【正文】 提煉出來的。在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展的歷程中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。把這些精神和理念提煉出來，并進(jìn)行加工整理，你就會發(fā)現(xiàn)真正支撐企業(yè)發(fā)展的深層次理念和精神，就是企業(yè)文化。（一）“以人為本”建立和諧的企業(yè)文化鄧小平曾指出：“事業(yè)成功的關(guān)鍵就是在于能不能發(fā)現(xiàn)人才，能不能使用人才”。在選人用人上，要唯才是舉，切不可任人唯親，求全責(zé)備，嫉賢妒能。要建立人性化的員工培養(yǎng)機(jī)制，給員工更多的人文關(guān)懷，讓員工擁有更多的“個人空間”。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識之中，企業(yè)文化離開員工根本無法獨(dú)立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)。卓越的企業(yè)總是把人的價(jià)值放在首位，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠接受新思想所帶來的沖擊這樣才能讓這個企業(yè)保持活力，也才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力?；萜瘴幕３１蝗朔Q為“HP Way”（惠普之道）。相信、尊重個人，尊重員工被放到首要位置。摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀是，尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴(yán)，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機(jī)會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動做出相應(yīng)的回報(bào)；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認(rèn)的向員工提供均等發(fā)展機(jī)會的政策。摩托羅拉的這種公司價(jià)值觀為每一位員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。成立于1812年的美國花旗銀行，歷經(jīng)兩個世紀(jì)的潛心開拓，已成為當(dāng)今世界規(guī)模最大、聲譽(yù)最響的全能金融集團(tuán)。它的成功與創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略是分不開的，花旗銀行十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情文化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。（二）塑造企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力企業(yè)形象是企業(yè)重要的競爭因素，良好的企業(yè)形象是企業(yè)不可忽視的無形資產(chǎn)。對市場和消費(fèi)者來說，企業(yè)獨(dú)特風(fēng)格是通過趕制企業(yè)文化而形成的企業(yè)形象。一個好的企業(yè)形象，會使觀眾一經(jīng)接觸，便感覺到該企業(yè)與眾不同，在心理上產(chǎn)生良好的反應(yīng)，進(jìn)而形成良好的印象。名牌產(chǎn)品之所以能獲得大量消費(fèi)者的認(rèn)同，正是因?yàn)樵谙M(fèi)者的眼中，名牌是信任的標(biāo)志和榮耀的象征，消費(fèi)者愿意花比同類商品高出很多的價(jià)格購買名牌，在很大程度上不是該產(chǎn)品本身的使用功能，而是名牌所引申出來的氣派、身價(jià)和信賴感。對于企業(yè)來說，名牌商品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通商品，能為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，所以，良好的企業(yè)形象、品牌形象，能為企業(yè)帶來更大的市場。品牌是競爭的手段，是實(shí)力的表現(xiàn)，要在充分及時(shí)地了解產(chǎn)品，把握市場的基礎(chǔ)之上，奠定精神品牌的文化基礎(chǔ)。對于一些看似非常“虛”的口號，比如“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務(wù)社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關(guān)者的利益”、“提倡團(tuán)隊(duì)精神”等務(wù)必落到實(shí)處，實(shí)實(shí)在在地將這些作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。讓自己的企業(yè)和品牌在人們心中樹立威信。（三）成功的企業(yè)文化應(yīng)彰顯企業(yè)精神、核心價(jià)值觀企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神，成功的企業(yè)精神或口號，應(yīng)該廣泛為員工接受和認(rèn)同，并使員工產(chǎn)生積極的、具體的聯(lián)想，正是這種聯(lián)想，具有極大的激勵作用。以海爾為例，一說“質(zhì)量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱的事件”；一說“真誠到永遠(yuǎn)”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機(jī)走了三個小時(shí)給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠(yuǎn)是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式生產(chǎn)的電冰箱說明書按照中國消費(fèi)者的水平進(jìn)行修改的事情??正是這些感人的事件和具體的形象，是海爾的文化理念沒有停留在紙上、墻上，而是進(jìn)駐到每位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心。所以，企業(yè)文化是否在對企業(yè)員工發(fā)生作用，關(guān)鍵在于能否彰顯企業(yè)精神。（四）企業(yè)文化在建設(shè)發(fā)展中必須要有自己的特色建設(shè)即符合時(shí)代要求又具有鮮明個性的企業(yè)文化，必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，準(zhǔn)確把握企業(yè)的特點(diǎn)，展示企業(yè)成功的管理風(fēng)格，良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌。同時(shí)，要繼承中華民族優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，借鑒和吸收國外企業(yè)文化的先進(jìn)成果，大膽引進(jìn)、消化和創(chuàng)新，要把建設(shè)企業(yè)文化與代表中國先進(jìn)文化方向結(jié)合起來，把建設(shè)企業(yè)文化與加強(qiáng)企業(yè)思想工作、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力結(jié)合起來?！疤厣本褪且粋€企業(yè)文化的個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。假如把企業(yè)看做是一個生命體，那企業(yè)文化就是他的思維方式和行為舉止?，F(xiàn)實(shí)生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的企業(yè)文化業(yè)難以尋覓。建設(shè)企業(yè)文化不要加以模仿，否則就像影子一樣顯現(xiàn)不出來，企業(yè)文化必須突出重點(diǎn)，不同的價(jià)值觀念進(jìn)行分析整合、精心提煉出最適合本企業(yè)發(fā)展、最有價(jià)值的精神，而不是簡單的模仿別人。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都具有鮮明的文化個性企業(yè)。提到IBM公司就想到“IBM就是服務(wù)“的企業(yè)精神，提到諾基亞就感受到”科技以人為本”,提到沃爾瑪就知道“低價(jià)銷售、保證滿意”，它們的成功是由于企業(yè)文化適合企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。（五）建設(shè)成功的企業(yè)文化要面向未來，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)還要從未來出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)，企業(yè)要對行業(yè)進(jìn)行分析，對競爭對手進(jìn)行分析，對自己的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行定位，找到現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。進(jìn)一步回答：要想縮短差距，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)必須具備什么精神，應(yīng)該用什么理念指導(dǎo)自己？按照這種要求，設(shè)計(jì)出面向未來的企業(yè)理念。只有把從歷史中提煉出來的企業(yè)理念和從未來出發(fā)設(shè)計(jì)的理念結(jié)合起來，進(jìn)行加工整理，才形成企業(yè)的核心理念。創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認(rèn)同，人們堅(jiān)信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都積極創(chuàng)新，敢于進(jìn)取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。一個組織的核心競爭力往往體現(xiàn)在對創(chuàng)新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創(chuàng)新的實(shí)踐，另一方面汲取對方對創(chuàng)新的需求。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展壯大的。組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵不斷創(chuàng)新并把這些思想表達(dá)出來。經(jīng)營管理者深刻認(rèn)識到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競爭力動態(tài)化，同時(shí)使競爭對手難以跟蹤模仿；從而創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。海爾在成長和發(fā)展過程中十分注重采取“企業(yè)文化先行”的文化戰(zhàn)略。公司兼并企業(yè)時(shí)，首先向新企業(yè)派駐領(lǐng)導(dǎo)人員，依靠注入海爾文化理念和“OEC”管理模式等來激發(fā)被兼并企業(yè)的活力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)；而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)。這是海爾成長的最根本的文化戰(zhàn)略。海爾制訂了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實(shí)施這個大系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)（對于微觀的企業(yè)員工）、企業(yè)外部系統(tǒng)（對于中觀的行業(yè)市場）、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)（對于宏觀政策的反應(yīng)）。海爾文化是海爾的無形資產(chǎn)，包括企業(yè)理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作之中，貫穿于各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。海爾人認(rèn)為，追求卓越的核心思想就是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。許多的企業(yè)在學(xué)海爾的文化，而一直沒有整體學(xué)成者。海爾的技術(shù)、品牌相對容易模仿，但要學(xué)海爾的企業(yè)文化，如創(chuàng)新文化，卻非一日之功。也正是這一點(diǎn)將促進(jìn)海爾逐步形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（六）構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”，獲取永久競爭優(yōu)勢核心競爭力是蘊(yùn)藏于企業(yè)員工、公司的規(guī)章制度、企業(yè)文化精神中的一種“軟件”資源，它有鮮明的時(shí)間性。在劇烈變化的競爭環(huán)境中，企業(yè)建立起自己的核心競爭力后，如果不注意更新、提煉，再培育、再維護(hù)，其苦心建立起來的核心競爭優(yōu)勢將極有可能在新一輪的爭奪戰(zhàn)中喪失殆盡。解決此問題的辦法就是不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，獲得一連串滾動遞進(jìn)性的競爭優(yōu)勢，才能從整體上體現(xiàn)永久競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的培育要求企業(yè)應(yīng)該成為一個學(xué)習(xí)型組織和知識型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識等。由于知識是知識型組織內(nèi)部流動著的最為關(guān)鍵、最主要的資源，是其獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，所以知識型組織可以通過獲取知識整合的優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。另一方面，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)做好知識管理工作、提高競爭能力的必要條件。對于一個企業(yè)而言，學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織，它是以組織作為學(xué)習(xí)的主體，使企業(yè)所有員工作為一個群體持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)有利于開發(fā)和培養(yǎng)群體創(chuàng)造力，有利于解決實(shí)際問題。換言之，企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是具備比競爭對手更快速的整體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉(Peter )認(rèn)為：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)的能力也更要增強(qiáng)”。他在《第五項(xiàng)修煉》中提出“學(xué)習(xí)型組織”，通過五個修煉自我超越和不斷學(xué)習(xí)以提高企業(yè)組織的競爭力。指出“未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快”，Gavin認(rèn)為，這些組織的學(xué)習(xí)能力包括善于創(chuàng)造、獲取、轉(zhuǎn)移知識，兼并新知識、新見解。因此，組織學(xué)習(xí)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，通過不斷學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，使企業(yè)的運(yùn)行處在動態(tài)變化之中，對活化企業(yè)的內(nèi)部資源，適應(yīng)環(huán)境的變化，培育核心能力，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢具有決定性意義。企業(yè)學(xué)習(xí)力的形成離不開知識的積累、開發(fā)與共享，通過知識管理可以使企業(yè)形成持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。為此，必須在企業(yè)內(nèi)建立“學(xué)習(xí)型組織”以不斷更新企業(yè)管理者、經(jīng)營者的知識體系和管理思想，使之永遠(yuǎn)保持一種健康的“新陳代謝”過程，使企業(yè)的員工尤其是高層管理人員跟上世界企業(yè)發(fā)展的步伐，了解最新的管理與經(jīng)營手段。五、結(jié)論與展望隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，日趨激烈的市場競爭對企業(yè)的生存和發(fā)展提出了越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)迫使企業(yè)只有不斷地提升、保護(hù)和創(chuàng)造自己的核心競爭能力，才能持續(xù)生存和發(fā)展。因此，企業(yè)只有致力于完善自身的企業(yè)文化，才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)，在激烈的競爭中立于不敗之地。綜上所述，企業(yè)文化對于構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力乃至社會企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展是至關(guān)重要的，可以說沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好像是沒有主干的植物無法靠自身長高。但我國大多數(shù)的企業(yè)文化建設(shè)還處于初級階段，要建設(shè)好良好的企業(yè)文化，絕不是一蹴而就的，它是一個長期系統(tǒng)的工作，它需要以人為本，以制度為導(dǎo)向，并將其與企業(yè)管理及企業(yè)品牌樹立創(chuàng)新共融，塑造良好的企業(yè)形象，不斷創(chuàng)新，反映出企業(yè)的精神，扎實(shí)開展和落實(shí)，才能促使一個積極向上，對企業(yè)建設(shè)與發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)意義的企業(yè)文化的逐步形成?？傊?，企業(yè)文化建設(shè)必須與時(shí)俱進(jìn)，大膽探索；只有以兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益為前提，以調(diào)動職工積極性和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力為著力點(diǎn)，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展為目的，才能構(gòu)建獨(dú)具個性、活力四射的企業(yè)文化，才能形成持久的、獨(dú)特的企業(yè)核心競爭力，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁、持久的動力。本文研究的現(xiàn)實(shí)意義是通過分析企業(yè)文化對企業(yè)核心競爭力的作用,從根本上解決現(xiàn)代中國企業(yè)文化缺少核心價(jià)值觀，未能與企業(yè)管理融合，不能以人為本等問題,使現(xiàn)代企業(yè)走向良性發(fā)展的道路。使得我國企業(yè)在世界激烈的競爭中贏得自己的發(fā)展空間和主要市場份額。本文研究的結(jié)果就是企業(yè)文化雖然對增強(qiáng)企業(yè)競爭力具有凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵功能、和約束功能等，但面臨的更多的是存在的問題，都沒有形成一定的競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)要“以人為本”建立和諧的企業(yè)文化；塑造企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力；成功的企業(yè)文化應(yīng)彰顯企業(yè)精神，核心價(jià)值觀；發(fā)揮自己的特色；放眼未來，不斷創(chuàng)新；構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”，獲取永久競爭優(yōu)勢。而且企業(yè)文化是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的靈魂，企業(yè)要在這些方面多下工夫，這樣才能在日益激烈的競爭中取得勝利。參考文獻(xiàn)［1］，2004：270～293.［2］，2002：24～28.［3］—中國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀，1998.［4］，2000.［5］，2001.［6］，2005，（1）：96～101.［7］，2006，（7）：224～230.［8］林善浪、2003，（9）：436～442.［9］，2006，（9）：23～37.［10］唐娜，2005，（6）：90～95.［11］[J].商場現(xiàn)代化，2006，（2）：77.［12］，2007，(3)：8689.［13］，2008，8(4)：3132.［14］，2005，（5）：173174.［15］,2005，(5)：39.［16］虞群娥、[J].財(cái)經(jīng)叢論，2004，（4）：7581.