崗位價(jià)值評(píng)估工具-美世20-資料下載頁
2025-03-09 22:14本頁面
【正文】 從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助 40 50 60 70 80 90 100 5 創(chuàng)造新的多方 面和復(fù)雜的方法和技術(shù) 從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助 50 60 70 80 90 100 1 10 6 帶有顯著發(fā)展的性質(zhì) 全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用 60 70 80 90 100 1 10 120 7 高度科學(xué)發(fā)展 70 80 90 100 1 10 120 130 因 素 七：環(huán)境條件 ?環(huán)境 – 正常 不需 /有限的適應(yīng) – 非正常 技術(shù)設(shè)備因素及 /或精神程序及 /或需要體力勞動(dòng) ?風(fēng)險(xiǎn) – 正常 基于一些不能預(yù)測(cè)的事件妨礙正常運(yùn)作 – 非正常 經(jīng)常面對(duì)政局不穩(wěn)或工業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境 活動(dòng)中有身體，精神 技術(shù)上壓力 風(fēng)險(xiǎn) 組織上或工作上的傷害 環(huán)境條件評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 程度 1 2 程度 環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn) 普通 艱苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級(jí)別 51 － 75 41 76 － 100 42 1 0 1 － 1 2 5 43 1 2 6 － 1 5 0 44 1 5 1 － 1 7 5 45 1 7 6 － 2 0 0 46 2 0 1 － 2 2 5 47 2 2 6 － 2 5 0 48 2 5 1 － 2 7 5 49 2 7 6 － 3 0 0 50 3 0 1 － 3 2 5 51 3 2 6 － 3 5 0 52 3 5 1 － 3 7 5 53 3 7 6 － 4 0 0 54 4 0 1 － 4 2 5 55 4 2 6 － 4 5 0 56 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級(jí)別 8 5 1 － 8 7 5 73 8 7 6 － 9 0 0 74 9 0 1 － 9 2 5 75 9 2 6 － 9 5 0 76 9 5 1 － 9 7 5 77 9 7 6 － 1 0 0 0 78 1 0 0 1 － 1 0 2 5 79 1 0 2 6 － 1 0 5 0 80 1 0 5 1 － 1 0 7 5 81 1 0 7 6 － 1 1 0 0 82 1 1 0 1 － 1 1 2 5 83 1 1 2 6 － 1 1 5 0 84 1 1 5 6 － 1 1 7 5 85 1 1 7 6 － 1 2 0 0 86 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級(jí)別 4 5 1 － 4 7 5 57 4 7 6 － 5 0 0 58 5 0 1 － 5 2 5 59 5 2 6 － 5 5 0 60 5 5 1 － 5 7 5 61 5 7 6 － 6 0 0 62 6 0 1 － 6 2 5 63 6 2 6 － 6 5 0 64 6 5 1 － 6 7 5 65 6 7 6 － 7 0 0 66 7 0 1 － 7 2 5 67 7 2 6 － 7 5 0 68 7 5 1 － 7 7 5 69 7 7 6 － 8 0 0 70 8 0 1 － 8 2 5 71 8 2 6 － 8 5 0 72 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表 舉例 級(jí)別 銷售 部 營(yíng)業(yè) 稽核 部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 企業(yè) 管理 部 56 55 銷售部 部部長(zhǎng) 54 營(yíng)業(yè) 稽核部 部長(zhǎng) 財(cái)務(wù) 部 部長(zhǎng) 人力資源部 部長(zhǎng) 企業(yè) 管理部部長(zhǎng) 53 52 區(qū)域 經(jīng)理 51 平面主管 總賬 會(huì)計(jì) 50 49 業(yè)務(wù)代表 稽核員 會(huì)計(jì) 績(jī)效薪酬專員 48 司機(jī) 職位評(píng)估后的職位情況 舉例 總結(jié)：評(píng)估步驟 1. 選擇標(biāo)準(zhǔn)職位 2. 標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集 3. 挑選職位分析員 4. 建立評(píng)估委員會(huì) 5. 與評(píng)估參與者進(jìn)行溝通 6. 培訓(xùn)評(píng)估委員會(huì) 7. 職位評(píng)估 8. 應(yīng)用評(píng)估結(jié)果 五、評(píng)估過程中可能存在的問題與解決策略 兩個(gè)易混淆的事例： 我們?cè)u(píng)估一個(gè)崗位對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)大小，是根據(jù)這個(gè)崗位在組織中的地位和它所承擔(dān)的職責(zé)來確定的，與實(shí)際從事這個(gè)崗位的任職者曾經(jīng)為組織所做出的貢獻(xiàn)無關(guān)。 我們要評(píng)估一個(gè)崗位所需要的知識(shí)和技能水平的高低也是從這個(gè)崗位的客觀需要出發(fā)，而不是根據(jù)實(shí)際從事這個(gè)崗位的人的知識(shí)和技能水平來評(píng)估。 五、評(píng)估過程中可能存在的問題與解決策略 崗位評(píng)估過程中可能存在的問題： 工作職責(zé)不明確 ， 導(dǎo)致評(píng)分基礎(chǔ)可靠性差 。 評(píng)估委員會(huì)成員不了解評(píng)估方法 ， 導(dǎo)致打分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 。 各崗位評(píng)估委員主觀上的偏好 ， 即為了本部門的利益有意壓低對(duì)其它部門崗位的打分 ， 抬高本部門崗位的得分 。 由于環(huán)境或個(gè)人的原因 ， 導(dǎo)致委員會(huì)成員的變動(dòng) ， 或評(píng)分時(shí)段上的差異 ， 導(dǎo)致前后的結(jié)果不一致 。 五、評(píng)估過程中可能存在的問題與解決策略 解決策略： 認(rèn)真仔細(xì)做好職位說明書 ， 清楚界定各崗位職責(zé) 。 做好評(píng)估方法培訓(xùn)工作 ， 使評(píng)估委員會(huì)成員理解和掌握該方法 。 增大高層人員的打分權(quán)重，減少部門間可能的局部利益沖突，因?yàn)楦邔尤藛T視野更容易立足全局。 評(píng)估過程中的注意事項(xiàng) ? 認(rèn)真的態(tài)度 ? 對(duì)崗不對(duì)人 ? 切忌互相商量
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