【正文】 購(gòu)買(mǎi)的用戶(hù)，客服人員把拿到的手機(jī)號(hào)交給這個(gè)用戶(hù)所在地區(qū)的加盟店，讓加盟店跟用戶(hù)進(jìn)行線(xiàn)下對(duì)接，并力促成交。這個(gè)方法的好處是可以用數(shù)據(jù)考核和細(xì)化管理，每個(gè)用戶(hù)進(jìn)入官網(wǎng)后都會(huì)留下訪(fǎng)問(wèn)量記錄，一天的訪(fǎng)問(wèn)量有很清晰的數(shù)據(jù)，每個(gè)客服人員工作的目標(biāo)是拿到用戶(hù)的手機(jī)號(hào)，這時(shí)績(jī)效考核就很容易把控，用留下的手機(jī)號(hào)額用戶(hù)數(shù)除以總訪(fǎng)問(wèn)量就是客服團(tuán)隊(duì)的績(jī)效比例。當(dāng)客服把用戶(hù)的手機(jī)號(hào)交給線(xiàn)下加盟店，加盟店每天的成交量就可以計(jì)算出百分比，用實(shí)際成交量除以進(jìn)店率。用數(shù)據(jù)管控，一是可以讓每個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任分得很清楚，通常情況下加盟店生意不好就認(rèn)為是客服推廣不賣(mài)力，而客服認(rèn)為是加盟店太笨，不能成交，有清晰的數(shù)據(jù)就可以區(qū)分責(zé)任，有針對(duì)性的強(qiáng)化管理；二是可以有清晰的數(shù)字提高客服和加盟店的績(jī)效，傳統(tǒng)企業(yè)做績(jī)效考核往往因?yàn)閿?shù)字不清，模棱兩可估摸一個(gè)數(shù)就要去員工必須完成，而芬尼的方法可以讓提高績(jī)效有據(jù)可依。不是所有訪(fǎng)問(wèn)官網(wǎng)的用戶(hù)都愿意留下手機(jī)號(hào)，但是微信號(hào)、號(hào)，如果用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品感興趣，一般情況下都會(huì)給，尤其是男性用戶(hù)。當(dāng)有了微信號(hào)和號(hào)，客服人員就和用戶(hù)建立了私人鏈接，客服的微信和都會(huì)用非常漂亮的照片做頭像，只要幾次溝通過(guò)后，成交的概率就會(huì)很大，這種私人溝通建立的情感往往超越用戶(hù)對(duì)性?xún)r(jià)比的剛需。這時(shí)對(duì)芬尼的員工就有巨大的好處。第一，客服的地位上升，每個(gè)公司的客服幾乎都是最不被待見(jiàn)的部門(mén)，只有別的部門(mén)不想用的人才調(diào)到客服部，尤其是網(wǎng)店客服，連形象都沒(méi)有要求。但是在芬尼，客服就是最好的銷(xiāo)售，而且是沒(méi)有顏值要求的銷(xiāo)售。這時(shí)所有形象不占優(yōu)勢(shì)的員工都建立了自信，既能賺錢(qián)，又能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲取自信，所以他們會(huì)拼了命的干。第二，用微信等即時(shí)通信工具做客服和銷(xiāo)售，可以一對(duì)多。以前是用電話(huà)跟用戶(hù)溝通，一個(gè)客服對(duì)應(yīng)一個(gè)用戶(hù)?，F(xiàn)在通過(guò)微信，一個(gè)客服可以同時(shí)和十個(gè)用戶(hù)溝通，一個(gè)客服也很容易同時(shí)管理幾千個(gè)用戶(hù)。由于所有的售后疑難問(wèn)題都是通過(guò)微信客服來(lái)和用戶(hù)溝通，這樣就形成了用戶(hù)粘性。當(dāng)用戶(hù)有朋友需要購(gòu)買(mǎi)類(lèi)似產(chǎn)品的時(shí)候，自然很容易想起芬尼。這樣客服就變成了銷(xiāo)售，不但交易額增加，而且客服的提成也變多，是雙贏的結(jié)果。共享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的創(chuàng)新 企業(yè)自我生長(zhǎng)的秘密多小組并行，不求最優(yōu)化，但求多目標(biāo)； 組織扁平化數(shù)據(jù)化管理，成本最優(yōu)化 組織為什么要失控 自組織具備互聯(lián)網(wǎng)基因 讓組織具備進(jìn)化性 做平衡的破壞者 組織“基地化”第二部分 無(wú)邊界瘋狂第五章 瘋狂的特斯拉 一切源于思維方式的改變 做推動(dòng)時(shí)代的變更者 借助互聯(lián)網(wǎng)的草根力量 企業(yè)家要學(xué)會(huì)社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo) 第六章瘋狂的步道 傳統(tǒng)企業(yè)的痛成本優(yōu)勢(shì)喪失，倒逼強(qiáng)制性淘汰已經(jīng)開(kāi)始 中產(chǎn)階級(jí)登場(chǎng)，力促消費(fèi)升級(jí)互聯(lián)網(wǎng)的猛烈沖擊，使產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化互聯(lián)網(wǎng)到底改變了什么互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對(duì)稱(chēng) 改變了信息的傳播方式 信息傳播效率提高傳統(tǒng)企業(yè)該如何守擂 用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝傳統(tǒng)企業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)化的三個(gè)層次：第一個(gè)層次是工具層面：交互、渠道、媒體。第二個(gè)層次是平臺(tái)層面：去中心化的理念，吸納整合零散能量，例如眾籌?！吧鐣?huì)網(wǎng)絡(luò)中的人與人之間的連接關(guān)系比個(gè)體更重要。正是這些鏈接關(guān)系讓群體做到了這些松散的個(gè)人組織所做不到的事情?！钡谌齻€(gè)層次是理念層面：去中心，民主化，分布式的理念應(yīng)用于企業(yè)的生態(tài)建設(shè)。“網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)將滲透到人類(lèi)活動(dòng)和人類(lèi)思想的一切領(lǐng)域。”頂層權(quán)利下放，企業(yè)民主化，底層思維在無(wú)形當(dāng)中引導(dǎo)企業(yè)走向，這不是管理學(xué)說(shuō)的倒退，而是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的宿命。新的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)遵循三大規(guī)律：第一，梅卡菲定律（價(jià)值等于成員數(shù)目的平方）的核心是連接價(jià)值——當(dāng)你的網(wǎng)絡(luò)是原來(lái)2倍大的時(shí)候，你的價(jià)值是原來(lái)的4倍大。傳統(tǒng)生意，你越掙錢(qián)，你越值錢(qián)；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你可以一分錢(qián)都沒(méi)有錚，但卻很值錢(qián)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)講究的是：越普及，越有規(guī)模，越值錢(qián)。第二，馬太效應(yīng)（正反饋）強(qiáng)調(diào)效益遞增概念。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是基于互聯(lián)網(wǎng)而產(chǎn)生的一種以信息為基本對(duì)象，進(jìn)行傳播、儲(chǔ)存、交互、交易的新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在一定條件下，某種技術(shù)或產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)一旦出現(xiàn)并達(dá)到一定程度，就會(huì)導(dǎo)致不斷的自行強(qiáng)化，強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱，也即贏家通吃。第三，摩爾定律意味著指數(shù)級(jí)的爆炸增長(zhǎng)。戈登。摩爾提出：“當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔1824個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍?！懊恳患移髽I(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上都有臨界點(diǎn)。如果市場(chǎng)份額低于臨界點(diǎn)，那么始終都是虧損，如果市場(chǎng)份額突破臨界點(diǎn)，公司盈利，產(chǎn)品的邊際成本隨即遞減。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種趨勢(shì)更加明顯?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在初創(chuàng)期拼命燒錢(qián)都是在燒臨界點(diǎn)，一旦突破臨界點(diǎn)，市場(chǎng)份額將會(huì)出現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)的生存方式： 第一種，做好當(dāng)下，專(zhuān)注產(chǎn)品第二種，跨界混搭 用互聯(lián)網(wǎng)思維，做離互聯(lián)網(wǎng)最遠(yuǎn)的事。產(chǎn)品型社群：芬尼粉絲走天下產(chǎn)品型社群的價(jià)值：無(wú)論你的企業(yè)是賣(mài)什么樣的產(chǎn)品，總會(huì)有一些忠誠(chéng)的用戶(hù)愿意重復(fù)購(gòu)買(mǎi)和轉(zhuǎn)介紹。我在芬尼后臺(tái)的數(shù)據(jù)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)了有幾十個(gè)用戶(hù)經(jīng)常在幫芬尼轉(zhuǎn)介紹客戶(hù)，所以就策劃了一個(gè)活動(dòng)——芬尼粉絲走天下。必須喜歡發(fā)朋友圈和寫(xiě)微博。不需要隱瞞的私心什么是好的公益？我認(rèn)為，有自行發(fā)展壯大的商業(yè)模式，對(duì)受益人和發(fā)起人及所有的相關(guān)者都有好處，才是好公益。企業(yè)宣傳的吸引模式以下是讀書(shū)筆記：本書(shū)作者宗毅被譽(yù)為是傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最成功的企業(yè)家。他說(shuō)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)反而是基礎(chǔ)行業(yè)，各傳統(tǒng)行業(yè)如何與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合成了洶涌澎湃的創(chuàng)新。也如同劉強(qiáng)東所言：互聯(lián)網(wǎng)紅利在消退，下一個(gè)風(fēng)口是傳統(tǒng)行業(yè)。宗毅總結(jié)傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的瓶頸，并在出口持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)的前提下，先是用創(chuàng)業(yè)留住人才，用“割肉”的方式換取了一起打江山的團(tuán)隊(duì)。在裂變成功的路上，又繼續(xù)大膽用裂變創(chuàng)業(yè)的方式轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。而且他又成功了。有人說(shuō)，宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，是賭徒模式，肯定也有過(guò)失敗。但宗毅自己說(shuō)，他們裂變創(chuàng)業(yè)的8家公司，成功率是百分之百。企業(yè)需要的是創(chuàng)新和盈利，裂變創(chuàng)業(yè)很大程度的激發(fā)了員工的積極性和很多創(chuàng)新型思維，這點(diǎn)是難能可貴的，他們通過(guò)由發(fā)起者提出建議或者項(xiàng)目概念，由員工參與討論分組，經(jīng)過(guò)辯論和投資，組成一個(gè)從主體公司裂變出來(lái)的新公司。所以說(shuō)，這里既有發(fā)起人的大方向的把握，也有參與者的充分論證，最后一起拿出真金白銀，這樣的成功率是百分之百也是可以預(yù)見(jiàn)的。Pk大賽，競(jìng)選者需要準(zhǔn)備：《假如我是***公司的總經(jīng)理》 全員參與，獨(dú)特選票。以后每成立一個(gè)新公司，股權(quán)由原始股東占51%，總經(jīng)理占10%，其他的39%全部由員工出資。但有限公司股東人數(shù)不超過(guò)50人，如需特殊情況，可以以職工持股會(huì)等形式操作。不建議設(shè)立股份有限公司，因股份公司組織體系龐大，股權(quán)轉(zhuǎn)讓太自由，對(duì)員工持股約束太少，創(chuàng)業(yè)初期不合適。那么對(duì)于股東可能超過(guò)50人的創(chuàng)業(yè)有限公司如何操作？一、代持股模式：部分顯名股東代持部分隱名股東股份，有風(fēng)險(xiǎn)。第一，是規(guī)避法律強(qiáng)制性規(guī)定，可能不被認(rèn)可，第二代持股本身存在的風(fēng)險(xiǎn)，不能對(duì)抗善意第三人；二、工會(huì)模式：即工會(huì)委員會(huì)，工會(huì)委員會(huì)需注冊(cè)為獨(dú)立的社團(tuán)法人，但民法通則規(guī)定社團(tuán)法人不以盈利為目的，其以公司股東出現(xiàn)是否可以得到山東本地工商注冊(cè)登記？需要進(jìn)一步落實(shí)。三、職工持股會(huì)：隸屬于工會(huì)的非法人團(tuán)體，負(fù)責(zé)內(nèi)部職工股的管理。代表持有內(nèi)部職工股的職工行使股東權(quán)利，并以公司工會(huì)以社團(tuán)法人名義對(duì)公司承擔(dān)民事責(zé)任。在這里承擔(dān)責(zé)任的主體（工會(huì)）和享有權(quán)利的主體（職工持股會(huì)）并不一致，也不符合民法的精神，如何辦理？（2000年7月6日，民政部民辦函（2000）110《關(guān)于暫停對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工持股會(huì)進(jìn)行社會(huì)團(tuán)體法人登記的函》中特別規(guī)定：“由于職工持股會(huì)屬于單位內(nèi)部團(tuán)體，不應(yīng)再由民政部門(mén)登記管理，各地民政部門(mén)暫不對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工持股會(huì)進(jìn)行社團(tuán)法人登記；此前已登記的職工持股會(huì)在這次社團(tuán)清理中暫不換發(fā)社團(tuán)法人證書(shū)“。據(jù)此，職工持股會(huì)不具有社團(tuán)法人的主體資格，其作為股份有限公司的發(fā)起人，缺乏法律依據(jù)。2000年12月11日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)亦在其《關(guān)于職工持股會(huì)及工會(huì)能否作為上市公司股東的復(fù)函》中指出：”職工持股會(huì)不能成為公司的股東“。）