【導(dǎo)讀】的緩慢過(guò)程,并且其傳播過(guò)程中體現(xiàn)了無(wú)數(shù)管理決策與行為。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō),其知識(shí)的水庫(kù)并。為了挖掘并維護(hù)這個(gè)源泉，提高企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新能力，企業(yè)的首要。任務(wù)就是要為企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)踐確定方向。管理的最終目的是以知識(shí)為基礎(chǔ)，提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，發(fā)展企業(yè)的核心能力。能力的構(gòu)建與知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)是實(shí)習(xí)密不可分的，本章的內(nèi)容就是圍繞這些問(wèn)題展開(kāi)的。企業(yè)所面臨的最大。企業(yè)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新管理的主要目的在于創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的價(jià)值可以體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，識(shí)管理來(lái)獲取關(guān)于顧客的知識(shí)，包括顧客的要求、偏好甚至顧客的抱怨等。信息，但是這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中所包含的“信息”并不是“知識(shí)”，它只是未經(jīng)加工處理過(guò)的原材料。要改變這種局面，企業(yè)可以采取兩種方式來(lái)轉(zhuǎn)移有關(guān)顧客的知識(shí)。USAA的知識(shí)管理動(dòng)機(jī)是滿足顧客的每個(gè)電話要求，并為他們提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司的顧客知識(shí)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)具備兩個(gè)主要功能。服務(wù)代表在回應(yīng)顧客的電話時(shí)，以整個(gè)公司的知識(shí)為背景。

　　

【正文】 需板條的烘干、鋸斷及成形，這些都是在公司木工部進(jìn)行的。實(shí)際上，公司所屬的廠房可以生產(chǎn)所有的東西，從螺釘?shù)剿芰翔€匙套， NCR公司擁有 8000件生產(chǎn)設(shè)備及 390000種不同的工具。公司 1969年的庫(kù)存就達(dá) 300000種零部件。公司越來(lái)越陷身于機(jī)械技術(shù)系統(tǒng)，以至于公司將要遇到麻煩還渾然不知。 （三）管理系統(tǒng) 公司的激勵(lì)系統(tǒng)完全向營(yíng)銷和制造現(xiàn)鈔計(jì) 數(shù)器的部門(mén)傾斜。計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)被認(rèn)為是偏離主營(yíng)市場(chǎng)，大多數(shù)營(yíng)銷經(jīng)理都是靠賣(mài)現(xiàn)鈔計(jì)數(shù)器和會(huì)計(jì)設(shè)備成長(zhǎng)起來(lái)的。公司擔(dān)心促進(jìn)計(jì)算機(jī)的銷售會(huì)損害傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，因此對(duì)計(jì)算機(jī)的促銷不采取任何激勵(lì)手段，而且銷售計(jì)算機(jī)的傭金很少。例如，當(dāng) ，銷售人員的傭金比例為 %，而銷售一個(gè)單獨(dú)的會(huì)計(jì)設(shè)備所得收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它。 對(duì)制造部門(mén)的激勵(lì)也阻礙了公司的發(fā)展， NCR一直保留著計(jì)件工寄制，雖然當(dāng)時(shí)其他企業(yè)都已對(duì)這種方式持否定態(tài)度。這種對(duì)制造部門(mén)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)造成了公司零部件的大量庫(kù)存，甚至最終不得不報(bào)廢。 （四 ）員工的知識(shí)與技能 NCR在進(jìn)入電子行業(yè)方面很有進(jìn)取心，但卻缺乏經(jīng)驗(yàn)，這使得它在開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)時(shí)遇到了很多困難。例如，他們所研制的產(chǎn)品雖然有不少創(chuàng)新，但由于公司對(duì)該行業(yè)的發(fā)展預(yù)見(jiàn)性大差，它所生產(chǎn)的內(nèi)存沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)，而且公司對(duì)所研制出的產(chǎn)品沒(méi)有生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的質(zhì)量和可靠性太差。除此以外，公司在構(gòu)建軟件技能方面也很薄弱。實(shí)際上， NCR的員工都很怕被卷入計(jì)算機(jī)研制中。 （五） NCR的轉(zhuǎn)折點(diǎn) Anderson上任以后意識(shí)到，正是由于固守過(guò)去的成功造成了這種局面，他開(kāi)始著手打破舊的系統(tǒng)，向舊的觀念挑戰(zhàn)。他確定公司的發(fā)展戰(zhàn) 略為：成為一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司。他停止了機(jī)械產(chǎn)品，把力量集中于幾個(gè)主要市場(chǎng)。 NCR開(kāi)發(fā)了數(shù)據(jù)終端生產(chǎn)線以及更廣的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。 舊的生產(chǎn)觀念被改變，根據(jù)成木來(lái)組織生產(chǎn)，工廠變?yōu)槌杀局行?。營(yíng)銷部門(mén)被重組，不再只是著眼于某個(gè)生產(chǎn)線而是負(fù)責(zé)企業(yè)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷。新的技術(shù)系統(tǒng)被采納，包括計(jì)算機(jī)化的控制系統(tǒng)，它集成了制造、定貨、產(chǎn)品成本化及財(cái)務(wù)報(bào)表。 在 1975年到 1979年間， NCR的收入從 20億美元增長(zhǎng)到 30億美元，股東權(quán)益從 67%增長(zhǎng)到 169%。到 1982年，NCR的收入達(dá) 35億美元。 1990年、 ATamp。T需要尋找一 個(gè)在計(jì)算機(jī)行業(yè)的合作伙伴，決定收購(gòu) NCR， 1991年 9月，兩家公司合并， ATamp。T公司花了價(jià)值。 74億美元的股票換購(gòu) NCR的股票，兩家公司合并后收入達(dá) 436億美元，成為當(dāng)年財(cái)富 500家中的第 8大公司。 然而，變革的步伐并沒(méi)有停止， 1993年， NCR（ ATM的全資于公司）的 CEO,Jerre L. Stead 又在著手改組。他很推崇這么三條原因時(shí)：。如果現(xiàn)則不能支持公司的核心價(jià)值．那么廢除它；如果規(guī)則不能建立信任，那么廢除它；如果規(guī)則不能幫助工作，那么廢除它。” 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 59 頁(yè) 第七章 知識(shí)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制 知識(shí)在組織間轉(zhuǎn)移著 ，有時(shí)迅速、有時(shí)緩慢，有時(shí)起大作用，有時(shí)也毫無(wú)效果。在組織中，知識(shí)被交換、被購(gòu)買(mǎi)、被發(fā)現(xiàn)、被產(chǎn)生并被應(yīng)用到工作中。與屬于個(gè)人的知識(shí)相比，屬于組織的知識(shí)是高度動(dòng)態(tài)的，這些知識(shí)被各種各樣的力量推動(dòng)著。如果我們想使知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)更有效率，就得更好地理解這些推動(dòng)力，需要建立起一套有效的激勵(lì)機(jī)制。 本章將著重從企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)造這個(gè)角度討論知識(shí)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，如何激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力是討論的重點(diǎn)。 第一節(jié) 企業(yè)創(chuàng)新性行為的產(chǎn)生 不容置疑，企業(yè)的創(chuàng)造力是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期生存的一個(gè)重要因素。然而創(chuàng)造力又往往是人們所意想不到的，我們 先從案例一觀察一下創(chuàng)新性行為是如何產(chǎn)生的。 案例一：從奶酪到臨床藥物 創(chuàng)造力應(yīng)該能夠產(chǎn)生于任何組織，不僅僅限于高技術(shù)企業(yè)。下面這個(gè)例子就是關(guān)于一家擁有 8600名員工的“雪”牌奶制品公司。 1980年 4月，雪牌奶制品公司的年輕的研究人員 Tomoshige Horil前去參加一個(gè)關(guān)于“材料的溫?zé)嵛锢硖匦浴钡臅?huì)議。在會(huì)上，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他聽(tīng)了一個(gè)關(guān)于電線在液體中的導(dǎo)熱性問(wèn)題的講座。 Hori的工作是研究如阿使奶制品更營(yíng)養(yǎng)、日味更好。雖然講座中所提到的想法與 Hori的工作沒(méi)有什么必然的聯(lián)系，但 Hori感到很好奇，于 是便在實(shí)驗(yàn)室里通過(guò)自己制作的實(shí)驗(yàn)裝置，做起了試驗(yàn)。它用牛奶代替水來(lái)做導(dǎo)熱試驗(yàn)，觀察牛奶的導(dǎo)熱性。一天下午，當(dāng)他離開(kāi)實(shí)驗(yàn)室時(shí)，忘了切斷連通鉑電線的電源。當(dāng)他回來(lái)時(shí)，牛奶已經(jīng)結(jié)塊。通常測(cè)量導(dǎo)熱性，加熱二十秒鐘就夠了， Hori卻加熱了幾個(gè)小時(shí)。 Hori掃視了一下打印結(jié)果，發(fā)現(xiàn)在某一點(diǎn)，鉑電線的溫度變化很大，很快他就計(jì)算出溫度的跳升正是在牛奶凝結(jié)成塊的那一刻。他知道牛奶的凝固點(diǎn)與制奶酪有關(guān)，盡管他對(duì)奶酪制作流程知之甚少，但好奇心驅(qū)使，他翻閱了一些資料，并請(qǐng)教公司里負(fù)責(zé)奶酪生產(chǎn)的人。他很快了解到，監(jiān)測(cè)牛奶凝結(jié)的數(shù)量是 制作質(zhì)量上乘的奶酪的關(guān)鍵。長(zhǎng)期以來(lái)，奶酪的制作主要依賴熟練工人的主觀判斷，他們依靠自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷何時(shí)是切制奶酪的最佳點(diǎn)。時(shí)機(jī)的把握非常重要，切得早了．產(chǎn)量有限，切得晚了，又會(huì)影響到奶酪的口味。 Hori意識(shí)到了奶酪的凝固點(diǎn)可以通過(guò)監(jiān)測(cè)鉑電線溫度的變化而探測(cè)到，這種方式精確，而且可以使得奶酪制作過(guò)程ｇ動(dòng)化。 Hori把他的發(fā)現(xiàn)向?qū)嶒?yàn)室主任作了匯報(bào)，但他的老板及同事并不鼓勵(lì)他，反而勸他最好停止這種與專業(yè)無(wú)關(guān)的研究。在這種壓力下， Hori不得不停止了試驗(yàn)。過(guò)了一年半， Hori不愿意讓他的研究結(jié)果束之高閣，于是便撰寫(xiě)了有關(guān)論文投向食品科學(xué)權(quán)威雜志并申請(qǐng)了專利。 Hori的論文被發(fā)表并引起相關(guān)專業(yè)人士的興趣，這種成功鼓舞了 Hori，他再次把它的“非正式”研究結(jié)果呈給了企業(yè)管理層，同時(shí)附上權(quán)威專業(yè)人士就他的論文的來(lái)信，由于權(quán)威人士的好評(píng)，公司高層終于對(duì)他的研究提供了正式的支持。 自那次講座 8年以后，新的奶酪制造工藝在“雪”牌奶制品公司得到了廣泛的應(yīng)用。由于他的創(chuàng)新 Hori于 1990年獲得了日本發(fā)展和創(chuàng)新研究會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)。 自此以后，熱電線技術(shù)還被商業(yè)性運(yùn)用到測(cè)量墨水、顏料及其他化學(xué)品的粘稠度。也許有一天它還可以用來(lái)度量血液粘 稠度。 上述這個(gè)事例中，創(chuàng)意產(chǎn)生于個(gè)人，這些創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)或構(gòu)思不但未經(jīng)計(jì)劃，而且是根本不可預(yù)料的。有學(xué)者對(duì)日本公司的創(chuàng)造性做了兩年研究，研究的對(duì)象是那些 1986年到 1990年間獲得政府科學(xué)技術(shù)部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目。研究發(fā)現(xiàn)，超過(guò)一半的獲獎(jiǎng)項(xiàng)目的創(chuàng)意是由個(gè)人提出的，而且那些個(gè)人發(fā)起的創(chuàng)新項(xiàng)目的新穎性和影響力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)那些由公司發(fā)起的項(xiàng)目。一般說(shuō)來(lái)，計(jì)劃性越強(qiáng)，創(chuàng)新程度越小。那么，企業(yè)在創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)方面究竟起著什么樣的作用呢？ 很多公司部意識(shí)到其創(chuàng)造性的潛力比創(chuàng)造性的成果要大許多，但他們卻不知道如何去開(kāi)發(fā)。只有當(dāng)人們 意識(shí)到這些潛力在哪里時(shí)．才有可能去實(shí)現(xiàn)它。然而創(chuàng)造性活動(dòng)又是不可預(yù)料的。沒(méi) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 16 頁(yè) 共 59 頁(yè) 有人能夠預(yù)測(cè)創(chuàng)造性活動(dòng)是什么，誰(shuí)將參與，在什么時(shí)候、如何發(fā)生。 這里要提出的觀點(diǎn)是：企業(yè)如果認(rèn)識(shí)到其創(chuàng)造力的真實(shí)特征，并且懂得如何促進(jìn)那些不可意料的創(chuàng)造性行動(dòng)，那么企業(yè)必能增加其創(chuàng)新能力和效果。 第二書(shū) 企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā) —— 外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì) 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)造力，關(guān)鍵不在于聘用某個(gè)人．而在于設(shè)計(jì)一套機(jī)制、一個(gè)系統(tǒng)，創(chuàng)造一個(gè)有利于創(chuàng)新的環(huán)境，通過(guò)這十系統(tǒng)的作用來(lái)激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力。大多數(shù)企業(yè)都具有一定的創(chuàng)造性潛力，企業(yè)的智力資 源、企業(yè)的人力資源共同構(gòu)成了潛在的創(chuàng)造力，因此，企業(yè)的環(huán)境和機(jī)制是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的決定因素。 一、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì) 有些企業(yè)往往通過(guò)以簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)制度代替激勵(lì)機(jī)制，然而，企業(yè)中的獎(jiǎng)勵(lì)制度是否適用于創(chuàng)造力呢？盡管獎(jiǎng)勵(lì)制度被廣泛使用，而且在某些情況下，它確實(shí)起作用，但對(duì)創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)．它未必奏效。 獎(jiǎng)勵(lì)是一種外部激勵(lì)（ extrinsic motivation），它可以激勵(lì)人們?nèi)ヅν瓿梢粋€(gè)目標(biāo)。獎(jiǎng)勵(lì)往往能夠鼓勵(lì)人們以最快的方式（而不必是最富創(chuàng)造力的方式）去取得工作結(jié)果，換句話說(shuō)，目標(biāo)本身成．了獎(jiǎng)勵(lì)，而獎(jiǎng)勵(lì)換來(lái)了興趣 和能量。有許多關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)創(chuàng)造性的影響的實(shí)驗(yàn)表明：獎(jiǎng)勵(lì)反而會(huì)削弱兒童、藝術(shù)家、科學(xué)家的創(chuàng)造力。 一般來(lái)講．工作中所包含的規(guī)則越多，外部激勵(lì)就越有效。但創(chuàng)造力顯然不是由規(guī)則組成的，創(chuàng)造力更大程度上依賴于內(nèi)部激勵(lì)（ intrinsic motivation）。創(chuàng)造性是通過(guò)試驗(yàn)對(duì)不確定性的一種探求，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的追逐不但會(huì)抹殺創(chuàng)造力，也會(huì)使創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)減少。不可否認(rèn)，人們應(yīng)該被承認(rèn)并被公平對(duì)待，但企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一種激勵(lì)機(jī)制，著眼于激發(fā)人的內(nèi)在創(chuàng)造力。這種內(nèi)部激勵(lì)應(yīng)該是一種個(gè)人發(fā)自內(nèi)心深處的、為自己的緣故去創(chuàng)新的沖動(dòng)。 企業(yè)創(chuàng) 造力系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該做到讓每位員工都能自發(fā)地進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)，運(yùn)用內(nèi)部激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。內(nèi)部激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)造力的關(guān)鍵。下面的例子反映了一個(gè)基于內(nèi)部激勵(lì)的卓越系統(tǒng)。 案例二： Idemitsu Kosan的無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) Idmistsu Kosan是日本第二大石油公司，它在全日本設(shè)有許多個(gè)加油站，通過(guò)國(guó)內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)口、精煉、分銷及銷售石油產(chǎn)品。 1985年以前，公司的“工作改進(jìn)活動(dòng)系統(tǒng)”設(shè)工獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，每個(gè)遞交創(chuàng)意的員工都可獲得價(jià)值５美元的證書(shū)。后來(lái)，公司下屬精煉廠該系統(tǒng)的主管發(fā)現(xiàn)，這種獎(jiǎng)勵(lì)制度實(shí)行起來(lái)難度很大， 因?yàn)樘岚笖?shù)目非常大。因此，他們開(kāi)始嘗試著取消獎(jiǎng)勵(lì)，原以為獎(jiǎng)勵(lì)取消后．提案的數(shù)目會(huì)大大減少，但令人吃驚的是，提案數(shù)目不但沒(méi)有減少．反而成倍增加。實(shí)際上，把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)從創(chuàng)造性的等式中去掉以后，公司更加注重剩下的部分，即內(nèi)部激勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司保證讓每個(gè)員工都感到在被傾聽(tīng)，而且被重視。 二、簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)與改善提案系統(tǒng) 在企業(yè)中被廣泛采用的簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)與改善提案系統(tǒng)，就是典型的外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)方式的具體表現(xiàn)。 簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)早在 1886年，就由英國(guó)的一家造船公司運(yùn)用。在最初，企業(yè)促進(jìn)創(chuàng)造力的方式 非常簡(jiǎn)單，也就是往墻上放一個(gè)建議箱，請(qǐng)員工把任何設(shè)想，從最微小的設(shè)想到可以申請(qǐng)專利的設(shè)想，投入建議箱。如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“建議箱”非常重視，無(wú)疑這種方法會(huì)有一定的效果，特別是在“建議箱”被掛起的早期。因此，在一個(gè)世紀(jì)之后這種方法在美國(guó)和歐洲的公司仍被廣泛使用，但事實(shí)上，它的效果并不很好。該系統(tǒng)往往經(jīng)過(guò)開(kāi)始幾年或幾十年的熱情和成功后，就被遺忘落，不再引起人們的興趣。這并不是因?yàn)閱T工沒(méi)有興趣。而是因?yàn)檫@樣的觀念逐漸在人們頭腦中居主導(dǎo)地位 l；即管理人員主要負(fù)責(zé)思考，工人們只管做就行了。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 17 頁(yè) 共 59 頁(yè) 建議箱有兩大缺點(diǎn)； （ 1）它是 一個(gè)被動(dòng)的系統(tǒng)，它只是在被動(dòng)地等待建議； （ 2）用獎(jiǎng)勵(lì)的辦法來(lái)刺激創(chuàng)造力。 “改善提案”是在日本開(kāi)發(fā)的新的激發(fā)創(chuàng)造力的方法，該方法在日本企業(yè)廣泛運(yùn)用，并取得了非常好的效果。 Johnson Controls 公司的 Foran 和 Mechanisma編寫(xiě)而來(lái)）工廠的“改善提案”就得到了員工100%的參與。 FoaMech工廠主要為： Toyota和 Ford提供座椅頭靠、座位墊和座位調(diào)整儀等。 1996年， FoaMech開(kāi)展“改善提案”項(xiàng)目時(shí)，工廠的 350個(gè)員工每人都提出了至少一項(xiàng)創(chuàng)意。 在實(shí)施該項(xiàng)目的過(guò)程中， FoaMech盡可能地看淡外部獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)創(chuàng)意的最大獎(jiǎng)勵(lì)金額只有 100美元。任何創(chuàng)意，成本節(jié)省在 100美元以上的，可以得到這一最高獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)創(chuàng)意（除了毫無(wú)意義的以外）至少可得 5美元的獎(jiǎng)勵(lì)。“改善提案”的主要目的是保證員工提出設(shè)想，公司認(rèn)為真正起作用的應(yīng)該是內(nèi)部激勵(lì)。 提出創(chuàng)造性提議的人的初衷并不是為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而是有一種發(fā)自內(nèi)心深處的沖動(dòng)，促使他們?yōu)榱俗约旱木壒嗜?chuàng)新。當(dāng)一個(gè)人感到自己對(duì)他所做的工作有影響力時(shí)，他的內(nèi)心就會(huì)被激勵(lì)，而當(dāng)一個(gè)人建議被快速采納時(shí)，他也會(huì)從內(nèi)心深處感到被激勵(lì)。 簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)與改善提案這兩種 方法的區(qū)別主要體現(xiàn)在外部與內(nèi)部激勵(lì)的不同： １ .建議箱主要目的在于得到建議以節(jié)約成本或增加收益。衡量一個(gè)建議的好壞就是看財(cái)務(wù)底線．對(duì)好的建議主要采用金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的方式，根據(jù)建議的價(jià)值施以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它主要著眼于外部激勵(lì)。 ２“改善提案”主要目的在于讓員工參與．經(jīng)理人員主要考察參與率。為了使得員工能夠多參與，要求員工盡其所能提出任何方面的建議，在機(jī)制上也就格外注意鼓勵(lì)而不是阻礙。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)的方式是頻發(fā)參與獎(jiǎng)，即使是一個(gè)不好的建議（如沒(méi)有任何經(jīng)濟(jì)效益）也同樣有獎(jiǎng)。因?yàn)?，一個(gè)“‘壞”的建議