【正文】 辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”得知，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題： 1．績(jī)效面談在績(jī)效管理中的作用是什么？ 2．經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是什么？怎樣才能避免這些問(wèn)題的發(fā)生？: 1．績(jī)效面談的作用：（1）幫助被考核者認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工。考評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)；要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。（3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。（4）有利于加強(qiáng)考核者和被考核者之間的溝通。2．表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上產(chǎn)生這樣的問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；（2）小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；（3）小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。提出解決問(wèn)題的對(duì)策： 公司要建立開(kāi)放式的績(jī)效管理制度，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)做到：（1）考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；（2）考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平，考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集；（3）考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（二）案例2。新巴克百貨公司在中國(guó)各地有25個(gè)銷售點(diǎn)。人力資源管理職能由位于上海的總部?jī)?nèi)9個(gè)人組成的人力資源部門(mén)來(lái)行使，這個(gè)人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)每個(gè)分店經(jīng)理的雇傭工作。當(dāng)一個(gè)新店開(kāi)張時(shí)，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店雇傭必要人員的權(quán)利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開(kāi)的店挑選了關(guān)濤作為經(jīng)理。在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個(gè)月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。李勇詢問(wèn)并讓關(guān)濤描述他在挑選人員時(shí)所用的雇傭?qū)嵺`活動(dòng)，關(guān)濤做了以下答復(fù)： “我做出的挑選是依靠我個(gè)人對(duì)每個(gè)求職者的面試。我向所有的求職者提問(wèn)某些基礎(chǔ)問(wèn)題，如他們是否樂(lè)意在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們的背景與過(guò)去的經(jīng)歷。通過(guò)這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開(kāi)始對(duì)那些至少滿足最低資格的人進(jìn)行面試。在面試過(guò)程中，我試著確定該求職者是否是個(gè)喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當(dāng)面試助理經(jīng)理時(shí)，我也考察他有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)技能?！?然后李勇問(wèn)關(guān)濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關(guān)濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的。一個(gè)人如何介紹自己、如何開(kāi)口談?wù)撘约八姆椂己苤匾?，并且確實(shí)對(duì)我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當(dāng)與某個(gè)人目光接觸時(shí)，那就是他在聆聽(tīng)并且是誠(chéng)懇的信號(hào)。微笑、一次堅(jiān)定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個(gè)求職者得到雇傭，他必須對(duì)新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個(gè)問(wèn)題是：39。你為什么想要為新巴克工作？39。，我對(duì)那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深?！?李勇現(xiàn)在必須對(duì)關(guān)濤的雇傭?qū)嵺`做出評(píng)價(jià)以確定它們是否是影響流動(dòng)問(wèn)題的關(guān)鍵因素。案例問(wèn)題： 1．假如你是李勇，請(qǐng)你為關(guān)濤策劃一個(gè)完整的面試過(guò)程。2．關(guān)于如何提高面試效果，你會(huì)向關(guān)濤提供哪些建議？: 1．一個(gè)科學(xué)的面試過(guò)程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行：（一）面試前的準(zhǔn)備階段（二）正式面試階段（三）結(jié)束面試階段（四）面試評(píng)價(jià)階段 2．（一）面試目的要明確（1）在進(jìn)行面試前，應(yīng)考慮在下面的面試時(shí)間里，要達(dá)到什么目的？（2）要向應(yīng)試者介紹我們公司嗎？（3）面試的重點(diǎn)是否放在考察技能水平上？（4）要不要向應(yīng)試者介紹一下工作崗位的真實(shí)情況？（二）應(yīng)清楚合格者應(yīng)具備的條件（三）面試要有整體結(jié)構(gòu)（四）盡量避免讓偏見(jiàn)影響面試（1）第一印象；（2）對(duì)比效應(yīng)；（3）暈輪效應(yīng)；（4）錄用壓力。（三）案例3。李強(qiáng)打開(kāi)公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書(shū)》，見(jiàn)上面寫(xiě)道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何？請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部?！?李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同?？墒?，李強(qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤狡谥?，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽(tīng)，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒(méi)說(shuō)挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開(kāi)始為李強(qiáng)辦理工作交接。總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭(zhēng)取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過(guò)30多天的努力，收回了大部分欠款，原因是：這筆欠款來(lái)自山東省濟(jì)寧市的一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒(méi)找到這個(gè)企業(yè)的新地址。無(wú)奈之下李強(qiáng)只好回來(lái)，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽(tīng)完李強(qiáng)的匯報(bào)，說(shuō)道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，最終卻沒(méi)把貨款收回來(lái)，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。李強(qiáng)解釋說(shuō)：“可我是因?yàn)閯趧?dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無(wú)法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現(xiàn)在的情況看。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來(lái)賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺(jué)得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒(méi)讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了。”李強(qiáng)離開(kāi)公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。問(wèn)題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法妥當(dāng)嗎？為什么？ 附：: 公司的做法不妥當(dāng)，主要原因有：（1）工資是勞動(dòng)者通過(guò)勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無(wú)故拖欠勞動(dòng)者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資時(shí)，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。（2）市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說(shuō)是買(mǎi)方市場(chǎng)。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了李強(qiáng)在離開(kāi)公司之前，尚有他銷出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營(yíng)策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)一人單獨(dú)來(lái)承擔(dān)責(zé)任。（3）李強(qiáng)與公司的勞動(dòng)合同到期自然終止，李強(qiáng)在離職前盡職盡責(zé)的完成了追款的工作。第四篇：人力資源管理案例分析題人力資源管理案例分析題參考答案安德魯颶風(fēng)，老員工的抗議是必然存在的，因?yàn)楣ぷ鞣治龅谝徊揭龅木褪切麄骱蜏贤?，傳達(dá)信息一定要準(zhǔn)確，填寫(xiě)工作說(shuō)明問(wèn)卷的目的是為了幫助新雇員迅速的進(jìn)入工作角色，同時(shí)也會(huì)轉(zhuǎn)化為工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)任何一個(gè)雇員都有工作指導(dǎo)的作用。如果夸大工作分量，那將導(dǎo)致今后的工作中，老雇員的工作量必然會(huì)因自己描述的工作量而加大。正如上面所說(shuō)，第一步要進(jìn)行宣傳和溝通。獲得管理層核準(zhǔn)，取得員工的認(rèn)同，建立工作分析小組，做好工作分析準(zhǔn)備。第二步要采取適合的方法收集信息。針對(duì)這種老雇員為顯示工作地位而夸大工作分量的問(wèn)題，因采取現(xiàn)場(chǎng)觀摩、工作日志法，這種方法雖然費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但可以取得實(shí)際有效的結(jié)果。第三步進(jìn)行分析，對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析綜合。第四步進(jìn)行整理編制工作說(shuō)明書(shū)。第五步實(shí)施運(yùn)用，第六步進(jìn)行反饋調(diào)整。民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)案例（1）您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？在培訓(xùn)過(guò)程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析，模擬訓(xùn)練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓(xùn)練，頭腦風(fēng)暴法等等。（2）應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師？為什么？培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)榭紤]到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對(duì)立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。績(jī)效考核案例存在的問(wèn)題：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有操作性；普通員工考核沒(méi)有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切。改進(jìn)措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。明確績(jī)效考核的原則和目的。完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、1業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。個(gè)人職業(yè)生涯案例（1）小Z的問(wèn)題主要在哪里？小Z面臨的是擇業(yè)的問(wèn)題，擇業(yè)就是要做選擇，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向，集中目標(biāo)，強(qiáng)化發(fā)展，通過(guò)若干年的工作，實(shí)現(xiàn)從無(wú)工作經(jīng)歷者到行業(yè)人才的提升。（2）職業(yè)生涯規(guī)劃請(qǐng)參照做職業(yè)生涯規(guī)劃的具體步驟并結(jié)合案例實(shí)際情況來(lái)答題：步驟：自我評(píng)價(jià)確立職業(yè)目標(biāo)對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的評(píng)價(jià)職業(yè)定位實(shí)施策略評(píng)估和反饋。員工激勵(lì)案例林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來(lái)，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無(wú)關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無(wú)疑這也是一種水平。2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無(wú)疑問(wèn)，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過(guò)一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫(xiě)照。3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來(lái)講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來(lái)了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來(lái)講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開(kāi)公司為前提。4）激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來(lái)消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？從理論上講，當(dāng)被公司用來(lái)激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無(wú)論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長(zhǎng)期以來(lái)，林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作。你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來(lái)。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來(lái)十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來(lái)了一些問(wèn)題：1）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會(huì)人”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。2）激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來(lái)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命，同時(shí)一旦公司面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。3）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)，但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背。4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來(lái)高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專長(zhǎng)，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺(jué)地辜負(fù)了這一點(diǎn)。第五篇：人力資源管理案例分析題復(fù)習(xí)資料人力資源管理五、案例分析題K 昆騰公司的人力資源管理戰(zhàn)略答案要點(diǎn)：：一：持續(xù)的增加公司的價(jià)值二：持續(xù)的增加市場(chǎng)份額三：創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略，人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，扁平化戰(zhàn)略等。、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對(duì)公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在