【導讀】在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的大背景下，企業(yè)外部環(huán)境面臨著激烈的競爭和?？焖僮兓母窬?。從我們企業(yè)內(nèi)部來講，從管理理念、從組織結(jié)構(gòu)、從企業(yè)文化到我們的人。員素質(zhì)，我們企業(yè)有沒有為這種變化做好準備？今天，我們從各個企業(yè)、各個行業(yè)走到一起，帶著這樣兩個問題，我們今天論壇正式拉開帷幕。夠給大家?guī)磉@種思想上的啟迪。最后一個環(huán)節(jié)是我們自由問答的時間，留給大家充分互動。現(xiàn)在，我們正式進入第二屆企業(yè)成長之道管理高峰論壇的主題演講環(huán)節(jié)。20xx年，他更是攜手眾多的風險投資商以及清華紫光等知名企業(yè)共同創(chuàng)辦了盛景網(wǎng)聯(lián)，致力于通過普及經(jīng)管培訓為中國企業(yè)家加油。韋爾奇在一次通用電器的年度工作報告當中指出來，說一個組。費力不斷的增強，中國企業(yè)購買力不斷在提升，中國正在成為世界級的一個內(nèi)需的市場。國將成為世界最大的汽車消費的國家。奇瑞轎車和伊朗簽訂了合資協(xié)議，將在伊朗生產(chǎn)和銷售QQ汽車。

　　

【正文】 很強，要變的是哪個招數(shù)更加狠、更加準，這個時候要執(zhí)行到位，這樣才能成功。學習能力挑戰(zhàn)更大從我對 IT行業(yè)的了解是這樣的。 華旗也一樣，比如華旗在數(shù)碼領(lǐng)域是做得很好的，因為我覺得很難說到差異化，這個時候?qū)W習能力怎么 樣更快，這是更大的挑戰(zhàn)。這是我自己的理解。 袁岳：我做點補充。剛才計算機世界這位老總說的應該是招數(shù)，我覺得這個是危險的，原因在于什么？我認為學習很重要的是學習的體系，我們看華旗，包括看麥當勞，很重要的是它們已經(jīng)形成了體系，如果有體系和沒體系只講招的，很多外國公司沒有花里胡哨的招，惠普也沒有搞 超級女聲 ” ，人家就第一了。在體系之間競爭， 有體系者勝，如果均有體系者戰(zhàn)略勝。像麥當勞，有一個已然成型的，而且是不斷改善的，比如在中國適用的時候要跟本地文化講究適用性，進行調(diào)整，適度的改良。像華旗這樣已經(jīng)建立一條體系，有一些公司，IT 里面不學習沒文化特別多， IT的老總因為發(fā)明了產(chǎn)品，然后他就靠這個產(chǎn)品打天下，其他人跟著他跑馬圈地，但是反過來，特別是小的 IT技術(shù)這種情況比較多。對于這種情況來說，建立學習體系是特別重要的。 李云杰：比如像 U2這樣的企業(yè)被收購，如果沒有建立一套屬于自己的學習組織，因為他要成為百年老店，可能需要學習能力。為什么是招數(shù)？像 惠普、戴爾這樣的公司，已經(jīng)形成很好的學習機制，惠普收購康柏為什么能夠成功？就是因為組織不停的變化，我記得去年從收購以后，他組織調(diào)整至少有八九次，到現(xiàn)在他新任 CEO邁克爾上來以后，變成非常扁平的架構(gòu)。從邁克爾到下面這層次可能是第三層，因為他效仿 IBM這種矩陣式的模式，但是后來他發(fā)現(xiàn)那樣的矩陣模式，可能內(nèi)部溝通成本太高了，后來他就調(diào)整為現(xiàn)在的最佳模式，可能執(zhí)行更好?，F(xiàn)在這個 CEO上任以后，特別強調(diào)執(zhí)行能力，現(xiàn)在變成一個特別扁平的架構(gòu)，這個架構(gòu)特別靈活快速，現(xiàn)在他們已經(jīng)成為第一大 IT公司了。 袁岳：其實我們意 見基本上還是很一致的，你剛才提到扁平化，其實從學習的角度來說扁平化是特別重要的，在多層級的機制追，隨著層次的增加，學習的成效就減低了，當一個信息從上面?zhèn)鬟f到下面的時候，和底下的人再按照這個去做的時候，我覺得 IT 企業(yè)是比較好的借助于它的技術(shù)的系統(tǒng)以及一些新的管理理念，在扁平化學習方面成效比較大。這也是它作為整個產(chǎn)業(yè)效率比較高的一個很重要的原因，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面它的層級太多了。所以，站在這個角度來說，很多的企業(yè)把學習理解成為像我們黨中央從中央政治局開會，傳達到縣團級，一直到基層黨中央那個學習方法，那個是有問題的。 在學習的角度來說扁平化的傳播、反饋模式比多層級的官僚體系式的模式要更有效和更能夠靈敏的傳遞信息。 韓曦晨：談一點我對企業(yè)學習的理解，我這個理解，感覺剛才大家說的對組織學習都還有一些誤解，恐怕說的都不是那么回事。我覺得他們剛才談的很多是另外一個話題，是對標管理的問題。我看一個企業(yè)很好，是同類的或者是不同類的。比如說沃爾瑪要求員工見到顧客以后，要露出你上面的八顆牙，因為這種規(guī)定說，你要熱情接待顧客，你要微笑迎接顧客。這是虛的，這是不管用的，什么叫熱情，什么叫微笑。沃爾瑪就說了你要在五秒鐘之內(nèi)露出你上面八顆牙 ，這就是微笑了。我們也定這樣的制度，我們也規(guī)定擬稿也要在五秒鐘之內(nèi)露出你的八顆牙，你甚至可以露出你的九顆牙，這是企業(yè)的對標管理。它和企業(yè)學習還不一樣，企業(yè)學習是一個系統(tǒng)思考的過程，不是說我制定了露出了 9顆牙了不一定業(yè)績就好，我可能沒有沃爾瑪?shù)牟少忬w系，沒有在選址上的功夫，我可能露出了九顆牙，效率也不好。如果我們再去研究露出九顆牙為什么效益還不好？我們再去想，然后總結(jié)出經(jīng)驗來，再去決策，再去指導實踐，然后我們再去思考，再去成果化，再去實踐，我覺得這樣的過程是一個組織學習的過程。 大家現(xiàn)在為什么對組織學習有 很多誤解呢？可能關(guān)鍵在學習這兩個字上。很多企業(yè)講企業(yè)學習，更多的是講培訓，然后講領(lǐng)導人說你們必須得看一本書，必須得看，沒有任何借口，大家看到?jīng)]有任何借口，還要找一本《誰動了我的奶酪》，因為老板要開除誰就讓誰看《誰動了我的奶酪》。整個公司都在看這本書，這和企業(yè)學習不是一回事，企業(yè)學習是一個系統(tǒng)思考的過程，就是決策、實踐、總結(jié)、成果化，再決策，這樣的過程是企業(yè)學習的過程。之所以商業(yè)企業(yè)對這個企業(yè)學習，理解錯了也沒有關(guān)系，或者我不搞學習型組織也可以，也感覺不到，是因為我們不搞學習型組織的代價太低了，無非就是我們商 業(yè)上不那么成功。如果我們趕巧了有一個好的產(chǎn)品，有一個好的模式，我們商業(yè)上也很成功，那就感覺不到企業(yè)學習的重要。要是搞學習型的企業(yè)要向軍隊學習，不是學習剛才袁總說的五化的東西，學習他們對組織學習的態(tài)度和做法，因為軍隊不學習的話，他付出的代價是鮮血和生命。中國人民解放軍從開始規(guī)模很小，從業(yè)人員素質(zhì)不高，沒有海歸，也沒有高學歷的，也沒有 EMBA，這樣的情況能夠打敗有基礎(chǔ)的國民黨，它有一條非常重要，就是組織學習的過程。雖然說學習型組織的理念是二十世紀中后期提出來的，但是這個做法其實軍隊一直這么搞，美國軍隊也是這么搞 ，打完仗以后，就是去研究這個仗怎么打，怎么贏的，我們這個仗是怎么負傷、怎么犧牲的，去研究下一仗不這么打，去汲取經(jīng)驗。為什么說學習型組織非常重要？是因為它的作用就那么大，如果你不遵守的話，就會付出很大的代價。 彭志強：韓總提了一個核心觀點，建立學習型組織還要向軍隊學習，跟袁總的觀點看來又要 PK一下了。 袁岳：其實我跟就不用跟他 PK，因為他自我已經(jīng) PK了，他的第二個觀點是反對第一個觀點的。為什么呢？其實韓總最重要的一個問題是沒有分清楚兩個東西，一個是組織學習，還有一個是組織學習的管理。無論講過程或者講能 力，比如我這個組織學習能力很低下，要提升它的能力。所以要對規(guī)劃、組織采取一些新的行動，然后投入，再評估這個能力是否上升。我們前面講的體系，那是講對組織學習的感覺，它講的過程，向往那樣的過程，那樣就好了，但是我沒有那樣怎么辦呢。我自己管這個公司有一個親身的感受，我們做研究和咨詢的，不創(chuàng)新根本不行，媒體不學習根本不行。但是問題是弟兄們平常干活夠累，還搞創(chuàng)新，理論上很好的東西，其實我們實踐上不想弄出來，因為太累了。除了說業(yè)內(nèi)要做到，我們業(yè)內(nèi)有一個行業(yè)論文，行業(yè)論文一定要做第一，為了這個東西，在這個領(lǐng)域我們有專門的 管理的人，有專門的獎勵措施，但這個不是強迫參加的，是自愿報名參加，所以我們在過去的 5年中，其實整個行業(yè)每年投的論文大概是 100 篇，我們這個公司就投 30 篇。通過這個東西很多人都知道在公司很有臉面，這個東西用一種管理的手段培養(yǎng)大家重視這樣的東西。第二個，組織在管理的時候一般分三步，第一培養(yǎng)學習的氣氛，第二步，因為你這樣做了我們有一個鼓勵的東西。第三步，有一個共性的，大家普遍會做到的東西，把它沉淀下來變成一種制度。如果氣氛沒有造起來，你定一個尺度大部分人達不到，這個制度就沒有辦法實行。我覺得韓總本質(zhì)上的思想和我們 一樣的，但是他在開始理解這個概念的時候有一些偏差。謝謝！ 彭志強：袁總已經(jīng)開始合縱連橫了，爭取把大家團結(jié)在他的周圍。我們的聯(lián)合主辦方商學院的雜志在 6月份曾經(jīng)也講了學習型組織的主題，其中 IBM經(jīng)理提到一個概念，叫 9，一天要開九個會，每天七點下班，要面對不同產(chǎn)品不同地區(qū)的 5 個老板，這種情況下，剛才袁總講了太累了，很辛苦，怎么去做學習型的組織。他們做了一個創(chuàng)新，把所有課件發(fā)郵件，因為外企經(jīng)理人有一個最大的癖好，就是 Done 郵件。大家工作壓力很大的情況下，我們怎么樣，從體系也好，從方法也好，從理 念也好，從技能也好，怎么樣提高學習型組織的建設(shè)。 鐘彩民：我們每一個管理的人講得最多的是如何把別人管好，其實第一個應該把自己管好。我想告訴你，跟你分享的是，在這個過程當中，我們想多少次說我們的員工除去在這個公司工作得到工資之外，還有什么他可以拿走。在他的整個職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃是完全不同的，這個員工在我的組織當中，說我今天做漢堡很熟悉，明天離職了，沒有地方做漢堡了，他從這個組織當中拿走了什么，是僅僅幾個月的工資嗎？不是，我們?nèi)绻o他職業(yè)內(nèi)的規(guī)劃，還有他人生的規(guī)劃，希望他未來離開這個公司依然說我學到了很多， 我覺得這是學習型組織一個最大的特點，為他未來不做這個工作二十年、三十年都有一個幫助。這是第一點。 第二點，學習不一定都是看書，也不一定是大家坐在一起，這個過程當中，學習有很多種，比如學習在公共場合講話，你可以想麥當勞每一個人，在 90年加入的時候， 22塊美金一股的股票，公司給我，設(shè)想只有 100股，我離職的是 100多塊美金一股，它讓每一個人在這個公司做的時候，可能未來離開幾年，依然有這個錢，我在這個組織當中工作，我可以拿到一個學分，和美國芝加哥大學和紐約洲際大學的學分是對等的。這個情形是在組織對他人生規(guī)劃給 一個幫助。這樣才想到，如果來之前就跟他講好這些情形，你想一想他會不會非常拼命、努力的做這件事情，這是要建立一個組織對他人生規(guī)劃的一個很大幫助。也就是說更負責任的一些做法。 彭志強：曾經(jīng)聽鐘老師說過，你們建了學習型組織以后，把員工薪水都降了？ 鐘彩民：在 20xx 年的時候，我當初把香港整個麥當勞體系的大學學分和北大的光華管理學院，還有紐約的州立大學、芝加哥大學、臺灣大學、香港理工大學，比如現(xiàn)在它的餐廳經(jīng)理這個職務做滿三年以后離職可以拿到這個學校的一個結(jié)業(yè)證書，不一定單純的就是到哪里讀書，但是這個機會給他 再就業(yè)提供非常大的幫助。但是設(shè)想一下，今年 80 后的孩子，他們真的在乎我今天給你有保險、有住房公積金嗎？他說我爸爸早就給我準備好了，他說我可以將來給你一個福利，他說不需要，我爺爺已經(jīng)給我了?？赡芩麄冊诤跷磥磉@個企業(yè)的生存競爭里以及他個人競爭力的提高，可能培訓可以幫他很大忙。但是在內(nèi)部建立這個文化很重要，我們是不是很容易吸納很多人進來，不一定降工資，但是一定讓這個幅度減慢的話，一定會有優(yōu)秀員工過來。 彭志強：請祁總講一講，因為 IT工作量是非常大的，工作非常辛苦，你們除了每天早上 8點半讀紅寶書以外，其它時間怎 么推進學習型企業(yè)的建立？ 祁燕：其他剛才臺上各位嘉賓已經(jīng)說過的，一是對自己組織建立制度的學習，還有管理組織者本身的學習。因為袁總是東岳泰山，有點像泰山猿人，很強勢。因為在一個企業(yè)里有員工的學習，也有管理者的學習，像華旗管理者的學習基本上都是北大、清華和東歐的 EMBA的人員，或者現(xiàn)在還在讀博，繼續(xù)在學習。因為這個學習一定和自己的職務的責任、社會的責任結(jié)合在一起的，比如說華旗做這個品牌，其實大家都意識到這一點了，品牌的重要性，但是可能華旗在目前來講在消費電子做得稍好一點，就是它學習的結(jié)果。因為它悟出了這個道 理，剛才大家說話了半天，其實學習就是一個科學理性的過程，你要把它提煉出來，如果光是看書，光是學歷，對于你的業(yè)績或者未來可能幫助不是特別大。因為這個品牌，這也是馮軍自己總結(jié)出來，也是公司總結(jié)出來的。在銷售領(lǐng)域當中，其實最重要的是微笑理論，一個是創(chuàng)新，一個是品牌。比如法國，法國的 GDP當中有很多貢獻是三水，一是依云礦泉水，大家喝的 500毫升的礦泉水批發(fā)價 7毛多，零售價 1塊錢。依云礦泉水所有世界 5星級飯店只用這個礦泉水， 45 塊錢人民幣。還有一個水是香水， 50 毫升 50 美元，女士們噴一下是。而所有人到法國 一定要買香水送給家人和朋友，那是名牌啊。還有就是葡萄酒，全世界人都知道法國葡萄酒最好，都進口，都在喝，所以對他們國家的 GDP提升了很多。美國是三片，第一片麥當勞、肯德基、薯片。中國一個土豆 5毛錢，要是變成薯條就 5塊錢。(7 塊錢 )，那可能漲價了，我很長時間沒吃了。第二片，好萊塢大片，新上演的大片 80 塊錢一張票。第三片是芯片，英特爾芯片占了全世界的銷量 70%。就是一個品牌的作用，文化價值理念，以及企業(yè)承載的道德和文化，都廣被人所認可，就像現(xiàn)在柴米油鹽，吃住都要考慮是不是名牌，它是不是品牌，因為它的品質(zhì)決定了。華 旗實際上意識到了這一點，包括它自己的名字叫 “ 愛國者 ” ，我們沒叫 “ 美人魚 ” ，也沒叫什么特，也沒叫什么英，剛開始叫愛國者，大家覺得特別土，還叫這么一個名字，但是現(xiàn)在看來，這名字真時尚，真好聽，而且真廣泛，我跟馮軍說愛國者不是你的，也不是華旗的，是全世界中國人民的，大家都是愛國者。它就是學習總結(jié)出來的。比如說索尼，索尼在日本里面是什么意思呢？是軍旗，是太陽旗，在中國是不能叫太陽旗的，那非得給它砸了，所以它叫索尼。松下，日文是民族的，佳能是佳能大炮。我們在墻上看著一排小孩趴在籬笆上各種顏色，就是日本漆，到了中國叫立 邦漆。所以，一個企業(yè)從起名字開始，就孕育了這個企業(yè)的立足點、它的起點和它對未來的愿景。華旗當時叫華旗咨詢公司的時候，兩個人，一個老板，一個搬運工，創(chuàng)業(yè)經(jīng)費 220塊錢，但是他要做中華的一面旗幟，它的品牌叫 “ 愛國者 ” ，它的愿景是要將愛國者建設(shè)成令國人驕傲的的國人品牌。因為在國外一說中國貨就是地攤貨，就是沒有技術(shù)含量，就是不負責任的。那華旗所做的是學習的結(jié)果，不是憑空想象的，如果沒有這個過程，沒有大家的討論，就不會有它現(xiàn)在商業(yè)上的決策，就不會有它現(xiàn)在對問題的做法。比如說 F1，第一次在賽事上出現(xiàn)了中國元素，有漢字了 ，大家都很奇怪，而我們恰恰支持的是麥卡萊車隊，就因為阿莫索 ” 是西班牙人，華旗的數(shù)碼相機一單就 2 萬臺，在英國除了 iPod，愛國者是第二知名品牌。其實不是我們得成功，是大家智慧的結(jié)晶。因為現(xiàn)在做事情，一個企業(yè)不光要融資，還要融市，還要融智，還要有智慧，還要有知識，這都是學習、思索、鑒別的結(jié)果。所以，我說你可以不是作家，但是你是評論家，你不是畫家，你可以是鑒賞家，我們看看鑒寶欄目，那些評論到那兒一說，