【正文】 搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預(yù)測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理配置機械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設(shè)施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中 標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。對策和辦法合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少彙ｍ椖坎孔孕胁少彽牟牧媳仨氉龅截洷热?，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及 時辦理結(jié)算。教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風(fēng)險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責(zé)任，切實解決包盈不包虧的問題。選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中最重要的一關(guān)。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責(zé)任，并層層落實到各個崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負責(zé)，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。我認為從整個工程項目來說，設(shè)計的“黑洞”是關(guān)鍵。建筑設(shè)計第一，結(jié)構(gòu)設(shè)計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項目，建筑設(shè)計偏面強調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設(shè)計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業(yè)主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔(dān)一點責(zé)任。就拿我們的小地方來說，設(shè)計的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規(guī)范要求就會通過，而建筑不合理的設(shè)計或結(jié)構(gòu)的安全系數(shù)放了幾倍的設(shè)計就不會去管了，這是在嚴重浪費國家的資源啊！成本管理是項目管理中的重點。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應(yīng)該從投標階段做起，做好投標報價工作，計算好每一分部分項工程的成本，權(quán)衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標時根據(jù)業(yè)主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導(dǎo)致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！工程施工階段的成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，會帶領(lǐng)他的隊伍保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)，而且會給大家?guī)砘貓??？梢袁F(xiàn)實中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領(lǐng)導(dǎo)都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質(zhì)都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費心思了，而且會管理的很好！這一天應(yīng)該會到來的！對控制項目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質(zhì)的企業(yè),要控制項目成本管理的“黑洞”,強化和落實企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向。要切實地控制“黑洞”,關(guān)鍵是對項目管理班子的管理,而對項目管理班子管理最有效的辦法是采取和實行項目質(zhì)量和項目成本分包制。即由項目管理班子對項目成本負責(zé)，要具體化、數(shù)字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而不為呢！