【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地上百萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海、內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。 娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)的新客戶，并對(duì)所有經(jīng) 銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈把一個(gè)市場(chǎng)分給一個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理，也就是說這個(gè)市場(chǎng)就是一家經(jīng)銷商的自留地，只要你好好耕耘就會(huì)有好收成。 經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司有忠誠度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開拓能力。因?yàn)橥薰膹S商雙贏政策讓他們意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是 廠商共有的，利益是共同的。經(jīng)銷商有責(zé)任在市場(chǎng)上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。 最近，娃哈哈集團(tuán)推進(jìn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，我們稱之為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，意為學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，計(jì)劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實(shí)力的縣級(jí)飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向?yàn)榭刂菩粤飨颉? 我感覺在整體品牌建設(shè)上，大部分國(guó)產(chǎn)品牌還是和跨國(guó)公司有差距，但在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 我們搞 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，就是要控制終端，把網(wǎng)絡(luò)往 下滲透，織得再細(xì)一點(diǎn)。我們確立了區(qū)域代理銷售制，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)延伸。真正要控制終端，這個(gè)搞起來不容易，是靠多年的信譽(yù)建立起來的。相比之下，這是跨國(guó)公司的短板，他們不懂在國(guó)內(nèi)如何銷售。 根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，娃哈哈對(duì)銷售人員考核也由過去的 “ 一條加業(yè)績(jī) ” 改變?yōu)?“ 業(yè)績(jī)加過程 ” 。娃哈哈還擬對(duì)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施量化管理： 5萬人口一個(gè)二批商， 30平方公里一個(gè)一級(jí)批發(fā)商，把有實(shí)力的縣級(jí)批發(fā)商全部吸引到旗下。另一方面，針對(duì)大城市銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌?POP等促銷工具大部分被兩樂占領(lǐng)，自動(dòng)飲料機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等休閑 與購物場(chǎng)所本土品牌信息極少，大超市進(jìn)入不力的現(xiàn)象，集團(tuán)要求經(jīng)銷商 “ 精耕細(xì)作 ”加大終端促銷力度。娃哈哈這一 “ 短木板 ” 的加大，將會(huì)大大提高娃哈哈的 “ 盛水量 ” 。 營(yíng)銷協(xié)調(diào) 娃哈哈的營(yíng)銷模式，迄今是中國(guó)營(yíng)銷界一個(gè)十分誘人的謎。 讓營(yíng)銷鏈中的每個(gè)人都有錢賺。 這是宗慶后的一個(gè)基本理念。 完成營(yíng)銷 “ 最后一公里 ” 的關(guān)鍵是什么？各有看法，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實(shí)戰(zhàn)中卻可以讀出一個(gè)全新的答案： “ 利益的有序分配 ” 。 在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有 實(shí)戰(zhàn)效果的 “ 營(yíng)銷協(xié)調(diào)論 ” ： 利益的有序分配是娃哈哈與經(jīng)銷商打交道的保證。娃哈哈與經(jīng)銷商之間的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的 “ 控制 ” 與 “ 反控制 ” 的關(guān)系，而是共贏。 “ 協(xié)調(diào) ” 不是控制，而是與經(jīng)銷商 “ 互動(dòng) ” 。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：協(xié)調(diào)什么和怎么協(xié)調(diào)。 “ 協(xié)調(diào)什么 ” 指的是 “ 價(jià)差 ” 。也就是產(chǎn)品的批零渠道三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個(gè)環(huán)節(jié)都有合理的利潤(rùn)，經(jīng)銷商才會(huì)有積極性。 “ 價(jià)差 ” 如何控制是一個(gè)藝術(shù)性的問題，在市場(chǎng)運(yùn)作中，并不是越便宜的東西越有人去賣，也不是越高價(jià)的東西越有人賣。高價(jià)和低 價(jià)是相對(duì)消費(fèi)者而言，而在中間環(huán)節(jié)，高價(jià)產(chǎn)品如果沒有合理價(jià)差，照樣引不起經(jīng)銷商的興趣，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差合理，照樣能打開市場(chǎng)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前盛行的是以極低價(jià)的產(chǎn)品沖開市場(chǎng)，實(shí)際上這種營(yíng)銷思想只考慮企業(yè)本身而忽略了經(jīng)銷商的利益驅(qū)動(dòng)。在我看來，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在終端的鋪貨率要達(dá)到最大化，起決定作用的不是服務(wù)，而是價(jià)差。這種觀念并不是放棄服務(wù)，而是在優(yōu)先順序上，價(jià)差的設(shè)定先于服務(wù)，只有將產(chǎn)品鋪下去，鋪到終端上，才談得上服務(wù)，否則服務(wù)只是一句空話。 “ 怎么協(xié)調(diào) ” ，指的是企業(yè)要保證價(jià)差的有效執(zhí)行，要對(duì) “ 價(jià)差 ” 關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)：一是對(duì)經(jīng)銷商本身的協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品的區(qū)域選擇，也就是如何控制竄貨。 廠家完全自己打品牌做銷量是不太可能的，每個(gè)區(qū)域都有很多地方因素、網(wǎng)絡(luò)因素和人情因素，這些方面經(jīng)銷商比廠家更具優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商難管理，但是問題也不是全出在經(jīng)銷商身上?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商有兩大類：一類是有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠家的忠誠度不高；一類是沒有很強(qiáng)的實(shí)力，但是對(duì)廠家的忠誠度很高。如果廠家一開始尋找經(jīng)銷商就認(rèn)為是利用與被利用的關(guān)系，就很難維持好的關(guān)系。 營(yíng)銷者的能力最主要體現(xiàn)在創(chuàng)造雙贏的能力。 企業(yè)首先要選擇適合自己的經(jīng)銷商，太大太小都有缺陷，太大的經(jīng)銷商不符合市場(chǎng)重心下沉的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)終端控制無力，容易造成竄貨，不易管理；太小的經(jīng)銷商不能滿足企業(yè)對(duì)市場(chǎng)銷量任務(wù)的需要，培養(yǎng)周期過長(zhǎng)。其次要引導(dǎo)培養(yǎng)，企業(yè)只有先找基本合適的經(jīng)銷商先合作，在合作中由優(yōu)秀的銷售員將公司的經(jīng)營(yíng)理念逐步對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行引導(dǎo)和培養(yǎng)，市場(chǎng)逐漸做大做強(qiáng)了，優(yōu)秀的經(jīng)銷商也愿意合作了，這時(shí)企業(yè)逐步加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的要求，保持20％左右的淘汰率，讓好的經(jīng)銷商與企業(yè)與市場(chǎng)共同成長(zhǎng)，部分跟不上的由其他優(yōu)秀經(jīng)銷商代替，這樣經(jīng)銷商的隊(duì)伍才能逐步強(qiáng)大 。其三要努力做到真正意義上的雙贏，企業(yè)要與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，讓千百家經(jīng)銷商與企業(yè)一起在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼殺，而不是企業(yè)一家在單打獨(dú)斗。 區(qū)域的協(xié)調(diào)更為困難。跟所有的營(yíng)銷人一樣，宗慶后謀劃市場(chǎng)最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場(chǎng)之間的沖貨。 中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻迥乎數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各 經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的企業(yè) ()大量管理資料下載 產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況就難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系毀于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名落馬，一蹶不振。 竄貨是中國(guó)企業(yè)存在的普遍問題，至今還沒有什么靈丹妙藥可以有效地解決。娃哈哈一般的解決方法是：產(chǎn)品分區(qū)域打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能渾水摸魚，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨必須從重處罰。公司設(shè)專門部門、專人進(jìn)行竄貨的管理工作，除了坐在辦公室接受舉報(bào)及時(shí)處理之外，還派員經(jīng)常走訪市場(chǎng) ，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公。 解決竄貨的一般的方法只是治標(biāo)不治本，關(guān)鍵是要明確診斷竄貨的起因。竄貨產(chǎn)生的主要起因有以下五個(gè)方面： 劃分區(qū)域責(zé)任制不合理，未充分考慮地理位置的差異、商品集散流向部分商家的進(jìn)貨習(xí)慣問題； 對(duì)大型的商品批發(fā)市場(chǎng)、小商品集散地以及具有向外輻射的中心市場(chǎng)控制不力； 市場(chǎng)操作失誤，造成產(chǎn)品積壓，未能及時(shí)調(diào)撥，或批號(hào)過舊，接近保質(zhì)期將會(huì)損失的，也會(huì)發(fā)生沖貨； 相鄰市場(chǎng)的兩家經(jīng)銷商結(jié)怨較深，彼此惡意地沖擊市場(chǎng)； 相鄰市場(chǎng)活動(dòng) 與政策不統(tǒng)一造成價(jià)格差異，導(dǎo)致價(jià)格低的市場(chǎng)沖擊價(jià)格高的市場(chǎng)，以謀取銷量和利潤(rùn)。 根據(jù)上述五種起因，娃哈哈主動(dòng)采取防止竄貨的措施，這種措施不僅僅是如何快速有效地處理竄貨，更重要的是如何在處理竄貨的工作中把市場(chǎng)做細(xì)、做好，把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架、區(qū)域的合理劃分、合理庫存的控制、合理有效的促銷手段等工作結(jié)合在處理竄貨之中完成，這樣不僅可以一舉兩得，將 80％的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，把良好的市場(chǎng)秩序和價(jià)格體系建立起來。 把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣 很多人認(rèn)為娃哈哈是個(gè)很神奇的企業(yè) 。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)本土企業(yè)實(shí)際上都是通過經(jīng)銷商做通路，但是娃哈哈卻做到了構(gòu)筑一個(gè) “全封閉的網(wǎng)絡(luò)體系 ”；娃哈哈和可口可樂的經(jīng)銷商有的是重復(fù)的，但娃哈哈卻做到了比可口可樂快，這里面的秘密在哪里？ 企業(yè) ()大量管理資料下載 娃哈哈的這一套東西，很多人想學(xué)，但很多人失敗了。于是就有人來問我，為什么娃哈哈的這一套銷售模式，別人學(xué)了不像？ 娃哈哈的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值追求，都體現(xiàn)在這里。這不單純是一個(gè)體系的問題，從本質(zhì)上說，它體現(xiàn)了娃哈哈的企業(yè)精神、企業(yè)的執(zhí)行力文化。 這種能力，就是把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣的能力。 把簡(jiǎn)單的東西變成習(xí)慣，這就是一個(gè)企業(yè)的核心能力。 宗慶后所提到的 “ 別人學(xué)了不像 ” ，實(shí)有所指，這個(gè)所指指的就是健力寶。 健力寶當(dāng)年開始打市場(chǎng)時(shí)，選擇的是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的食品飲料銷售渠道 —— 各省市的糖酒公司。這個(gè)渠道對(duì)初創(chuàng)的健力寶來說，無疑是一條康莊大道，全國(guó)有上萬家大大小小的糖酒公司，一家銷售一萬元就是一個(gè)億。而且一年一次全國(guó)糖酒訂貨會(huì)議，會(huì)議一開，銷售協(xié)議一簽訂，接下來的事就只是生產(chǎn)了。 可是，變化是一切事物的根本。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革，國(guó)有的糖酒公司轉(zhuǎn)制、個(gè)體批發(fā)商的進(jìn)入 以及遍地的食品批發(fā)市場(chǎng)開張，使得糖酒公司的市場(chǎng)銷售份額不斷降低，高額的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，落后的銷售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤積，即將成為夕陽古道。健力寶依賴這個(gè)渠道太久，沒有敏感地發(fā)現(xiàn)變化并及時(shí)作出調(diào)整，以至于從 1998年開始銷售量一路下滑。 原可口可樂市場(chǎng)銷售部經(jīng)理姜仲良先生談到健力寶以前的一個(gè)故事頗有啟示意義： 筆者曾經(jīng)在新疆碰到一個(gè)健力寶的經(jīng)銷商，他是全新疆最大的健力寶經(jīng)銷商，每次發(fā)貨，少則四五個(gè)車皮，多則二十個(gè)車皮：一年做健力寶 6000多萬元銷售額。據(jù)說，還有一年銷售一個(gè)億健力寶 的經(jīng)銷商。目前銷售額超過 6000萬元以上的飲料廠家，在全國(guó)也不會(huì)有幾家，而做流通的中間商就有如此巨大的銷售額，可見廠家與中間商的關(guān)系非同一般，幾個(gè)大中間商完全可以左右廠家的銷售政策。也就是說，如果幾個(gè)大中間商稍有個(gè)感冒咳嗽，廠家就得看病吃藥請(qǐng)醫(yī)生。而這樣的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這樣的廠商關(guān)系，這樣的因果關(guān)系，恰恰不利于市場(chǎng)的健康發(fā)展。 健力寶想改，也在改：學(xué)娃哈哈也要求先打款后發(fā)貨；各地、區(qū)、市設(shè)立代表處及分公司；注重零售客戶的開發(fā)等。但是積重難返，以至于出現(xiàn)這樣的情況：經(jīng)銷商已經(jīng)摸透廠家的心理，月初不進(jìn)貨， 等到月末 30日、企業(yè) ()大量管理資料下載 31日，廠家、廠家的銷售人員要完成當(dāng)月的銷售指標(biāo)急地如熱鍋上的螞蟻，經(jīng)銷商發(fā)話了：進(jìn)貨可以，但要增加給扣點(diǎn)政策。業(yè)務(wù)代表月末完不成銷量，也去找經(jīng)銷商大戶。最終形成這么一個(gè)不良循環(huán)：銷量完不成 — 找大戶 —給扣點(diǎn) — 大戶流貨 — 殺價(jià)。 在健力寶改組之后主打的 “ 第五季 ” 產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中， “ 第五季 ” 通路模式采取的是多重組合，既采用了可口可樂、統(tǒng)一、康師傅的營(yíng)業(yè)所模式，在全國(guó)開設(shè)自營(yíng)業(yè)務(wù)代表處，想用自己的人來直接做渠道和終端的大量營(yíng)銷工作，經(jīng)銷商只需送貨和收款；又按原來健力寶的網(wǎng)絡(luò)模式，在各地廣 招大戶作為代理商。雖然 “ 第五季 ”沒有直接使用健力寶原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是重新進(jìn)行構(gòu)建，但是據(jù)市場(chǎng)反映 “ 第五季 ” 經(jīng)銷商的另行選擇還是不夠 “ 精心 ” 。因?yàn)橛袕?qiáng)力地廣告支持，不少經(jīng)銷商懷著試一試的心理做 “ 第五季 ” ，而 “ 第五季 ” 對(duì)經(jīng)銷商的要求往往是 “ 只要打款就行 ” ，無意識(shí)地又回到健力寶的老路： “ 大戶＋批發(fā) ” 。 來自娃哈哈的尚陽先生在評(píng)價(jià)健力寶此次營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)說： 現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵之一在于多兵種的有機(jī)配合和協(xié)同作戰(zhàn)。 “ 第五季 ” 的廣告投入之大是有目共睹的，20xx年 5月份健力寶用 3100萬元買斷了央視 “20xx 世界杯賽事獨(dú)家播出權(quán) ” ，仍保持著大額電視廣告的投放，在部分市場(chǎng)還看到昂貴的路牌燈箱廣告。 “ 第五季 ” 在廣告訴求上、風(fēng)格上與眾不同：幾個(gè)時(shí)尚另類的青年隨著搖滾樂且舞，手掌上 “ 第五季 ” 字樣的鏡頭不停地切換，給人以強(qiáng)烈地視覺沖擊感。它想告訴消費(fèi)者的品牌個(gè)性是：輕松、自我、熱烈、奔放、夢(mèng)幻、時(shí)尚、叛逆，但顯得零亂，大多數(shù)人反復(fù)看后仍然不知所云。不過由于反復(fù)播放及風(fēng)格獨(dú)特，廣而告之的效果應(yīng)該說是達(dá)到了。 但 “ 第五季 ” 在市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻是：廣告與產(chǎn)品見貨率嚴(yán)重脫節(jié)，給人以雷聲大雨點(diǎn)小的感覺。除了中南市場(chǎng) 之外，其他大部分市場(chǎng)基本見不到貨，一位朋友說當(dāng)他看了廣告又問了別人得知 “ 第五季 ” 是健力寶的新飲料時(shí)，跑了好幾家大超市卻找不到 “ 第五季 ” 的蹤影。 經(jīng)銷商尚未選擇好、二批網(wǎng)絡(luò)也沒建設(shè)、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，也打擊了消費(fèi)者的積極性。 曹劌論戰(zhàn)曰： “ 一鼓作氣，再而竭，三而衰。 ”“ 第五季 ” 的空中轟炸與地面作戰(zhàn)不協(xié)調(diào)，將會(huì)為下面的戰(zhàn)斗留下隱患，這不能不說健力寶在通路營(yíng)建上的一次教訓(xùn)。其一直所主推的各種運(yùn)動(dòng)飲料、休閑飲料、茶飲料也由于通路問題，經(jīng)常到貨不及時(shí)，經(jīng)銷商們?cè)孤曒d 道。健力寶產(chǎn)品剛上市時(shí)一般廣告紅透半邊天，最后卻由于資金企業(yè) ()大量管理資料下載 及通路原因?qū)е落佖洏O為有限，這不但浪費(fèi)資金，對(duì)健力寶品牌也造成了一定的負(fù)面影響。 20xx年主推的茶飲料的遭遇也同 “ 第五季 ” 一樣，廣告雷聲大，而市場(chǎng)終端卻鮮見其產(chǎn)品。 20xx年 5月，正當(dāng)飲料廠商為銷售旺季的來臨而忙得熱火朝