【導(dǎo)讀】好的樹木因其根基健康而能夠頑強(qiáng)地生長。工廠也是一樣，當(dāng)它的根基處于健康的狀態(tài)。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無人問津，或者雖然提出了改善。的方案，但都是不了了之。水平3工廠高層每天定時去最終工序檢查進(jìn)度。水平4將巡視現(xiàn)場與排除不良、進(jìn)行改善相聯(lián)系，想辦法解決問題。水平5按照工廠高層的指示，PDCA的管理能經(jīng)常地循環(huán)實(shí)施。水平3將無用的東西作廢棄處理。對于必需品的維護(hù)，重新。改版、制定了執(zhí)行計(jì)劃。進(jìn)一步廢除舊的廣告?zhèn)鲉蔚?。水?進(jìn)一步地對手冊進(jìn)行了整理，制定了防止再次發(fā)生的對策，并得以固定下來。水平2以倉庫為主要對象，原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。水平2接到問題的報(bào)告后，立即趕往現(xiàn)場。在排除除異常原因方面取得了成績。水平2展開了杜絕浪費(fèi)的啟蒙運(yùn)動，全體員工對于浪費(fèi)有一定的理解。水平4學(xué)習(xí)杜絕浪費(fèi)的技巧，并向更高層次的浪費(fèi)挑戰(zhàn)。此外，還應(yīng)該跨部門實(shí)施杜絕浪

　　

【正文】 進(jìn)行督促。 水平 4 采用了按需 (要 )確定的準(zhǔn)備方式；訂單發(fā)行的權(quán)限明確，建立了認(rèn)可的體制；采取指標(biāo)達(dá)標(biāo)法，有計(jì)劃地進(jìn)行督促、催促，幾乎沒有出現(xiàn)庫存不足的現(xiàn)象。 水平 5 制定了小批量、短周期發(fā)行訂單的規(guī)程，定期地進(jìn)行 ABC的劃分和 工期的變更，做到了庫存削減和零欠缺 品 。能夠應(yīng)對市場的變化，快速發(fā)行訂單。 執(zhí)行課題 4 外部生產(chǎn)準(zhǔn)備的規(guī)范化 水平 1 在當(dāng)場、當(dāng)時的情況下準(zhǔn)備。 水平 2 按照母公司的要求或者生產(chǎn)執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準(zhǔn)備，入庫保存。 水平 3有先行準(zhǔn)備零部件的選定和采購工期的基準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行零部件的先行準(zhǔn)備。執(zhí)行者從營業(yè)部門獲取信息。 水平 4 定期地修改先行準(zhǔn)備零部件的選定基準(zhǔn)和采購工期，沒有出現(xiàn)庫存不足的現(xiàn)象。先行準(zhǔn)備零部件的采購量、庫存量得到削減。 水平 5 零部件的先行準(zhǔn)備處于良好的狀態(tài)中，該狀態(tài)已持續(xù) 3年以上，規(guī)范化深人人心。企業(yè)應(yīng)對市場變化的迅速籌備體制建立起采了。 執(zhí)行課題 5壓縮材料庫存 水平 1 材料庫存處于無管理狀態(tài)，放任庫存的增加。 水平 2 已經(jīng)開始進(jìn)行庫存的現(xiàn)場盤點(diǎn) (品種、數(shù)量 )和壓縮庫存的試驗(yàn)性操作。 水平 3 經(jīng)常性地實(shí)施庫存的壓縮。生產(chǎn)計(jì)劃的精確度得到了提高，只采購必要的材料，定期地實(shí)施對長期庫存的判斷和處理。 水平 4 采購工期縮短，最小限度地采購必需 品 。 水平 5 庫存周轉(zhuǎn)率居同行的前列，這種狀態(tài)已維持 3年以上。 執(zhí)行課題 6壓縮半成品 水平 1 工序在制產(chǎn)品、半成品庫存處于無管理狀 態(tài)。 水平 2 認(rèn)識到“應(yīng)該允許加工部門和裝配部門之間的半成品庫存，并進(jìn)行戰(zhàn)略性的利用，以應(yīng)對短交貨期，增加獲得訂單的可能，但是，卻不允許部門內(nèi)部存在工序在制產(chǎn)品。通過現(xiàn)場盤點(diǎn)掌握半成品庫存。 水平 3 確定了應(yīng)該進(jìn)行管理的半成品的選定基準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膸齑嫠疁?zhǔn)。對于半成品庫存控制的機(jī)制，從根本上制定了修正計(jì)劃。 水平 4 確立了控制半成品的系統(tǒng)、組織和制度。 水平 5 建立了半成品庫存控制以及零部件供給中心系統(tǒng) (或制度 )。 執(zhí)行課題 7 壓縮工序之間的滯留庫存 水平 1 庫存處于無管理狀態(tài)，工序之間有大量的在制 產(chǎn)品庫存。 水平 2 工廠已經(jīng)認(rèn)識到不應(yīng)該產(chǎn)生工序之間的滯留庫存，并通過現(xiàn)場盤點(diǎn)掌握了大量的滯留庫存。在對零部件加工完成的中間產(chǎn)晶集中進(jìn)行管理的條件下，開始了建立排除滯留庫存機(jī)制的探討。 水平 3 進(jìn)行了適當(dāng)批量大小的修改以及一部分布局的修改。全公司范圍內(nèi)的工序之間的滯留庫存正在削減。 水平 4 通過小批量化和布局的變更 (GT、 U字型化、縱向型管理等 )，工序之間的滯留庫存正逐步向零接近。 水平 5 通過適當(dāng)保持中間產(chǎn)晶的緩沖庫存，實(shí)現(xiàn)了工序間滯留庫存為零和工廠內(nèi)無庫存工序的目標(biāo)。這種狀態(tài)持續(xù) 3年以上。 執(zhí)行 課題 8 工廠內(nèi)部物流的改善 水平 1 工廠內(nèi)部物流處于聽其自然的管理狀態(tài)。 水平 2 工廠開始意識到探討、改革工廠內(nèi)部物流的必要性，并實(shí)際調(diào)查了物流的動向。 水平 3 部分的工廠內(nèi)部物流得到了改善。綜合物流改善的計(jì)劃還在具體制定 之中。 水平 4 進(jìn)行了布局、搬運(yùn)方法等在內(nèi)的全工廠物流的綜合性改善，并增加了必要的投資。 水平 5 定期地進(jìn)行布局等在內(nèi)的物流改善，持續(xù)保持綜合性成本的下降。 Ⅶ I成本減半 從“ I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫存”的過程中，我們將設(shè)計(jì)圖紙和機(jī)械設(shè)備作為“既定之物”，從改善 對象中排除出去。即使存在這種制約，成本的降低仍然可以達(dá)到一個相當(dāng)高的水平。在 1，中，產(chǎn)品構(gòu)成和基本設(shè)計(jì)成為既定的制約條件，因而我們應(yīng)在生產(chǎn)設(shè)計(jì)以后的改善和對機(jī)械設(shè)備根本修正的基礎(chǔ)上，力爭更大的成本降低。 執(zhí)行課題 1 易于生產(chǎn)的設(shè)計(jì) 水平 1 設(shè)計(jì)部門和制造現(xiàn)場之間的合作非常缺乏，設(shè)計(jì)者對于來自現(xiàn)場的 “易于生產(chǎn)”的呼聲和用戶提出的“易于維護(hù)”等要求毫不理會，隨意地進(jìn)行設(shè)計(jì)。 水平 2 重視設(shè)計(jì)部門和制造部門之間的合作，并開始努力推倒相互之間無形的壁壘；但目前還停留在發(fā)行圖紙時召開設(shè)計(jì)說明會，即單方面地傳達(dá) 制造的注意事項(xiàng)的水平上。 水平 3 召開由設(shè)計(jì)部門主持的設(shè)計(jì)構(gòu)想說明會，在開發(fā)的初期階段就聽取制造現(xiàn)場的信息，力爭提高設(shè)計(jì)水平。 水平 4 由設(shè)計(jì)部門主持的設(shè)計(jì)討論會定期舉行，具備了在初期流動階段排除質(zhì)量問題以及縮短交貨期的基本體制。 水平 5 參考同行業(yè)的信息和特別許可信息，開發(fā)了由設(shè)計(jì)、制造支撐的世界一流的低成本設(shè)計(jì)系統(tǒng)。 執(zhí)行課題 2 VA／ VE活動的推進(jìn) 水平 1 完全不知道 VA／ VE價(jià)值分析法。 水平 2 通過外部信息、講座等了解到 VA／ VE的有效性，并就本工廠如何有效地利用以及具體的推進(jìn)方法進(jìn)行 了探討。此外，在公司內(nèi)成立了專門的隊(duì)伍，開始了啟蒙運(yùn)動。 水平 3 成立了 VA／ VE項(xiàng)目小組，開始了有組織的活動。 水平 4 通過成立全公司的 VA/VE 委員會，擴(kuò)大、強(qiáng)化了組織隊(duì)伍，在全公司范圍內(nèi)對主要的零部件進(jìn)行了徹底的研究討論，并開始取得了成本大幅降低的成果。 水平 5 VA/VE委員會在構(gòu)思設(shè)計(jì)的階段就參與進(jìn)來，制定了成本最小化、交貨期最短化的具體實(shí)施計(jì)劃。像這種有組織的活動已經(jīng)持續(xù) 3年以上。 執(zhí)行課題 3成本數(shù)據(jù)庫的制作 水平 1 成本數(shù)據(jù)沒有被記錄和整理，或者處于分散的、個別的保管狀態(tài)，誰都無法方便地參考利用。 水平 2 企業(yè)已經(jīng)開始了成本數(shù)據(jù)的集中和整理，同時還開始學(xué)習(xí)成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建和運(yùn)用。 水平 3 企業(yè)以比較容易獲取的最近階段的成本數(shù)據(jù)為中心開始進(jìn)行數(shù)據(jù)的集中整理。與此同時，完善了項(xiàng)目小組等的組織體系，進(jìn)一步推進(jìn)和確立了成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建。 水平 4對主要的產(chǎn)品或零部件，根據(jù)以往的制造實(shí)績完成了數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，并在系統(tǒng)上運(yùn)行。由于能實(shí)時、準(zhǔn)確地進(jìn)行更新，可靠性高，為精確計(jì)算報(bào)價(jià)和成本管理等有效地利用。 水平 5 建立了全部產(chǎn)品或零部件的成本數(shù)據(jù)庫，經(jīng)常進(jìn)行維護(hù)更新，以此為基礎(chǔ)不斷推進(jìn)成本的大幅下降。 執(zhí)行課題 4 通用零部件的擴(kuò)大 水平 1 完全按照顧客的要求，形成產(chǎn)品系列、零部件群的構(gòu)成，產(chǎn)品的品種沒有一定的規(guī)律，因而呈現(xiàn)出多樣化。結(jié)果使企業(yè)的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、準(zhǔn)備和生產(chǎn)實(shí)施等變得復(fù)雜、混亂，并表現(xiàn)出庫存的膨脹、交貨期的混亂，或者出現(xiàn)質(zhì)量問題，這些都是成本增加的主要原因。 水平 2 通過對產(chǎn)品系列的根本的修正，著手削減零部件的種類；同時也開始 制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)晶的規(guī)程。 水平 3 通過削減主要式樣的單元盤種類，繼續(xù)推進(jìn)系統(tǒng)的、零部件種類的削減活動。同時，開始開展了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體制的活動。 水平 4 削減選擇性單 元盤、個別單元盤、零部件、原材料等的種類。 水平 5 以全公司所有零部件為對象推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，擴(kuò)大通用品，徹底削減日常生產(chǎn)零部件或采購零部件的種類。 執(zhí)行課題 5零部件數(shù)量的削減 水平 1 根據(jù)工廠內(nèi)外的情況照章辦事，大量使用在無計(jì)劃狀況下生產(chǎn)的零部件。無法挪用的零部件被分散在零部件倉庫、工序場地及其他地方，其中大部分成為長期庫存。 水平 2企業(yè)對零部件敷量的無限制增多帶來弊害有了深刻的認(rèn)識，并開始呼吁重視削減零部件數(shù)量。 水平 3通過對構(gòu)造以及機(jī)能方面的修正和總結(jié)的近似系統(tǒng)的方法開始了削減零部件數(shù)量的努力。以 制定的削減目標(biāo)為指南，盡可能地追求外部所要求的式樣書和技術(shù)的可能性，以及外部資源等多方面實(shí)施的可能性，并迅速地投入到具體的執(zhí)行之中。 水平 4 通過新技術(shù)以及對市場標(biāo)準(zhǔn)晶的采用，從根本上 9J減零部件數(shù)量。 水平 5 領(lǐng)先于同行業(yè)，確定、穩(wěn)固了以省的零部件設(shè)計(jì)為基本方針的產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系。 執(zhí)行課題 6削減工時 水平 1 面對現(xiàn)在的制造設(shè)備、工序編制和布局，卻仍然按照以前的工序步驟和作業(yè)方法進(jìn)行加工、裝配作業(yè)，而沒有人提出任何的疑問。 水平 2 注意到工序數(shù)量的多少在很大程度上影響著成本和交貨期以及關(guān)于 “工序編制 的狀況”，并打破慣例，開始了根本性的探討。 水平 3 開始建立工序編制委員會等的組織體制，對所有產(chǎn)品重新進(jìn)行認(rèn)識、修正。與此同時，還建立了教育體制，開始講授工序編制所必需的知識、技術(shù)和技能。 水平 4針對全體人員，進(jìn)行包括裝配工序在內(nèi)的削減總工時或?qū)嵤┕ば蚵?lián)合的教育培訓(xùn)。 水平 5 在進(jìn)行新設(shè)計(jì)或改良設(shè)計(jì)時，把是否能夠削減工序作為設(shè)計(jì)討論會的重點(diǎn)，并連續(xù) 3年以上有效地發(fā)揮作用。 執(zhí)行課題 7 設(shè)備的靈活性和工序的重新編制 水平 1 對于利用“單位時間生產(chǎn)量大的笨重型機(jī)械設(shè)備”的持續(xù)的生產(chǎn)活動沒有任何疑問。為了 應(yīng)對多種少量短交貨期生產(chǎn)的要求，在計(jì)劃和制造上都不切實(shí)際地追求大生產(chǎn)量，因而也帶來在制產(chǎn)品過多和產(chǎn)品的積壓。 水平 2從“整體最優(yōu)”的觀點(diǎn)看待根據(jù)笨重型機(jī)械設(shè)備制定的工序編制，就會發(fā)覺它并沒有帶來效率， (而是使效率降低 )，并在進(jìn)行全面修正的前提下開始了研究討論。 水平 3 終于認(rèn)識到“生產(chǎn)不能銷售的產(chǎn)品對整個工廠都是重大的損失，只會帶來庫存的增加和成本的惡化；最好的方式就是適時地生產(chǎn)暢銷的或預(yù)計(jì)好銷的產(chǎn)品”，因而開始探索對機(jī)械設(shè)備、工序布局等進(jìn)行改善的需求和要求，并開始實(shí)施。 水平 4通過機(jī)械設(shè)備的小型化、低價(jià) 格，來提高對開工率變化風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力，對于生產(chǎn)品種的改變，也可通過工序、機(jī)械設(shè)備靈活的改組替換進(jìn)行應(yīng)對。此外，針對最大限度地把由某機(jī)械設(shè)備的故障引起的不良影響局部化等的措施，以及技術(shù)的可能性進(jìn)行了徹底的探討。 水平 5 在生產(chǎn)品種的 QO分析上，實(shí)施了以多種少量乃至變量生產(chǎn)產(chǎn)品為對象的小型、低價(jià)格設(shè)備的再定位和 U字型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)線及其他的工序編制的改革。對于中量或大量繼續(xù)生產(chǎn)品種，企業(yè)也從“整體最優(yōu)”的觀點(diǎn)對最合適的生產(chǎn)設(shè)備和工序編制在根本上進(jìn)行了認(rèn)識和修正。 執(zhí)行課題 8合作管理 水平 1 營業(yè)、設(shè)計(jì)、制 造、管理等各部門各自為政，各自為內(nèi)部的調(diào)整傾注了大量的精力，而從工廠整體來看，由于缺乏合作，導(dǎo)致作業(yè)重復(fù)、沖突，或者重要信息沒有傳達(dá)，并因此出現(xiàn)浪費(fèi)和損耗。 水平 2 通過實(shí)施“易于生產(chǎn)的設(shè)計(jì)”、 “ VA／ VE推進(jìn)”等，以設(shè)計(jì)、制造、銷售等之間關(guān)系的改善為基礎(chǔ)，提出了更高的改善目標(biāo)，在全工廠范圍內(nèi)大規(guī)模推進(jìn)“業(yè)務(wù)流程的分析”和“業(yè)務(wù)的并行化”以及 “排除阻礙部門間合作的主要因素”的活動。 水平 3 站在“業(yè)務(wù)流程應(yīng)該從全工廠角度出發(fā)進(jìn)行最優(yōu)化”的觀點(diǎn)，利用 CE技法，重新進(jìn)行構(gòu)建，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效率的提高和管理 成本的降低。 水平 4從各工廠的最優(yōu)化到精簡多個事務(wù)所后的全公司最優(yōu)化，繼續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的重組。 水平 5 力爭使包括顧客、采購和外協(xié)廠家、甚至物流業(yè)者在內(nèi)的整個生產(chǎn) 量得到質(zhì)的提高，不斷推進(jìn)在多個企業(yè)合作下的業(yè)務(wù)流程的重組。