【正文】 ．當(dāng)兩個(gè)組織兼并時(shí)，兩個(gè)組織要產(chǎn)生真正的協(xié)同作用，不能僅僅依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還要依靠知識(shí)經(jīng)濟(jì)． ３．處在戰(zhàn)略聯(lián)合中的合作伙伴更需要彼此分享各自的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)．來共同達(dá)到所期望的結(jié)果。 （一）尋求經(jīng)營(yíng)的卓越 90年代初期， CHEVRON的高層經(jīng)理們觀察到在整個(gè)公司范圍內(nèi)不同部門之間存在著很大的績(jī)效差距．因此，總裁 Ken Derr和他的顧問們 開始著手尋求一種方式以縮小這種差距。為此他們確立了明確的目標(biāo)：降低公司范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成本，并取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者較高的收益率。 （二）最佳實(shí)踐的結(jié)果 公司通過使某個(gè)部門的最佳實(shí)踐滲透到整個(gè)組織中這種努力，取得了驚人的效果。專家的參與保證了工作持埃不斷地向前推進(jìn)，保證了各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的長(zhǎng)期目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)； （ 4）要求每個(gè)層次的員工在分享最佳實(shí)踐的過程中行為發(fā)生真正的改變。企業(yè)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)５新的目的就是要為取得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)而獲取、開發(fā)、傳播和應(yīng)用知識(shí)。 ２．核心能力應(yīng)該能夠滿足顧客對(duì)最終產(chǎn)品的要求。 人們有可能像看待樹木一樣看待企業(yè)，只注意枝葉和果實(shí)而 忽略大樹的根，只注意企業(yè)的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品而忽略了企業(yè)的核心能力。如 Sony公司的“隨身聽”（ Walkman）正是采用了這種策略。 （一）員工的技能與知識(shí)基。技術(shù)系統(tǒng)可以形成企業(yè)暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以成為企業(yè)永久的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)好的管理系統(tǒng)能夠激發(fā)員工的積極性。其創(chuàng)始人 Bill Hewlett確信； 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁 共 59 頁 “尊重個(gè)人，追求整體性及團(tuán)隊(duì)精神。下面我們通過一個(gè)案例來具體分析一下核心能力與知識(shí)創(chuàng)新之間的相互作用關(guān)系。在公司內(nèi)部，上至 CEO，下至第一線的操作工都有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是加快鋼材的生產(chǎn)速度，提高鋼材的生產(chǎn)質(zhì)量。這個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)正是在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下產(chǎn)生的。 這種解決問題的方式是基于這樣的假設(shè)， 即，每個(gè)員工都愿意運(yùn)用各自的聰明才智去對(duì)待問題。經(jīng)理人員認(rèn)為任何購(gòu)買來的設(shè)備都可以被改進(jìn)，而新技術(shù)的實(shí)施必然伴隨著創(chuàng)新。 （三）連續(xù)不斷的正規(guī)的和非正規(guī)的試驗(yàn) Chaparral公司沒有獨(dú)立的 Ramp。例如，在一次試驗(yàn)中，員工們用膠合板制成了金屬擋泥板的原型，通過反復(fù)把這個(gè)木制原型浸入水中，員工們可以保證它免受鋼水的浸蝕，而使得這個(gè)原型能夠使用定賅個(gè)的時(shí)間．并可以反復(fù) 用于試驗(yàn)。 （一） Chaparral的員技能和技術(shù)系統(tǒng) Chaparral公司的每個(gè)員工都技術(shù)卓越，上自技術(shù)專家，下Ｚ第一線的監(jiān)管，他們擁有豐富的本行業(yè)的專業(yè)技能和在第一線Ｅ實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而且， 93%的員工都是公司股票持有人，占有公司 3%的股票。 （三） Chaparral的價(jià) 值觀 上述激勵(lì)和教育系統(tǒng)是以 Chaparrl公司明確而一致的價(jià)值觀為支撐的?！? 這種價(jià)值觀并不只是字面上的．而且滲透到了公司的行動(dòng)中。 Chaparrl的快速產(chǎn)品開發(fā)的核心能力，具體體現(xiàn)在整個(gè)的知識(shí)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中．該系統(tǒng)為 Chaparral提供了特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)的西爾百貨公司依靠它“現(xiàn)有的”、“占有地利”的店址，以及其二十多年來在零售業(yè)的霸主地位和美國(guó)民眾強(qiáng)大的購(gòu)買力，可以保持它在零售市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，但它沒有意識(shí)到 WalMart的大舉進(jìn)入， 甚至在 80年代根本沒有把 WalMart列為其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得這家大型百貨公司到 90年代走向蕭條。 二、四項(xiàng)“知識(shí)抑制”活動(dòng) 四項(xiàng)知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，而這此創(chuàng)豫活動(dòng)的開展不當(dāng)也會(huì)造成核心剛性、這時(shí)知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)就變成了’知識(shí)抑制”活動(dòng)。Company 所提供的電子化系統(tǒng)被它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的交互式系統(tǒng)大大超出。但最終 USX還是做了最為保守的投資選擇一對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級(jí)。如果新設(shè)備所要求的培訓(xùn)較少，接受起來相對(duì)容易一些。由于付給營(yíng)銷人員的收入偏低，就只能聘到經(jīng)驗(yàn)較少的人員，這樣，這些人員在新產(chǎn)品開發(fā)中所起的作用就更少，甚至沒有任何影響力，這就更加抑制了營(yíng)銷部門的作用。員工的知識(shí)基礎(chǔ)與行為準(zhǔn)則及價(jià)值觀密切相關(guān)，而這恰恰是最難以改變的。然而，進(jìn)入 90年代， Cross的經(jīng)理意識(shí)到質(zhì)量的定義應(yīng)該以消費(fèi)者的眼光，而不是以生產(chǎn)者的眼光。 對(duì)于企業(yè)經(jīng)理人員來說，意識(shí)到企業(yè)核心能力與核心剛性的兩面性，就要保持高度的敏感性，不能停留于現(xiàn)有的核心能力，否則就是自己打敗自己。 （一）價(jià)值觀 由于公司具有生產(chǎn)現(xiàn)鈔計(jì)數(shù)器的歷史及經(jīng)驗(yàn)，因此．公司擅長(zhǎng)３生產(chǎn)低價(jià)值的、獨(dú)立的會(huì)計(jì)記賬設(shè)備，而不擅長(zhǎng)大規(guī)模的會(huì)計(jì)處理５系統(tǒng)。公司 1969年的庫存就達(dá) 300000種零部件。 （四 ）員工的知識(shí)與技能 NCR在進(jìn)入電子行業(yè)方面很有進(jìn)取心，但卻缺乏經(jīng)驗(yàn)，這使得它在開發(fā)計(jì)算機(jī)時(shí)遇到了很多困難。 舊的生產(chǎn)觀念被改變，根據(jù)成木來組織生產(chǎn)，工廠變?yōu)槌杀局行摹?74億美元的股票換購(gòu) NCR的股票，兩家公司合并后收入達(dá) 436億美元，成為當(dāng)年財(cái)富 500家中的第 8大公司。 本章將著重從企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)造這個(gè)角度討論知識(shí)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，如何激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力是討論的重點(diǎn)。雖然講座中所提到的想法與 Hori的工作沒有什么必然的聯(lián)系，但 Hori感到很好奇，于 是便在實(shí)驗(yàn)室里通過自己制作的實(shí)驗(yàn)裝置，做起了試驗(yàn)。長(zhǎng)期以來，奶酪的制作主要依賴熟練工人的主觀判斷，他們依靠自己的經(jīng)驗(yàn)來判斷何時(shí)是切制奶酪的最佳點(diǎn)。由于他的創(chuàng)新 Hori于 1990年獲得了日本發(fā)展和創(chuàng)新研究會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)。只有當(dāng)人們 意識(shí)到這些潛力在哪里時(shí)．才有可能去實(shí)現(xiàn)它。獎(jiǎng)勵(lì)往往能夠鼓勵(lì)人們以最快的方式（而不必是最富創(chuàng)造力的方式）去取得工作結(jié)果，換句話說，目標(biāo)本身成．了獎(jiǎng)勵(lì)，而獎(jiǎng)勵(lì)換來了興趣 和能量。內(nèi)部激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)造力的關(guān)鍵。 二、簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)與改善提案系統(tǒng) 在企業(yè)中被廣泛采用的簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)與改善提案系統(tǒng)，就是典型的外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)方式的具體表現(xiàn)。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 17 頁 共 59 頁 建議箱有兩大缺點(diǎn)； （ 1）它是 一個(gè)被動(dòng)的系統(tǒng)，它只是在被動(dòng)地等待建議； （ 2）用獎(jiǎng)勵(lì)的辦法來刺激創(chuàng)造力。每個(gè)創(chuàng)意（除了毫無意義的以外）至少可得 5美元的獎(jiǎng)勵(lì)。為了使得員工能夠多參與，要求員工盡其所能提出任何方面的建議，在機(jī)制上也就格外注意鼓勵(lì)而不是阻礙。 簡(jiǎn)單的建議系統(tǒng)與改善提案這兩種 方法的區(qū)別主要體現(xiàn)在外部與內(nèi)部激勵(lì)的不同： １ .建議箱主要目的在于得到建議以節(jié)約成本或增加收益。 1996年， FoaMech開展“改善提案”項(xiàng)目時(shí)，工廠的 350個(gè)員工每人都提出了至少一項(xiàng)創(chuàng)意。因此，在一個(gè)世紀(jì)之后這種方法在美國(guó)和歐洲的公司仍被廣泛使用，但事實(shí)上，它的效果并不很好。后來，公司下屬精煉廠該系統(tǒng)的主管發(fā)現(xiàn)，這種獎(jiǎng)勵(lì)制度實(shí)行起來難度很大， 因?yàn)樘岚笖?shù)目非常大。創(chuàng)造性是通過試驗(yàn)對(duì)不確定性的一種探求，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的追逐不但會(huì)抹殺創(chuàng)造力，也會(huì)使創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)減少。 第二書 企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā) —— 外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì) 對(duì)于企業(yè)來說，發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)造力，關(guān)鍵不在于聘用某個(gè)人．而在于設(shè)計(jì)一套機(jī)制、一個(gè)系統(tǒng)，創(chuàng)造一個(gè)有利于創(chuàng)新的環(huán)境，通過這十系統(tǒng)的作用來激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力。有學(xué)者對(duì)日本公司的創(chuàng)造性做了兩年研究，研究的對(duì)象是那些 1986年到 1990年間獲得政府科學(xué)技術(shù)部門獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目。在這種壓力下， Hori不得不停止了試驗(yàn)。通常測(cè)量導(dǎo)熱性，加熱二十秒鐘就夠了， Hori卻加熱了幾個(gè)小時(shí)。下面這個(gè)例子就是關(guān)于一家擁有 8600名員工的“雪”牌奶制品公司?！? 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁 共 59 頁 第七章 知識(shí)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制 知識(shí)在組織間轉(zhuǎn)移著 ，有時(shí)迅速、有時(shí)緩慢，有時(shí)起大作用，有時(shí)也毫無效果。到 1982年，NCR的收入達(dá) 35億美元。 （五） NCR的轉(zhuǎn)折點(diǎn) Anderson上任以后意識(shí)到，正是由于固守過去的成功造成了這種局面，他開始著手打破舊的系統(tǒng)，向舊的觀念挑戰(zhàn)。公司擔(dān)心促進(jìn)計(jì)算機(jī)的銷售會(huì)損害傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，因此對(duì)計(jì)算機(jī)的促銷不采取任何激勵(lì)手段，而且銷售計(jì)算機(jī)的傭金很少。產(chǎn)品開發(fā)者打們固守著它所擁有的全鍵盤計(jì)數(shù)器產(chǎn)品，認(rèn)為它是最好的，而不愿意去設(shè)計(jì)“十鍵”計(jì)數(shù)器，即使是有跡象表明市場(chǎng)需要操作更加有效的計(jì)數(shù)器時(shí)，它們?cè)谔峁笆I”計(jì)數(shù)器的同時(shí)仍然保留著全鍵盤計(jì)數(shù)器，直到最后全鍵 盤計(jì)數(shù)器賣不出去為止。 案例五： NCR公司 NCR公司在 1916年時(shí)曾是美國(guó)最大的現(xiàn)金計(jì)數(shù)器生產(chǎn)廠家，占有 95%的市場(chǎng)份額，其核心能力在于生產(chǎn)機(jī)械和電子機(jī)械式的會(huì)計(jì)設(shè)備。實(shí)際上，公司要改變的是“小”的價(jià)值觀，即質(zhì)量定義和實(shí)現(xiàn)的方 式。例如，有一家制造精細(xì)書寫儀器的廠商 Cross Corporation，一直以來，該公司把質(zhì)量奉為其固有的價(jià)值觀。員工在本行業(yè)相關(guān)企業(yè)的流動(dòng)，促進(jìn)了這類與行業(yè)相關(guān)知識(shí)的擴(kuò)散。如在產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果不能集成各個(gè)職能部門往往會(huì)導(dǎo)致返工、重新設(shè)計(jì)．以至于放慢產(chǎn)品開發(fā)的速度?，F(xiàn)有的、技術(shù)上處于劣勢(shì)的生產(chǎn)過程，由于企業(yè)在這方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)，仍然能夠發(fā)揮作用，使得新的、技術(shù)上處于優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)過程，由于經(jīng)驗(yàn)不足而難以替代。 1990年，公司面臨一個(gè)選擇；是投資于連續(xù)鑄造系統(tǒng)及其熱軋鋼機(jī)，還是投資于一個(gè)新的薄板鑄造技術(shù)，即密質(zhì)帶鋼生產(chǎn)過程。Company— 華爾街時(shí)報(bào)的出版決定把電子化的服務(wù)引入商業(yè)中時(shí)，似乎 中國(guó)最大的管理資源中心 第 12 頁 共 59 頁 應(yīng)是毫無問題的，因?yàn)樗鼜氖鲁霭鏄I(yè)多年在信息服務(wù)方面擁有較強(qiáng)的技能。人們總是習(xí)慣于固守它的優(yōu)勢(shì)，做 你所一直在做的，而且力求把它做得更好，但這在某種意義上意味著抵制變化。核心能力的另一面就表現(xiàn)為核心剛性。 三、 Chaparral的相互依賴系統(tǒng) Chaparral的員工技能、技術(shù)系統(tǒng)、學(xué)習(xí)環(huán)境、價(jià)值觀、管理觀念和實(shí)踐幾方面相互作用、相互依賴、共同作用。最不同尋常的價(jià)借算是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和敗的容忍。這個(gè)學(xué)徒訓(xùn)練計(jì)劃有 3年半的時(shí)間，學(xué)徒需完成 7280小時(shí)的崗位培訓(xùn)和正規(guī)課程，并在此期讓讓學(xué)徒擔(dān)當(dāng)工廠里時(shí)多類任務(wù)，以此評(píng)價(jià)其受訓(xùn)的進(jìn)展情況。員工被招聘時(shí)，都經(jīng)過仟細(xì)的挑選，根據(jù)他們的幸力、他們對(duì)學(xué)習(xí)的態(tài)度，以及他們對(duì)某一特殊領(lǐng)域的熱情，來決定聘用與否。例如，公司努力從日本獲得鋼鐵質(zhì)量證書，這樣做的目的并是想向日本銷售更多的鋼，而是因?yàn)橄胪ㄟ^日本對(duì)本企業(yè)流秀考察這一過程中學(xué)到新的技術(shù)和知識(shí)。這里并沒有一個(gè)正規(guī)的收集創(chuàng)意的程序，也不像其他公司那樣為一個(gè)特別好的創(chuàng)意而為員工記分加獎(jiǎng)。過程的改進(jìn)可以立即實(shí)施，而不必等待高層管理的批準(zhǔn)。例如，一個(gè)操作工可以讓正走過廠區(qū)的 CEO停下，與他討論一個(gè)有關(guān)新產(chǎn)品的問題。 （一）共享問題并創(chuàng)造性地解決問題 在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，取得進(jìn)步是每個(gè)人的事，而不僅僅是個(gè)別專家的事。這一戰(zhàn)略意識(shí)浸漫了整個(gè)組織．指導(dǎo)每一個(gè)決策．“世界領(lǐng)先”這一目標(biāo)， 要求 Chaparral在超越日前技術(shù)能力之上的不斷創(chuàng)新。”想象一下鋼鐵的生產(chǎn)過程．它似乎應(yīng) 該是一個(gè)體力勞動(dòng)密集型的企業(yè)，這樣的企業(yè)是如何建立起學(xué)習(xí)型組織，如何對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理的？ Chaparral公司政策的制定確實(shí)反應(yīng)了學(xué)習(xí)型組織的原則，而且．其高質(zhì)量的產(chǎn)品經(jīng)受住了市場(chǎng)的檢驗(yàn)。 上述核心技能的四個(gè)方面共同作用。每個(gè)公司都有其固有的“文化范式”（ Cultural paradigm），例如， Johnson amp。這一模擬系統(tǒng)是一個(gè)剛進(jìn)入汽車行業(yè)的企業(yè)難以模仿的，即使是現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者也無法獲得這些數(shù)據(jù)。企業(yè)特有的知識(shí)）這三類知 識(shí)的可傳遞性依次減少，科學(xué)知識(shí)是人人都可以接近的，行業(yè)特有的知識(shí)則是通過行業(yè)內(nèi)的專家、咨詢顧問、供應(yīng)商等來傳遞的，企業(yè)特有的知識(shí)往往難以復(fù)制。實(shí)際上，核心能力為企業(yè)提供了通往新機(jī)會(huì)的通道。如世界著名的鋼琴制造商 Steinway，只擁有幾種型號(hào)的豎式鋼琴和大鋼琴，它在 1970年到 1990年間也只開發(fā)了一種新的型號(hào)的鋼琴，但它的每一架鋼琴都是定制的，如同藝術(shù)品。如果把企業(yè)比喻為一棵枝葉茂盛的大樹，則核心能力是企業(yè)的生存之根，核心產(chǎn)品是由根系生長(zhǎng)出的枝于，而最終產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品則是由枝干發(fā)展而來的葉子和果實(shí)。如 Sony公司的微型化技能、 Philips公司的光媒體技術(shù)都可以稱作是這些公司的核心能力。他們的第一反應(yīng)不是坐在一個(gè)封閉的屋里自己悶頭解決問題，而是首先試著去問，誰過去做過？誰有這方面的信息？而