【正文】 實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！比耙粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工“中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。目標管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標的設(shè)定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 PDCA循環(huán)。、權(quán)、利相結(jié)合的原則項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。三、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣。干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上。形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。通過調(diào)查，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設(shè)，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。，避免法律損失施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。四、結(jié)束語工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。第五篇：淺談如何控制工程項目材料成本淺談如何控制工程項目材料成本［摘要］目前，在我國建筑市場微利潤形勢下做好材料成本控制，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。文章就如何做好材料成本控制提出建議和措施。［關(guān)鍵詞］控制；工程項目；材料成本［作者簡介］陳鳳，廣西壯族自治區(qū)冶金建設(shè)公司，研究方向：成本控制，廣西柳州，545002［中圖分類號］ ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 10077723（2007）0901210001當前，我國的建筑市場競爭十分激烈，建筑施工企業(yè)贏利空間逐漸縮小，形勢迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。而材料費用占工程成本的比例很大，因此，做好材料成本控制是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。目前，企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，尤其是在材料成本控制方面，施工所用的物料費用占整個項目成本中的比重最大，達60%以上，因此降低成本的潛力最大。多數(shù)企業(yè)在施工準備階段的用料計劃計算得不準確，進料時把關(guān)不嚴，質(zhì)量和數(shù)量的誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重；在堆放物料的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件，有的工程竣工后，物料剩余現(xiàn)象嚴重。針對以上情況，采取如下措施：一、編制項目預(yù)算成本，嚴格限額領(lǐng)料控制制度在項目的開工階段，就應(yīng)該根據(jù)合同價格的構(gòu)成，重新調(diào)整編制預(yù)算成本，才能對工程實施的全過程起到比較、控制的作用。其基本的做法是：編制項目預(yù)算成本，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。嚴格限額領(lǐng)料控制制度，按理論加損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，減少物料成本損失。在施工經(jīng)驗方面，以鋼結(jié)構(gòu)廠房為例，由此可節(jié)約材料、增加效益。對于節(jié)約了材料的施工隊伍，公司給予獎勵；而超額領(lǐng)料的施工隊伍，則扣其工程款予以處罰。采用此種手段調(diào)動人員的積極性，達到控制材料成本的目的。二、制定采購計劃，選擇供應(yīng)商首先檢查倉庫存貨情況，制定采購計劃。下一步進行市場調(diào)研，在充分掌握物資采購信息的基礎(chǔ)上，論質(zhì)比價，對耗量大、價款總額大的材料采取招標方式，公開競價、擇優(yōu)選定，降低采購成本。將材料采購任務(wù)分配給每個采購員，每人負責若干種主要原材料的采購。最后，根據(jù)各種原材料的目標成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個采購員的經(jīng)濟責任完成情況。三、施工階段的材料成本控制在施工前期的準備階段，對材料核數(shù)定量方面盡量做到準確，過多或不足都不利于成本的控制。對照預(yù)算成本作出評價，采取積極的防范措施糾正偏差。在項目的施工階段，嚴格材料進場驗收，做到賬物相符，改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。工程進入收尾，避免出現(xiàn)工完料不盡的情況，并安排專人負責周轉(zhuǎn)材料的回收，杜絕浪費現(xiàn)象。四、材料成本的動態(tài)管理材料成本并不是一成不變的，在實際施工過程中，隨著工程量調(diào)整、工期變化、材料價格變動，成本都會發(fā)生變化。在總價包干和綜合單價包干的合同中，材料的價格是不作調(diào)整的，這就要求施工單位規(guī)避材料價格風險，主要措施除了加強市場實時的詢價力度外，還要有自己的價格信息網(wǎng)和可靠的供應(yīng)商隊伍。市場的變化誰都不能左右，一旦遇到某一種或幾種主要材料價格大幅度漲價的情況，就無法保證工程的順利進行，并增加工程成本。五、材料費索賠由于客觀原因材料價格大幅度上漲；非承包商責任工程延期導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費用，都可進行材料費的索賠。承包商要建立健全材料管理制度，記錄建材的進貨日期和價格，建立領(lǐng)用制度，以便索賠時能準確地分離出索賠事項所引起的材料額外耗用量。為證明材料單價的上漲，承包商應(yīng)提供可靠的訂貨單、采購單或官方公布的材料價格調(diào)整指數(shù)。建筑施工企業(yè)面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在材料成本部分挖掘潛力，制定材料成本的控制措施、推行責任制和獎懲制，有利于增強全體管理人員的材料成本意識和主人翁精神，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。