應(yīng)的計劃和規(guī)范來保證達到目的。三、可口可樂公司的SWOT分析（一）、優(yōu)勢(Strength)可口可樂的優(yōu)勢包含了：品牌悠久、良好的質(zhì)量、模仿困難度高、具有創(chuàng)新的精神、強大的營銷策略等。可口可樂的歷史悠久，1892年艾薩坎德勒以美金2300元取得可口可樂配方及所有權(quán)，1919年歐尼斯伍德瑞夫財團以2500萬美元買下了可口可樂，運用了許多的營銷手法，讓可口可樂公司揚名國際，1892至今也已一百多年的歷史，創(chuàng)造了不朽的成就。這使得可口可樂成為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。在1991年獲得經(jīng)濟部工業(yè)局GMP認(rèn)証，之后也興建了桃園新廠，于1996年得到優(yōu)良廠商的GMP認(rèn)證，1997年得到ISO 9002認(rèn)證，1999年獲得ISO 14001認(rèn)證。模仿困難度高。雖然飲料業(yè)容易制造，但可口可樂的高市場占有率以及他的飲料傳奇，是其他公司所難以模仿的?？煽诳蓸饭镜漠a(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨特風(fēng)味(神秘配方)及價格公道等特色。其通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強大銷售通路。其具有強勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告?？煽诳蓸饭緲O具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風(fēng)潮。（二）、劣勢(Weakness)可口可樂公司的劣勢有組織龐大難以控制不易，產(chǎn)品營養(yǎng)價值不高，原料的運送成本高等?？煽诳蓸饭镜慕M織極其龐大,控制不易。產(chǎn)品營養(yǎng)價值不高。在消費者眼里，可樂就代表不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題，這種印象根深蒂固，不易轉(zhuǎn)變。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。”1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產(chǎn)品。桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形)。可口可樂為確保其原料的秘密性，在總公司將飲料濃縮之后運送至世界各地，所以運送成本也相對提高。碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者的商機頗高。美國的速食文化與碳酸飲料十分契合。一般軟性飲料業(yè)進入障礙低,然要做到跨國行銷則高。飲料品牌形象影響銷售狀況很深。市場占有率高。中國地大人多，當(dāng)然新興的中國市場也是不容小覷的，不僅如此，可口可樂更進軍美國電影市場，為彼此打廣告。世界杯足球賽的同時，可口可樂更是當(dāng)時熱門的電視廣告。飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰(zhàn)者)——百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前的情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中。在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞后,投資者逐漸失去信心,要求美國企業(yè)財務(wù)透明化的聲浪日益高漲。在這個健康意識抬頭的時代，可口可樂幾乎可以說是垃圾食品。同業(yè)與替代品的威脅。除了可口可樂的碳酸飲料以外，市場上許多茶品與咖啡等的需求也相對瓜分了飲料在世界上的市場，有鑒于此，雖然可口可樂公司也推出了一系列的非碳酸飲料，但許多替代飲料也在為飲料市場這塊大餅虎視眈眈。全球景氣不佳當(dāng)然影響了飲料的銷售業(yè)績，如何在如此惡劣的環(huán)境下繼續(xù)生存并成長，可口可樂公司必須有著良好的應(yīng)對方式。在87年政府法令，一般物品及容器回收清除處理費，再加上鋁罐、保特瓶、PVC塑膠瓶，且費率上升，加重了營運成本。在追求健康的時代次時代潮流中，該公司必須運用強大的研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成分，除保留可樂原味（神秘配方）外，應(yīng)剔除會影響健康的成分（或以其他成分代替），強調(diào)健康產(chǎn)品?？梢酝高^合并或搜狗在其他國家擁有獨特企鵝暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國的產(chǎn)品線更加完備（諸如在臺灣信喜實業(yè)生產(chǎn)的開喜烏龍茶）。我們可以在大大小小的商品中發(fā)現(xiàn)可口可樂的蹤跡。我們應(yīng)該要截取它的優(yōu)點，并以它的缺失做為借鏡，以此作為我們?nèi)蘸鬀Q策的經(jīng)驗