【導讀】著名營銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個親身經(jīng)歷的故事。只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％。左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽度的品牌管理。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級公司與20xx個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動。娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨有的強勢所在。品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風險與機遇同樣很大。對食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無

　　

【正文】 傅在經(jīng)過強烈的市場運作之后，其旗下 “ 冰紅茶 ” 、 “ 冰綠茶 ” 兩款茶飲料，以橫空出世之態(tài)，將 “ 旭日升 ” 趕下市場領(lǐng)導者品牌的位子，一舉拿下全國 50％的份額。這是繼方便面市場之后，康師傅取得的最輝煌的戰(zhàn)績。在市場上善于跟進企業(yè) ()大量管理資料下載 的娃哈哈，迅速反應(yīng)，就在康師傅立足未穩(wěn)之際，利用康師傅用慣了的手法：明星廣告，推出娃哈哈 “ 非常茶飲料 ” 。娃哈哈大手筆請來周星馳和馮小剛擔綱廣告片主演，中港兩大高手的激情演繹使娃哈哈的 “ 天堂水龍井茶 ” 風起水涌。被攻擊的康師傅坐不住了，不惜花精力采用 “ 終端攔截 ” 之術(shù)，以保競爭優(yōu)勢。據(jù)央視國際網(wǎng)站報道， 在 20xx年的廣州市場， “ 康師傅 ” 曾出手攔截 “ 娃哈哈 ” 。為了在終端上打擊娃哈哈， “ 康師傅 ” 在各個零售店 “ 收購 ”娃哈哈冰紅茶，用他們的產(chǎn)品 “ 換回 ” 娃哈哈的產(chǎn)品。并以 “ 專賣協(xié)議 ” 的方式限制零售商的經(jīng)營行為，同時許以更大的利益承諾，以確保終端就范。 終端是營銷實現(xiàn)的關(guān)鍵，但終端的實現(xiàn)最終是要靠渠道的擴張力。 終端不是孤立的一個層面，只拿一點而忽視整個渠道的建設(shè)，企業(yè)不會長久。終端爭奪戰(zhàn)最終的決定權(quán)是企業(yè)對整個市場的掌控能力。 市場競爭沒有誰輸誰贏，康師傅勢頭比我們猛，有人勸我學習康師 傅。我跟他說，康師傅更不好學。它那200多萬個銷售點，都是用自己的錢堆出來的。現(xiàn)在康師傅企業(yè)效益好，渠道和廠家相安無事。一旦中間的某個鏈條出了問題，牽一發(fā)而動的是全身。 娃哈哈建設(shè)通路講究的還是網(wǎng)絡(luò)節(jié)奏和細密度，很快很細，不太兇猛。勁全使在一個地方。聯(lián)銷體最大的好處是，經(jīng)銷商和我們共同承擔市場風險，所以我們的整個市場運作是在低風險、高合作的態(tài)勢下進行的。 其實，康師傅的終端攔截，更是外在意義上的一種強者姿態(tài)。因為你不可能在所有市場都能攔截對手，最重要的是，你的對手又絕不止娃哈哈一個。業(yè)界 人士在評說此次兩大巨頭的 “ 短兵相接 ” 時說到，由終端爭奪引發(fā)的通路革命僅僅是個開始，雙方的發(fā)力和對決還在后面。 但無論如何，康師傅在終端的發(fā)力向娃哈哈施加了強大的壓力。有一個叫宋輝的人在 20xx年的《銷售與市場》上，曾經(jīng)發(fā)表過一篇醒目文章：《娃哈哈 —— 非常時期的非常提醒》。 這篇文章以比較委婉的口氣 “ 點名 ” 娃哈哈應(yīng)該向跨國公司學習。 宋輝認為，娃哈哈無疑是最具有銷售執(zhí)行能力的企業(yè)之一，尤其是對于批發(fā)客戶超強的控制能力更是令人尊敬。不過，這些并不意味著娃哈哈擁有最科學的銷售模式，也 不意味著它今后的執(zhí)行能力必將保持 “ 天然 ” 突出。娃哈哈的 “ 聯(lián)銷 ” 模式存在明顯的缺陷 —— 缺乏對零售市場的直接控制能力。 企業(yè) ()大量管理資料下載 不斷追求利潤最大化的本性決定了批發(fā)客戶永遠不會踏踏實實地替某個企業(yè)（或產(chǎn)品）做市場，只有強化對零售市場的控制力，降低企業(yè)對批發(fā)客戶的依賴度，才是真正保持企業(yè)長期利益的手段。 一個企業(yè)一旦成功，總是被別人拿著放大鏡研究上百次，娃哈哈已經(jīng)被人研究了無數(shù)遍，這些我們已經(jīng)習慣了。 同樣，別人研究我們，我們也研究別人。娃哈哈去研究誰？可口可樂就是我們最好的老師，不向可口可樂學習的人是傻子。 可口可樂推行的營銷模式是：重點客戶＋通路直銷＋零售渠道深度分銷，其主要特點是 “ 自己做終端 ” 。其中，零售渠道深度分銷主要針對的就是終端，其執(zhí)行模式是：企業(yè)銷售人員負責區(qū)域內(nèi)零售客戶拜訪及訂單獲取，協(xié)議客戶負責區(qū)域內(nèi)零售客戶的供貨及公共區(qū)域的產(chǎn)品的銷售（公共區(qū)域指無協(xié)議客戶覆蓋的剩余區(qū)域，通常是銷量較低的非重要區(qū)域）。 可口可樂成功的銷售經(jīng)驗包括：預售制、沿街販賣、銷售流程、拜訪客戶八步驟、產(chǎn)品陳列規(guī)范、生動化原則、客戶卡、銷售日報告、信用審核制度、客情關(guān)系處理等，這些銷售 “ 軟件 ” 極大地幫助了可口可樂提高在市場營銷和銷售管理方面的競爭力。 顯而易見，零售渠道深度分銷模式與聯(lián)銷模式相比具有終端優(yōu)勢：在保持有效控制大客戶及通路直銷的基礎(chǔ)上，保證了企業(yè)對零售市場充分的控制能力，降低了企業(yè)對于批發(fā)客戶的依賴度。由于這種模式的建立和完善較復雜、周期長，因此其效果的優(yōu)越性只會在未來幾年內(nèi)隨項目的不斷完善逐步顯現(xiàn)。 隨著我國經(jīng)濟不斷進步，中心城市對周邊市場消費者的 “ 示范效應(yīng) ” 將不斷增強，就快速消費品而言，誰能夠占領(lǐng)市場的中心，誰就將贏得整個市場。娃哈哈的產(chǎn)品在中心城市的 競爭能力不足，因此在未來幾年內(nèi)，娃哈哈若不能很快地強化產(chǎn)品在中心市場的競爭能力，其在 “ 廣大農(nóng)村市場 ” 建立的優(yōu)勢將隨著經(jīng)濟的持續(xù)進步和交通的不斷改善而逐步喪失。 可口可樂究竟給中國企業(yè)帶來什么啟示？看一看可口可樂對銷售人員的要求就知道了。 開發(fā)所有的銷售渠道特別是零售渠道。對每一條街、每一條巷、每一個社區(qū)挨家挨戶地毯式搜尋，尋找一切可以銷售可口可樂飲料的客戶?？煽诳蓸返目蛻籼貏e是零售客戶的類型非常之多；連鎖店、超市、大賣場、火車企業(yè) ()大量管理資料下載 站、流動售貨車、飛機場小賣部、大學校園食品店、游戲機房、面包房 、歌舞廳、旅游船餐廳、寺廟、軍營、監(jiān)獄等等凡是可以銷售飲料的零售店都要開發(fā)出來?？煽诳蓸饭久鞔_提出：全世界所有的人都是我們一個產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的潛在消費者。 終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過聯(lián)銷體自己去做，而是同聯(lián)銷體一起加強精細化市場運作。他不斷重復自己的一個觀點就是：最適合的就是最成功的。 1000多人的銷售隊伍將完成 60億的銷售額，這是中國式的人民戰(zhàn)爭，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠堅持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責任 制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。這才是在中國國情下最為成功的銷售模式。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開始實打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的 “ 實用主義 ” 作風。 娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場取得勝利后，隨著飲料市場城市爭奪戰(zhàn)的加劇、市場重心的前移、終端競爭日益激烈，開始著力加強終端建設(shè)，加強終端控制力。用不了多久，在全國各地的城市終端旺點，你會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說到底，方法可以有不同，但目的 只有一個：終端控制。從 “ 終端 ” 理念的理解上來講，可口可樂與中國企業(yè)在開始進入市場的時候就已經(jīng)決出勝負了?？煽诳蓸肥窍韧谇?、后流水；中國企業(yè)是先流水，后挖渠?？煽诳蓸吩谥袊箨懯袌鍪窃谫r了幾年之后才開始盈利的。但可口可樂的 “ 賠 ” 賺來的卻是分布各地的瓶裝廠、訓練有素的員工隊伍和對市場渠道的深度開發(fā)。相反的是，當年的很多中國企業(yè)過分追求利潤，經(jīng)營模式粗放化，沒有先進的管理理念和營銷理念做支撐，所以一個一個先后倒下。 這一先一后的做法，導致了 20年后各自命運的殊同：一個是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個是屢 戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認為，他們跟上了可口可樂的節(jié)奏。 通路升級 (1) 20xx 年 10 月的某個中午， 58 歲的宗慶后，走在北京的大街上。 企業(yè) ()大量管理資料下載 他的隨行人員說，老板走著走著，會 “ 突然 ” 拐進路邊的小店， “ 檢查 ” 娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷售情況。 不過北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔心類似的 “ 襲擊 ” ：最近一段時期，娃哈哈發(fā)起了一場 “ 一竿子到底 ” 的零售終端爭奪戰(zhàn)。按宗慶后的話說，這是對包括臺資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司 “ 面對面 ” 的戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)爭的最后結(jié)果是， “ 娃 哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢 ” 。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個著名的 “ 發(fā)展三階段論 ” 。所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身的實力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無理性地跳躍式地發(fā)展。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當前中國市場的現(xiàn)實狀況而發(fā)展出來的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場和消費者的變化而變化。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一個階段就是我們說的初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級市場建立 了娃哈哈的通路優(yōu)勢。第二個階段是娃哈哈發(fā)動 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，把縣級批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場。 與兩樂和臺資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們在加大對批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強終端建設(shè)。 對于聯(lián)銷體的優(yōu)勢，宗慶后是認識很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長的營銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須 “ 永遠 ” 地解決三個問題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤；三是娃哈哈必須具備強而有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。對以上的三種觀點，您有什么看法呢？ 宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過程中都會不斷地遇到新問題，戰(zhàn)術(shù)是暫時的，不是永遠的。 企業(yè) ()大量管理資料下載 至于上述的三個觀點，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費者都會知道娃哈哈這個企業(yè)，在全國還是有著很廣泛的知名度。 “ 長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤 ” 這個問題，我們一直都在做，并且會永遠地堅持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會銷售我們的商品，營銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚和水的關(guān)系，相互依存。娃哈哈在實際操作過程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉庫管理、公關(guān)促銷等，從來不會出現(xiàn)把市場管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。 我認為娃哈哈應(yīng)該 “ 永遠 ” 解決的問題只有一個：永遠地做到物美價廉。只有物美價廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 壁壘般的通路建設(shè)，成為 娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運營效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時間內(nèi)迅速分銷到全國，迅速鋪進各類適銷終端，迅速達成產(chǎn)品旺銷。娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費品領(lǐng)域獨占鰲頭。 于是，大批的模仿、跟進者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時成為市場上各個廠家的營銷“ 主旋律 ” 。下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級市場，已經(jīng)成為各個廠家的必爭之地。原本不需要進場費或進場費很少的地縣級連鎖超市，也在悄悄地抬高了進入的門檻。 市場競爭的 天平，從過去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。通路在快速實現(xiàn)著扁平化，廠家透過省級代理直接進入地縣級市場，甚至直接經(jīng)營終端，二、三級市場巨大的消費潛力和目標消費群體，引得無數(shù)企業(yè)競折腰。 在這樣的市場大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢由原來的 “ 獨有 ” 變?yōu)?“ 共生 ” 。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。 顯而易見，在二、三級市場，面對競爭廠家終端競爭能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢和終端競爭力在一點點弱化。同時，在以北京、上海為代表的特級消費市場和以省會城市為代表的一級消費市場，娃哈 哈的營銷優(yōu)勢還沒有充分建立起來。 在激烈的競爭中，與娃哈哈交過手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強大，而是因為娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長久立足。但這種 “ 網(wǎng)絡(luò)模式 ” 并不難復制，所企業(yè) ()大量管理資料下載 以在大批的跟進者讀懂弄清后，便紛紛開始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的 “ 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢 ” 必須升級，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢。 張瑞敏曾經(jīng)針對沃爾瑪、家樂福等世界連鎖企業(yè)進軍中國發(fā)表了一個語驚四座的預言：海爾未來的競爭對手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 應(yīng)該說，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見之明的。 大賣場的出現(xiàn)不但改變了中國市場的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個通路的運作。 大賣場已從一級城市逐步波及到二級城市，大賣場的影響力和對中國商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。在一級城市已開始占據(jù)終端的主導地位，在二級城市也開始建立平臺。 按理說，飲料消費最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來堅持以農(nóng)村市場為主的方向，并且成就了氣候呢？ 因為我們要求 經(jīng)銷商先付款，這在城市大賣場很難實現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實現(xiàn)了的事。我們有一支很強大而且忠實度比較高的經(jīng)銷商隊伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實現(xiàn)貨到付款，也正因為這樣我說我們不缺錢。但是在城市市場里，特別是那些國外的大賣場，我們的產(chǎn)品進去都要聽他的，很受氣，再拖你三個月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣得便宜。 這兩年開始大賣場興起了，我們也很重視，但是大賣場一個月要銷售 200萬的貨，壓三個月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬才能應(yīng)付，對周轉(zhuǎn)資金的要求很高?？墒乾F(xiàn)在的很多大賣場太不規(guī)范了，它拖欠三個月 才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開第二家賣場，還低于進價銷售，