20初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配的2個核心、3條原則、4步落地、5大陷阱-資料下載頁
2025-09-22 09:03本頁面
【正文】 2外部股權(quán)過多 這種情況對初始創(chuàng)業(yè)者非常常見，尤其是缺乏初期啟動資金、缺乏人才的創(chuàng)業(yè)團隊，如果不能充分認識到自己公司的價值、不能合理規(guī)劃股權(quán)，往往會因為一時緊缺，將公司的大量股權(quán)交給早期投資人或者早期兼職員工，從而最終使得控制權(quán)旁落、或者團隊凝聚力因為股權(quán)受到影響等情況的發(fā)生。3核心創(chuàng)始人持股過低 一家偉大的企業(yè)往往都有一個牽頭人，在企業(yè)早期的大多數(shù)時間里，個人的決策以及行為風格對企業(yè)的影響都會非常重要，然而在初期的創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)分配以及后續(xù)股權(quán)稀釋中，創(chuàng)始人的股權(quán)會逐漸稀釋到一個過低的水平。如果沒有一些控制權(quán)保護措施，就需要有大量的時間精力被使用到去防止股權(quán)爭奪戰(zhàn)之中，在選擇接班人、合作對象和團隊的時候，也會顯得過分復雜和謹慎，對企業(yè)的融資等也會造成一定影響。 比如華為，這么一家偉大的公司，也因為股權(quán)過于分散的問題無法真正融資；再比如萬科，始終面對著“門口野蠻人”的覬覦而不得不如履薄冰，因此我們建議核心創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展的每個階段都需要持有一定比例的企業(yè)股權(quán)。4過早分配、一次分配、缺乏約束、滋養(yǎng)懶人 還有一種常見的陷阱就是大家在創(chuàng)業(yè)早期將股權(quán)三下五除二就分配完了的情況，我們認為這樣的分配非常值得商榷。一方面這樣的一次性分配缺乏對既得股權(quán)者的約束，會導致后續(xù)激勵不足、滋養(yǎng)懶惰情；二來，因為過于早期，團隊的貢獻和價值并沒有科學的方法去衡量，所以股權(quán)分配的合理性無法論證，在后續(xù)發(fā)展過程中，隨著工作的推進，這樣隨意的分配會成為較大的隱患；另一方面，一開始就吃干榨盡會導致后期沒有充足的預留股權(quán)對未來需要引進的人才進行吸引與激勵，公司在人才之爭中天然處于劣勢地位，長此以往公司會因為后繼無人或者擴張乏力在競爭中逐步被淘汰。5流于紙面制度，缺乏文化宣導 我們認為，如果一個創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配完全流于紙面制度，缺乏企業(yè)文化的宣導，創(chuàng)業(yè)公司就僅僅是一個由創(chuàng)業(yè)團隊、投資人以及被股權(quán)激勵的人才組成的利益共同體，無法真正意義上達成心靈契約，更無法成為事業(yè)共同體乃至命運共同體。 而對于時代背景之下的核心人才，物質(zhì)利益固然重要，但邊際效用一定是遞減的，而越是關(guān)鍵性的人才，就越需要更高層次的追求，如果缺失了事業(yè)夢想、企業(yè)文化，一旦物質(zhì)利益實現(xiàn)了，或者競爭對手給出更高的利益誘惑，這些核心人才也會立馬走人，這也正是2009年2010年創(chuàng)業(yè)板出現(xiàn)高管離職潮的原
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