【導(dǎo)讀】與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說(shuō)明并表。權(quán)保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤(pán)，允許論文被查閱和借閱。人授權(quán)暨南大學(xué)可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編學(xué)位論文。在制造業(yè)中實(shí)施進(jìn)行了綜述，主要涉及到國(guó)內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀。在簡(jiǎn)明分析長(zhǎng)沙博士公司目

　　

【正文】 上安全庫(kù)存的建立是否科學(xué)合理關(guān)系到公司應(yīng)對(duì)需求變化，故其建立應(yīng)根據(jù)有效的市場(chǎng)預(yù)測(cè)量，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)計(jì)算和設(shè)定原材料和成品安全庫(kù)存，結(jié)合客戶需求方差和供應(yīng)方差在 SAP 系統(tǒng)內(nèi)建立動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存，并保持持續(xù)性的更新。 24 因?yàn)樘崆笆遣还潭ǖ?，其安全?kù)存公式： 錯(cuò)誤 !未找到引用源。 注：安全庫(kù)存 SS、日需求量的標(biāo)準(zhǔn)差 、提前期為 L(補(bǔ)貨提前期和采購(gòu)提前期 )、定義 k 為調(diào)整系數(shù)，時(shí)間單位周期為 T(T=周、旬、 月、季等 )。 精益管理中運(yùn)用 SAP 需求計(jì)劃信息系統(tǒng) 在精益環(huán)境下，價(jià)值流的快節(jié)奏不間斷和團(tuán)隊(duì)工作的高效率需要技術(shù)含量很好的信息系統(tǒng)。這正好需要將 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用到精益制造的新型企業(yè)。由于充分人的作用和拉式生產(chǎn)計(jì)劃與可視化管理是精益思想所極力推崇的。 目前長(zhǎng)沙博世使用的是 SAP 系統(tǒng)（ ERP 管理軟件中最優(yōu)秀的），但是 SAP 系統(tǒng)傾向于 MRP 封閉式運(yùn)作，與在制品之間不進(jìn)行直接溝通；而 kanban 是可視性在制品管理與SAP 系統(tǒng)是一個(gè)很好的互補(bǔ)，因此將拉動(dòng)系統(tǒng)與 MRP 結(jié)合是較好。管理信息系統(tǒng)需要更進(jìn)一步的發(fā)展 ,其強(qiáng)大的功能 ,機(jī)械化但簡(jiǎn)潔拉動(dòng)系統(tǒng)聯(lián)合信息系統(tǒng) , 生成材料需求訂單和生產(chǎn)要求的訂單 ,并將看板信息轉(zhuǎn)換成電子信息在 SAP 系統(tǒng)中處理，然后傳送到企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商處，減少計(jì)劃的層次，增加了對(duì)每一個(gè)內(nèi) /外訂單的各種狀態(tài)的跟蹤能力。這同時(shí)下一階段的博世持續(xù)改善項(xiàng)目。 長(zhǎng)沙博世外部供應(yīng)鏈的精益改進(jìn) 選擇合適的供應(yīng)商構(gòu)建長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 改變傳統(tǒng)的買(mǎi)賣(mài)雙方的敵對(duì)關(guān)系和處于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，因?yàn)檫@種關(guān)系是“單贏”關(guān)系。RBCC 采取的是像日本豐田公司一樣，將價(jià)值流同供應(yīng)商緊密相連，充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈作用。主要 采取的是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的供求關(guān)系，將供應(yīng)商視為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者與生產(chǎn)的合作者。 在合作伙伴的選擇上，主要考慮以下幾點(diǎn)： 1)相同或相似的文化 2)雙方的高度信任 25 3)相互兼容的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持電子信息共享 4)產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng) 因此， RBCC 在利用自身優(yōu)勢(shì)，在原材料的選擇上，積極扶持國(guó)內(nèi)企業(yè)，如無(wú)錫的一些廠商，這與博世無(wú)錫公司合作的良好基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)。而在零部件包裝方面， RBCC 在堅(jiān)持包裝供應(yīng)商在 RBCC 5 公里范圍的原則下，充分利用自身品牌優(yōu)勢(shì)，建立了良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系。 RBCC 與供應(yīng)商之間建立的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系便可充分保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行，有效提高客戶的滿意率，達(dá)到共贏的目的。 建立供應(yīng)鏈下游拉動(dòng)系統(tǒng) 1)了解客戶需求，加強(qiáng)企業(yè)間的信息交流 在于供應(yīng)商和客戶建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系后，充分利用電子信息平臺(tái)，增進(jìn)各企業(yè)間的信息交流。 首先要及時(shí)了解客戶需求，掌握動(dòng)態(tài)的訂單需求。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)忠蕾嚧罅康膶?shí)時(shí)信息，其及時(shí)的傳遞十分重要，如銷(xiāo)售時(shí)信息直接傳遞給供應(yīng)商并制造訂單。同時(shí)，賣(mài)主允許客戶查詢庫(kù)存信息，了解產(chǎn)品的基本情況包括庫(kù)存地點(diǎn)。在博世，其工廠附近有中間庫(kù)房，可以通過(guò)電子看板及時(shí)聯(lián)系，并通過(guò)電 子網(wǎng)絡(luò)處理客戶的采購(gòu)要求。同時(shí)中間庫(kù)房再將適時(shí)消耗信息傳遞給博世的物流部。 由于消費(fèi)者的需求時(shí)常變化。 RBCC 便逐步的改變以求滿足，實(shí)行通過(guò)企業(yè)的需求看板拉動(dòng)供應(yīng)商的供貨，這樣可以帶動(dòng)供應(yīng)鏈下游的精益運(yùn)行。加上與供應(yīng)商和第三方物流企業(yè)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，很好的保證了供應(yīng)商以生產(chǎn)或運(yùn)作計(jì)劃的形式共享了企業(yè)的需求信息。供應(yīng)商就能縮短反應(yīng)時(shí)間，有效的減少波動(dòng)性。這樣便能夠使得庫(kù)存保持最低狀況，降低了成本并能有效的提高服務(wù)水平。 2)因地制宜，改進(jìn)并擴(kuò)大成果 26 RBCC 推崇的是 “milkrun”取貨 (循環(huán)取貨 )方式 。長(zhǎng)期以來(lái)， RBCC 主要采取的是通過(guò)第三物流公司（如中外運(yùn)久凌）根據(jù)不同供應(yīng)商的分布情況設(shè)計(jì)零部件的配送路線把原材料分別送到博世。但有些公司的零部件體積較大且數(shù)量不同，在運(yùn)輸?shù)臅?huì)浪費(fèi)車(chē)的體積，便采取供應(yīng)商自己配送到 RBCC。但不管哪種方式都不得影響生產(chǎn)。通過(guò) “牛奶取貨”的方式，有效降低運(yùn)輸成本 30％左右，這對(duì)于博世和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是非常劃算。 4 長(zhǎng)沙博世 公司的精益生產(chǎn)的實(shí)施 生產(chǎn)工序與工作中心 的確定 為了更加清晰的了解博世公司原材料庫(kù)存高企以及在在制品情況，系統(tǒng)運(yùn)作小組深入車(chē)間一線，與工人、車(chē)間小組 長(zhǎng)和一線管理人員深入探討解決方案，從車(chē)間的反饋情況主要集中在備料組在領(lǐng)料時(shí)一次性將項(xiàng)目物料全部領(lǐng)出，有些物料車(chē)間當(dāng)前并不需要，有的甚至完全不需要車(chē)間裝配（如發(fā)現(xiàn)場(chǎng)安裝的物料以及提供給客戶的備品備件），而物料備料組則反饋，根本無(wú)法在領(lǐng)料單上分清哪些是車(chē)間物料，哪些是當(dāng)前物料等等。 針對(duì)反饋上來(lái)的問(wèn)題系統(tǒng)制作如下魚(yú)骨圖（圖 41）的分析： 圖 41 生產(chǎn)工序魚(yú)骨圖 從圖 41 我們可以清晰的看到物料劃分和工序不明確是車(chē)間在制品堆積過(guò)多原材料的主要原因，其次是過(guò)早領(lǐng)料和管理不善引起的。對(duì)系統(tǒng)運(yùn)作小組再次通 過(guò)實(shí)地下車(chē)間裝配，以及召集車(chē)間組長(zhǎng)和一線骨干員工進(jìn)行座談會(huì)，對(duì)公司產(chǎn)品的裝配有了深入了解后，初步將車(chē)間的生產(chǎn)工序分為如圖 32 所示工序： 27 圖 42 工藝順序 生產(chǎn)工藝順序確定之后，根據(jù)各工序的特性制定了工作中心 Working Center， 如圖43。 圖 43 工作中心 即設(shè)定了四個(gè)工作中心：骨架、銅排、柜子與抽屜車(chē)間， MNS 生產(chǎn)部經(jīng)理根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)作 部的建議及時(shí)調(diào)整了人員分配同時(shí)將原來(lái)按項(xiàng)目小組分工改為按照工作中心設(shè)置為骨架組、銅排組、柜子組以及抽屜組，調(diào)整后同時(shí)注重原來(lái)項(xiàng)目小組的多技能能手的訓(xùn)練。 BOM 方案設(shè)計(jì)的調(diào)整及物料主數(shù)據(jù)的重新維護(hù) 設(shè)定完工作中心后，并不意味著物料就會(huì)自動(dòng)的根據(jù)工作中心自動(dòng)流動(dòng)，我們還需要在 BOM 中體現(xiàn)工作中心以及物料能夠讓大家識(shí)別是屬于哪個(gè)工作中心的。這就需要ED 工程部門(mén)在 BOM 設(shè)計(jì)方案時(shí)考慮到工作中心同時(shí)維護(hù)工作中心所屬物料。 博世 公司原先的設(shè)計(jì)方案都是基于德國(guó)的 ME 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)進(jìn)行的，基于 ME設(shè)計(jì)的好處就是可以保 持和國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)同步并及時(shí)更新技術(shù)設(shè)計(jì)，但是所不同的是 ME 方案在 BOM 設(shè)計(jì)時(shí)從柜體到原料之間就只有一層，如圖 44 所示。 28 圖 44 BOM 設(shè)計(jì) 為了讓 BOM 適應(yīng)工作中心設(shè)置的需要，系統(tǒng)運(yùn)作小組像德國(guó)的 ME 系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案負(fù)責(zé)人提交了變更設(shè)計(jì)的請(qǐng)求，變更后的 BOM 設(shè)計(jì)變更為如圖 35 所示， 圖 45 BOM 設(shè)計(jì)變更 同時(shí)電氣方案也嚴(yán)格按照電氣回路重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，抽出式方案按照可獨(dú)立生產(chǎn)的方案設(shè)置，即將抽屜方案設(shè)置為半成品。完成了 BOM 方案設(shè)計(jì)變更之后，物料維護(hù)員通過(guò)工作中心的數(shù)據(jù)維護(hù) 后，只要工程師按照工作中心下物料后，該物料即為該工作中心的專(zhuān)屬物料。 完成了工作中心設(shè)置和物料主數(shù)據(jù)維護(hù)后我們重新對(duì)庫(kù)存的物料進(jìn)行了分析，圖36： 29 圖 46 物料數(shù)據(jù) 對(duì)圖 46 分析后我們發(fā)現(xiàn)工序在后面的抽屜組、柜子組所占的庫(kù)存比例是前兩道工序的兩倍，也告訴了我們 H 公司生產(chǎn)物流中庫(kù)存高企，物流不暢的原因之一是過(guò)早采購(gòu)和過(guò)早領(lǐng)料。 經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析抽屜組和柜子組物料中有 6%的物料是提供給客戶的物料，同時(shí)銅排組物料中有 3%是現(xiàn)場(chǎng)裝配物料。也就是說(shuō)生產(chǎn)車(chē)間領(lǐng)到 的物料有 5%左右的物料是生產(chǎn)所不需要的。 針對(duì)以上問(wèn)題，系統(tǒng)運(yùn)作小組討論后的優(yōu)化方案如下： 領(lǐng)料申請(qǐng)調(diào)整為工作中心按需領(lǐng)料，解決過(guò)早領(lǐng)料的問(wèn)題； 縮短采購(gòu)前置期以，解決過(guò)早采購(gòu)的問(wèn)題； 要求設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)方案時(shí)將備品備件和現(xiàn)場(chǎng)物料單獨(dú)打包上傳 BOM，解決車(chē)間庫(kù)存不需要使用的原材料問(wèn)題。 開(kāi)放性庫(kù)存與看板管理 原先按照項(xiàng)目領(lǐng)料，多為根據(jù) BOM 單小批量多批次領(lǐng)料，物料需求計(jì)劃也根據(jù)項(xiàng)目需求小批量多批次的下單訂料。 為了適應(yīng)工作中心 Working Center 設(shè)置的需求，同時(shí)減少頻繁下單和領(lǐng)料頻次，對(duì)常用的物料進(jìn)行開(kāi)放性庫(kù)存管理，即設(shè)置好每批次的固定領(lǐng)料量后，領(lǐng)料時(shí)不按照 BOM單領(lǐng)料，而是按照設(shè)置在車(chē)間的雙箱看板量領(lǐng)料。同時(shí)采購(gòu)也按照看板數(shù)量向供應(yīng)商下訂單。 看板量的設(shè)置。為了降低庫(kù)存，每個(gè)物料的看板都只設(shè)置一天的周轉(zhuǎn)量，同時(shí)看板量每月檢查，確?？窗宓臏?zhǔn)確性。 物料庫(kù)存托管 設(shè)置好雙箱看板后，對(duì)于周邊供應(yīng)商，要求供應(yīng)商每天關(guān)注看板數(shù)量的變動(dòng)并及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。對(duì)于物料庫(kù)存托管，公司在倉(cāng)庫(kù)劃出一塊區(qū)域，并把相關(guān)區(qū)域指定給供應(yīng)商，同時(shí)要求供應(yīng)商每天定期巡查庫(kù)存變動(dòng)情況，確保庫(kù)存保持看板雙箱的量。 30 投 產(chǎn)的單元系統(tǒng)化 盡管進(jìn)行了上述的努力，庫(kù)存雖降低了，但是物料周轉(zhuǎn)率提高并不是很多，物流改善還不是很顯。通過(guò)對(duì)成品庫(kù)存的研究，我們發(fā)現(xiàn)，大部分的成品在入庫(kù)的一周之內(nèi)都將發(fā)給客戶，而留在倉(cāng)庫(kù)里的成品絕大部分是某個(gè)大項(xiàng)目因?yàn)轫?xiàng)目還沒(méi)有全部完工而產(chǎn)生的庫(kù)存。 系統(tǒng)運(yùn)作小組在通過(guò) MPS 總監(jiān)向銷(xiāo)售部門(mén)了解到，其實(shí)客戶接受我們的產(chǎn)品時(shí)也不是一次性全部安裝調(diào)試，而是按照系統(tǒng)一個(gè)一個(gè)的調(diào)試。經(jīng)過(guò)分析后，要求生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)在投產(chǎn)大型項(xiàng)目是，嚴(yán)格按照系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)單獨(dú)下生產(chǎn)訂單，同時(shí)在滿足客戶需求的同時(shí)，將項(xiàng)目的從投產(chǎn)到項(xiàng)目完工的 時(shí)間適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)。這樣做的目的是，第一，確保按系統(tǒng)投產(chǎn)不受項(xiàng)目進(jìn)度影響；第二，前期投產(chǎn)的系統(tǒng)如果發(fā)生工程更改后續(xù)投產(chǎn)的可以盡可能避免工程更改；第三，便于物料需求計(jì)劃的確定以及合理的采購(gòu)物料交貨進(jìn)度。 圖 47 投產(chǎn)訂單號(hào)更改對(duì)比 從圖 37 可以發(fā)現(xiàn)，投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化（小批量生產(chǎn)）同樣可以避免提前領(lǐng)料和提前采購(gòu)的問(wèn)題，也間接推進(jìn)了公司生產(chǎn)物料的周轉(zhuǎn)率。 車(chē)間生產(chǎn)布局與倉(cāng)庫(kù)物料存儲(chǔ)的布局優(yōu)化 經(jīng)過(guò)努力，庫(kù)存降下來(lái)了，原先隱藏在高庫(kù)存低周轉(zhuǎn) 冰山后面的生產(chǎn)布局不合理以及倉(cāng)庫(kù)物料存儲(chǔ)布局不合理的問(wèn)題就顯現(xiàn)了。主要是物料在流轉(zhuǎn)工程中迂回運(yùn)輸現(xiàn)象嚴(yán)重。通過(guò)調(diào)整空間布局，做到物料在流轉(zhuǎn)時(shí)做到一個(gè)流。 1） 根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整調(diào)整生產(chǎn)線， 2） 抽屜組生產(chǎn)線采用履帶輸送物料，生產(chǎn)線 U 型布置 3） 各組長(zhǎng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管控和監(jiān)督 4） 推行可移動(dòng)工作小車(chē) 31 5） 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，培訓(xùn)多技能能手 倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)位貨位劃分與包裝單元化 倉(cāng)庫(kù)劃分倉(cāng)儲(chǔ)存儲(chǔ)區(qū)位分類(lèi)并制定相應(yīng)的存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。 倉(cāng)庫(kù)的貨架貨位編制號(hào)碼，并將常用物料按照預(yù)先編制好的貨位好存儲(chǔ)，同時(shí)在 SAP系統(tǒng)上維護(hù)，使所有需要該物料的 人只要通過(guò) SAP 就可以知道該物料的存儲(chǔ)區(qū)域。 同時(shí)要求供應(yīng)商對(duì)常用物料送料時(shí)使用合適的容器，每個(gè)容器存儲(chǔ)量是固定的，嚴(yán)禁使用紙箱包裝，以減少倉(cāng)庫(kù)揀貨發(fā)料和車(chē)間使用時(shí)拆卸外包裝的無(wú)效工作。 32 5 總結(jié) 基于 JIT 模式的精益物流的目標(biāo)是是在正確的時(shí)間提供正確的服務(wù)。本文通過(guò)對(duì)RBCC 的研究，根據(jù) RBCC 在物流運(yùn)作管理中存在的不足，如，其計(jì)劃不夠科學(xué)，主要以經(jīng)驗(yàn)為主，使得庫(kù)存不在預(yù)測(cè)范圍內(nèi)；在制品庫(kù)存過(guò)高，空間和資金浪費(fèi)過(guò)高。推動(dòng)式的生產(chǎn)方式從整體上導(dǎo)致了較高的物流成本。 本文通過(guò)對(duì)其精益物流應(yīng)用的研究 ，就其計(jì)劃方法的改進(jìn)，生產(chǎn)線的送料系統(tǒng)和均衡生產(chǎn)的方法，并建立了所有物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過(guò)如上措施的實(shí)施，從整體上優(yōu)化了該零配件廠的物流運(yùn)作，從很大程度上，提高了客戶服務(wù)水平，降低了整體的物流成本。具體地對(duì)博世公司 的生產(chǎn)物流現(xiàn)狀進(jìn)行分析，了解該公司目前的物流運(yùn)作狀況，并針對(duì)該公司的部分生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)提出優(yōu)化對(duì)策。使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過(guò)度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制。未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司的生產(chǎn)物流的成本的控制，將大大影響公司的生產(chǎn)總成本，從而制約公司的市場(chǎng)地位。企業(yè)生產(chǎn)物流的生產(chǎn)工序與工作 中心是整個(gè)生產(chǎn)物流運(yùn)作的基本框架，因此要了解分析一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)物流狀況首先要從生產(chǎn)工序與工作重心入手。其次，庫(kù)存、物料管理及周轉(zhuǎn)率是影響生產(chǎn)物流的重要因素。因此從以上諸因素等逐步對(duì)該企業(yè)的生產(chǎn)物流進(jìn)行分析，并找出優(yōu)化對(duì)策。 在實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)效果也暴露了不足之處，需要加強(qiáng)改進(jìn)。 1)必須提高國(guó)內(nèi)供應(yīng)商質(zhì)量 國(guó)內(nèi)的一些供應(yīng)商提供的原材料在抵達(dá)公司后，較容易出現(xiàn)重要的缺陷，樣品在審核中沒(méi)有達(dá)到要求。其實(shí)最主要的是國(guó)內(nèi)的汽車(chē)零部件的質(zhì)量仍處于世界中下水平，會(huì)對(duì)博世的檢驗(yàn)和生產(chǎn)產(chǎn)生影響。 2)需要持續(xù)性降低庫(kù)存 33 在 實(shí)施精益管理后，庫(kù)存有所下降，但是客戶需求波動(dòng)過(guò)大，進(jìn)口零件的訂貨的預(yù)測(cè)難度較大，加上汽車(chē)市場(chǎng)復(fù)雜多變，且進(jìn)口件采購(gòu)周期長(zhǎng)，導(dǎo)致庫(kù)存成本壓力依舊較大。有待于繼續(xù)降低，以增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。 3)拉動(dòng)管理中細(xì)節(jié)問(wèn)題尚待改善 在拉動(dòng)系統(tǒng)原則中，內(nèi)部運(yùn)輸?shù)难a(bǔ)貨交付時(shí)間短 (最多 60分鐘 )由于看板卡丟失以及局部信息傳遞影響到分料不及時(shí)而未能達(dá)到目標(biāo)。拉動(dòng)生產(chǎn)涉及環(huán)節(jié)較多，一些細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)有考慮全面，導(dǎo)致缺料情況發(fā)生，出現(xiàn)無(wú)效等