【導(dǎo)讀】著名營(yíng)銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十幾個(gè)瓶子，以娃哈哈居多。和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問(wèn)題的方案，只有窗臺(tái)上這十幾個(gè)品牌，其中70％。左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說(shuō)明娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力和它的做通路的力量。同中國(guó)飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽(yù)度的品牌管理。但娃哈哈在中國(guó)飲料業(yè)的風(fēng)火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。這張營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級(jí)公司與20xx個(gè)一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動(dòng)。娃哈哈遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)所在。品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同樣很大。對(duì)食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)

　　

【正文】 傅在經(jīng)過(guò)強(qiáng)烈的市場(chǎng)運(yùn)作之后，其旗下 “ 冰紅茶 ” 、 “ 冰綠茶 ” 兩款茶飲料，以橫空出世之態(tài)，將 “ 旭日升 ” 趕下市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌的位子，一舉拿下全國(guó) 50％的份額。這是繼方便面市場(chǎng)之后，康師傅取得的最輝煌的戰(zhàn)績(jī)。在市場(chǎng)上善于跟進(jìn)企業(yè) ()大量管理資料下載 的娃哈哈，迅速反應(yīng)，就在康師傅立足未穩(wěn)之際，利用康師傅用慣了的手法：明星廣告，推出娃哈哈 “ 非常茶飲料 ” 。娃哈哈大手筆請(qǐng)來(lái)周星馳和馮小剛擔(dān)綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的 “ 天堂水龍井茶 ” 風(fēng)起水涌。被攻擊的康師傅坐不住了，不惜花精力采用 “ 終端攔截 ” 之術(shù)，以保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)央視國(guó)際網(wǎng)站報(bào)道， 在 20xx年的廣州市場(chǎng)， “ 康師傅 ” 曾出手?jǐn)r截 “ 娃哈哈 ” 。為了在終端上打擊娃哈哈， “ 康師傅 ” 在各個(gè)零售店 “ 收購(gòu) ”娃哈哈冰紅茶，用他們的產(chǎn)品 “ 換回 ” 娃哈哈的產(chǎn)品。并以 “ 專賣(mài)協(xié)議 ” 的方式限制零售商的經(jīng)營(yíng)行為，同時(shí)許以更大的利益承諾，以確保終端就范。 終端是營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，但終端的實(shí)現(xiàn)最終是要靠渠道的擴(kuò)張力。 終端不是孤立的一個(gè)層面，只拿一點(diǎn)而忽視整個(gè)渠道的建設(shè)，企業(yè)不會(huì)長(zhǎng)久。終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)最終的決定權(quán)是企業(yè)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的掌控能力。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有誰(shuí)輸誰(shuí)贏，康師傅勢(shì)頭比我們猛，有人勸我學(xué)習(xí)康師 傅。我跟他說(shuō)，康師傅更不好學(xué)。它那200多萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，都是用自己的錢(qián)堆出來(lái)的。現(xiàn)在康師傅企業(yè)效益好，渠道和廠家相安無(wú)事。一旦中間的某個(gè)鏈條出了問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)的是全身。 娃哈哈建設(shè)通路講究的還是網(wǎng)絡(luò)節(jié)奏和細(xì)密度，很快很細(xì)，不太兇猛。勁全使在一個(gè)地方。聯(lián)銷體最大的好處是，經(jīng)銷商和我們共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，所以我們的整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作是在低風(fēng)險(xiǎn)、高合作的態(tài)勢(shì)下進(jìn)行的。 其實(shí)，康師傅的終端攔截，更是外在意義上的一種強(qiáng)者姿態(tài)。因?yàn)槟悴豢赡茉谒惺袌?chǎng)都能攔截對(duì)手，最重要的是，你的對(duì)手又絕不止娃哈哈一個(gè)。業(yè)界 人士在評(píng)說(shuō)此次兩大巨頭的 “ 短兵相接 ” 時(shí)說(shuō)到，由終端爭(zhēng)奪引發(fā)的通路革命僅僅是個(gè)開(kāi)始，雙方的發(fā)力和對(duì)決還在后面。 但無(wú)論如何，康師傅在終端的發(fā)力向娃哈哈施加了強(qiáng)大的壓力。有一個(gè)叫宋輝的人在 20xx年的《銷售與市場(chǎng)》上，曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一篇醒目文章：《娃哈哈 —— 非常時(shí)期的非常提醒》。 這篇文章以比較委婉的口氣 “ 點(diǎn)名 ” 娃哈哈應(yīng)該向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。 宋輝認(rèn)為，娃哈哈無(wú)疑是最具有銷售執(zhí)行能力的企業(yè)之一，尤其是對(duì)于批發(fā)客戶超強(qiáng)的控制能力更是令人尊敬。不過(guò)，這些并不意味著娃哈哈擁有最科學(xué)的銷售模式，也 不意味著它今后的執(zhí)行能力必將保持 “ 天然 ” 突出。娃哈哈的 “ 聯(lián)銷 ” 模式存在明顯的缺陷 —— 缺乏對(duì)零售市場(chǎng)的直接控制能力。 企業(yè) ()大量管理資料下載 不斷追求利潤(rùn)最大化的本性決定了批發(fā)客戶永遠(yuǎn)不會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地替某個(gè)企業(yè)（或產(chǎn)品）做市場(chǎng)，只有強(qiáng)化對(duì)零售市場(chǎng)的控制力，降低企業(yè)對(duì)批發(fā)客戶的依賴度，才是真正保持企業(yè)長(zhǎng)期利益的手段。 一個(gè)企業(yè)一旦成功，總是被別人拿著放大鏡研究上百次，娃哈哈已經(jīng)被人研究了無(wú)數(shù)遍，這些我們已經(jīng)習(xí)慣了。 同樣，別人研究我們，我們也研究別人。娃哈哈去研究誰(shuí)？可口可樂(lè)就是我們最好的老師，不向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)的人是傻子。 可口可樂(lè)推行的營(yíng)銷模式是：重點(diǎn)客戶＋通路直銷＋零售渠道深度分銷，其主要特點(diǎn)是 “ 自己做終端 ” 。其中，零售渠道深度分銷主要針對(duì)的就是終端，其執(zhí)行模式是：企業(yè)銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶拜訪及訂單獲取，協(xié)議客戶負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)零售客戶的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品的銷售（公共區(qū)域指無(wú)協(xié)議客戶覆蓋的剩余區(qū)域，通常是銷量較低的非重要區(qū)域）。 可口可樂(lè)成功的銷售經(jīng)驗(yàn)包括：預(yù)售制、沿街販賣(mài)、銷售流程、拜訪客戶八步驟、產(chǎn)品陳列規(guī)范、生動(dòng)化原則、客戶卡、銷售日?qǐng)?bào)告、信用審核制度、客情關(guān)系處理等，這些銷售 “ 軟件 ” 極大地幫助了可口可樂(lè)提高在市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售管理方面的競(jìng)爭(zhēng)力。 顯而易見(jiàn)，零售渠道深度分銷模式與聯(lián)銷模式相比具有終端優(yōu)勢(shì)：在保持有效控制大客戶及通路直銷的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對(duì)零售市場(chǎng)充分的控制能力，降低了企業(yè)對(duì)于批發(fā)客戶的依賴度。由于這種模式的建立和完善較復(fù)雜、周期長(zhǎng)，因此其效果的優(yōu)越性只會(huì)在未來(lái)幾年內(nèi)隨項(xiàng)目的不斷完善逐步顯現(xiàn)。 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，中心城市對(duì)周邊市場(chǎng)消費(fèi)者的 “ 示范效應(yīng) ” 將不斷增強(qiáng)，就快速消費(fèi)品而言，誰(shuí)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)的中心，誰(shuí)就將贏得整個(gè)市場(chǎng)。娃哈哈的產(chǎn)品在中心城市的 競(jìng)爭(zhēng)能力不足，因此在未來(lái)幾年內(nèi)，娃哈哈若不能很快地強(qiáng)化產(chǎn)品在中心市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，其在 “ 廣大農(nóng)村市場(chǎng) ” 建立的優(yōu)勢(shì)將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)步和交通的不斷改善而逐步喪失。 可口可樂(lè)究竟給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么啟示？看一看可口可樂(lè)對(duì)銷售人員的要求就知道了。 開(kāi)發(fā)所有的銷售渠道特別是零售渠道。對(duì)每一條街、每一條巷、每一個(gè)社區(qū)挨家挨戶地毯式搜尋，尋找一切可以銷售可口可樂(lè)飲料的客戶?？煽诳蓸?lè)的客戶特別是零售客戶的類型非常之多；連鎖店、超市、大賣(mài)場(chǎng)、火車企業(yè) ()大量管理資料下載 站、流動(dòng)售貨車、飛機(jī)場(chǎng)小賣(mài)部、大學(xué)校園食品店、游戲機(jī)房、面包房 、歌舞廳、旅游船餐廳、寺廟、軍營(yíng)、監(jiān)獄等等凡是可以銷售飲料的零售店都要開(kāi)發(fā)出來(lái)?？煽诳蓸?lè)公司明確提出：全世界所有的人都是我們一個(gè)產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。 終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過(guò)聯(lián)銷體自己去做，而是同聯(lián)銷體一起加強(qiáng)精細(xì)化市場(chǎng)運(yùn)作。他不斷重復(fù)自己的一個(gè)觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。 1000多人的銷售隊(duì)伍將完成 60億的銷售額，這是中國(guó)式的人民戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任 制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。這才是在中國(guó)國(guó)情下最為成功的銷售模式。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開(kāi)始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的 “ 實(shí)用主義 ” 作風(fēng)。 娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場(chǎng)取得勝利后，隨著飲料市場(chǎng)城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇、市場(chǎng)重心的前移、終端競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，開(kāi)始著力加強(qiáng)終端建設(shè)，加強(qiáng)終端控制力。用不了多久，在全國(guó)各地的城市終端旺點(diǎn)，你會(huì)對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見(jiàn)貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說(shuō)到底，方法可以有不同，但目的 只有一個(gè)：終端控制。從 “ 終端 ” 理念的理解上來(lái)講，可口可樂(lè)與中國(guó)企業(yè)在開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候就已經(jīng)決出勝負(fù)了?？煽诳蓸?lè)是先挖渠、后流水；中國(guó)企業(yè)是先流水，后挖渠。可口可樂(lè)在中國(guó)大陸市場(chǎng)是在賠了幾年之后才開(kāi)始盈利的。但可口可樂(lè)的 “ 賠 ” 賺來(lái)的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍和對(duì)市場(chǎng)渠道的深度開(kāi)發(fā)。相反的是，當(dāng)年的很多中國(guó)企業(yè)過(guò)分追求利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)模式粗放化，沒(méi)有先進(jìn)的管理理念和營(yíng)銷理念做支撐，所以一個(gè)一個(gè)先后倒下。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了 20年后各自命運(yùn)的殊同：一個(gè)是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個(gè)是屢 戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認(rèn)為，他們跟上了可口可樂(lè)的節(jié)奏。 通路升級(jí) (1) 20xx 年 10 月的某個(gè)中午， 58 歲的宗慶后，走在北京的大街上。 企業(yè) ()大量管理資料下載 他的隨行人員說(shuō)，老板走著走著，會(huì) “ 突然 ” 拐進(jìn)路邊的小店， “ 檢查 ” 娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷售情況。 不過(guò)北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的 “ 襲擊 ” ：最近一段時(shí)期，娃哈哈發(fā)起了一場(chǎng) “ 一竿子到底 ” 的零售終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)。按宗慶后的話說(shuō)，這是對(duì)包括臺(tái)資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司 “ 面對(duì)面 ” 的戰(zhàn)爭(zhēng)，而戰(zhàn)爭(zhēng)的最后結(jié)果是， “ 娃 哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢(shì) ” 。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個(gè)著名的 “ 發(fā)展三階段論 ” 。所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要根據(jù)自身的實(shí)力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無(wú)理性地跳躍式地發(fā)展。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來(lái)的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化而變化。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段就是我們說(shuō)的初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級(jí)市場(chǎng)建立 了娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)階段是娃哈哈發(fā)動(dòng) “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，把縣級(jí)批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門(mén)下。第三個(gè)階段就是決勝終端和反攻一線市場(chǎng)。 與兩樂(lè)和臺(tái)資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們?cè)诩哟髮?duì)批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 對(duì)于聯(lián)銷體的優(yōu)勢(shì)，宗慶后是認(rèn)識(shí)很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會(huì)隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長(zhǎng)的營(yíng)銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須 “ 永遠(yuǎn) ” 地解決三個(gè)問(wèn)題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。對(duì)以上的三種觀點(diǎn)，您有什么看法呢？ 宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)不斷地遇到新問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)是暫時(shí)的，不是永遠(yuǎn)的。 企業(yè) ()大量管理資料下載 至于上述的三個(gè)觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會(huì)知道娃哈哈這個(gè)企業(yè)，在全國(guó)還是有著很廣泛的知名度。 “ 長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn) ” 這個(gè)問(wèn)題，我們一直都在做，并且會(huì)永遠(yuǎn)地堅(jiān)持下去，保證經(jīng)銷商有錢(qián)賺，他們才會(huì)銷售我們的商品，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來(lái)，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚(yú)和水的關(guān)系，相互依存。娃哈哈在實(shí)際操作過(guò)程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉(cāng)庫(kù)管理、公關(guān)促銷等，從來(lái)不會(huì)出現(xiàn)把市場(chǎng)管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。 我認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該 “ 永遠(yuǎn) ” 解決的問(wèn)題只有一個(gè)：永遠(yuǎn)地做到物美價(jià)廉。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 壁壘般的通路建設(shè)，成為 娃哈哈長(zhǎng)久以來(lái)爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營(yíng)效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時(shí)間內(nèi)迅速分銷到全國(guó)，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷“ 主旋律 ” 。下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級(jí)市場(chǎng)，已經(jīng)成為各個(gè)廠家的必爭(zhēng)之地。原本不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或進(jìn)場(chǎng)費(fèi)很少的地縣級(jí)連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門(mén)檻。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 天平，從過(guò)去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過(guò)省級(jí)代理直接進(jìn)入地縣級(jí)市場(chǎng)，甚至直接經(jīng)營(yíng)終端，二、三級(jí)市場(chǎng)巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無(wú)數(shù)企業(yè)競(jìng)折腰。 在這樣的市場(chǎng)大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)由原來(lái)的 “ 獨(dú)有 ” 變?yōu)?“ 共生 ” 。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。 顯而易見(jiàn)，在二、三級(jí)市場(chǎng)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家終端競(jìng)爭(zhēng)能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢(shì)和終端競(jìng)爭(zhēng)力在一點(diǎn)點(diǎn)弱化。同時(shí)，在以北京、上海為代表的特級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)和以省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)，娃哈 哈的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有充分建立起來(lái)。 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過(guò)手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強(qiáng)大，而是因?yàn)橥薰椴既珖?guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長(zhǎng)久立足。但這種 “ 網(wǎng)絡(luò)模式 ” 并不難復(fù)制，所企業(yè) ()大量管理資料下載 以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開(kāi)始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的 “ 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì) ” 必須升級(jí)，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢(shì)。 張瑞敏曾經(jīng)針對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)發(fā)表了一個(gè)語(yǔ)驚四座的預(yù)言：海爾未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 應(yīng)該說(shuō)，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見(jiàn)之明的。 大賣(mài)場(chǎng)的出現(xiàn)不但改變了中國(guó)市場(chǎng)的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個(gè)通路的運(yùn)作。 大賣(mài)場(chǎng)已從一級(jí)城市逐步波及到二級(jí)城市，大賣(mài)場(chǎng)的影響力和對(duì)中國(guó)商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。在一級(jí)城市已開(kāi)始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級(jí)城市也開(kāi)始建立平臺(tái)。 按理說(shuō)，飲料消費(fèi)最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來(lái)堅(jiān)持以農(nóng)村市場(chǎng)為主的方向，并且成就了氣候呢？ 因?yàn)槲覀円?經(jīng)銷商先付款，這在城市大賣(mài)場(chǎng)很難實(shí)現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實(shí)現(xiàn)了的事。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊(duì)伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因?yàn)檫@樣我說(shuō)我們不缺錢(qián)。但是在城市市場(chǎng)里，特別是那些國(guó)外的大賣(mài)場(chǎng)，我們的產(chǎn)品進(jìn)去都要聽(tīng)他的，很受氣，再拖你三個(gè)月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣(mài)得便宜。 這兩年開(kāi)始大賣(mài)場(chǎng)興起了，我們也很重視，但是大賣(mài)場(chǎng)一個(gè)月要銷售 200萬(wàn)的貨，壓三個(gè)月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬(wàn)才能應(yīng)付，對(duì)周轉(zhuǎn)資金的要求很高?？墒乾F(xiàn)在的很多大賣(mài)場(chǎng)太不規(guī)范了，它拖欠三個(gè)月 才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開(kāi)第二家賣(mài)場(chǎng)，還低于進(jìn)價(jià)銷售，