【正文】 .…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… 3 3 4 4 4 5 6 6 6 6 7 7 8 9 案例概述SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。SAP原來只是一家針對大型主機的軟件開發(fā)商，20世紀末期，SAP公司在互聯網方面遠遠地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經營管理軟件的行業(yè)領袖時代就將一去不復返。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰(zhàn)略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進行改革與調整。在實現靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯合開發(fā)基于網絡的B2B商務軟件。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產品與其它公司的軟件產品之間進行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁霍姆斯來負責這項業(yè)務，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉移到了曼哈頓。普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉過來，他一直努力推行聯盟政策，并倡導建立靈活的獨立的分支機構。普萊特納力圖在全公司內全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領導者，推動事情向正確的方向發(fā)展。 存在問題在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關重要的角色。過于自負并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關重要的美國地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。 初步原因分析與對策在經歷市場營銷的敗局以及“觸網”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認識到自己及SAP均無法獨立解決企業(yè)經營戰(zhàn)略面臨的問題。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過程中必須解決與競爭有關的一系列問題，也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰(zhàn)略時并不清楚企業(yè)依靠什么競爭優(yōu)勢去繼續(xù)競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續(xù)帶領企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當中，將客戶組織成為自己的“開發(fā)合作伙伴”，并且進一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁霍姆利斯來負責市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內容，重要措施就是推行聯盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結盟共同開發(fā)網絡商務軟件。第一商業(yè)公司在網絡軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因。人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優(yōu)勢并提升企業(yè)有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。人力資源管理實踐對企業(yè)績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認真研究分析。有效的人力資源管理實踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產率以及聲譽有重大影響。隨著世界經濟全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是個過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競爭戰(zhàn)略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調整性措施或行動。戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠實現其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔的任務就包括：對員工在運作這些系統的技能進行開發(fā)。［2］。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會發(fā)現，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉型期企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。這五個部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯系。使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業(yè)所運用的技術。一個組織的目標是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。外部分析需要對組織的運營環(huán)境進行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。戰(zhàn)略機會通常包括尚未開發(fā)的客戶市場，對企業(yè)有幫助的技術進步以及潛在的勞動力資源等。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術創(chuàng)新等。內部分析須分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務、資本、技術以及人力資源等的數量與質量。外部分析與內部分析合在一起就構成了SWOT分析。對企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢進行分析也需要人力資源管理職能的參與，因為人力資源是企業(yè)最為重要的資產之一。在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分, 它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應時, 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨特作用, 增強企業(yè)的競爭力, 進而培育和發(fā)展動態(tài)核心競爭能力, 最終達到提高企業(yè)績效的目的。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發(fā)、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對工作任務進行設計和歸類，形成不同的職位；適當的人員配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔的工作相適應的知識、技能以及能力；制定績效管理系統以及報酬系統，引導員工為實現戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。與戰(zhàn)略相關的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設計、招募、甄選系統、培訓和開發(fā)計劃、績效管理系統、報酬系統以及勞資關系管理計劃等。 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用戰(zhàn)略人力資源管理理論經西方企業(yè)界的管理實踐證明，是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)管理意義重大。 對企業(yè)經營績效的影響企業(yè)的績效通過向顧客提供產品和服務來體現，企業(yè)的員工隊伍是實現企業(yè)績效的重要資源。企業(yè)人力資源設計、生產和提供這些產品和服務，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價值以及組織自身價值。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進行招聘、甄選、培訓、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產出質量與效率。豪無疑問，企業(yè)經營績效與企業(yè)戰(zhàn)略關系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關系。組織在制定或調整企業(yè)戰(zhàn)略時就必須考慮到組織現有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。如果現有人力資源對新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調整企業(yè)的人力資源結構，如市場銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進高素質的營銷人才，壯大企業(yè)的實力。對現有人力資源進行重新培訓及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門進行鍛煉有助于強化企業(yè)與客戶的關系，加快企業(yè)對市場新需求與新動態(tài)的了解。 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。人力資源能夠通過突變戰(zhàn)略以及強化企業(yè)競爭力來為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結果。企業(yè)所采取的大多數戰(zhàn)略都屬于預定戰(zhàn)略。預定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關注的新重點，在戰(zhàn)略制定過程中人力資源管理必須確認和提醒高層管理者與人相關的經營管理問題，并建立人力資源管理系統來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認識到的，人力資源管理在促進組織內部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。 增強企業(yè)競爭力“學習型組織”的建立有助于進一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應環(huán)境變化所需的能力。構建“學習型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報搜集、決策過程中不斷進行學習以適應各種競爭。具有這種學習能力的組織可以獲得相應的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)經營環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應性的企業(yè)才能在市場中占據更有利的位置。美日汽車業(yè)的競爭反映的就是這種情況，汽車的質量與成本與一線員工的努力關系緊密。人力資源在培育和維系企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有越來越突出的重要作用。企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時必須充分考慮到企業(yè)現有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實現，也影響到企業(yè)進一步增強競爭力。只有具有更高靈活性和適應性的企業(yè)在能在動態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。[1] and , “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”Journal of Management 18(1992)..[2] S Snell and , “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467504.[3] Wright, ., Dunford,., amp。Snell, ., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德Ａ諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學出版社，P68，2005年10月第1版.[5], “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), 在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細致的指導，在此表示誠摯的謝意。感謝中國科大管理學院的所有任課老師和全體同學所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學業(yè)和寫作。