基于流程的質(zhì)量管理-資料下載頁
2025-03-09 20:59本頁面
【正文】 等。 探究流程管理 —— BPI BPR 時間 績效 BPI BPR BPI與 BPR可以并行不悖、結(jié)合使用 探究變革管理 —— 組織方式 ?常見組織方式：由一系列的團隊組成 ?領(lǐng)導(dǎo)小組 ：由公司各主要部門高層組成 —— 提供對變革的支持。啟動變革、支持變革、提供資金。不參與變革流程的日常設(shè)計，只需審查、批準(zhǔn)即可 ?指導(dǎo)委員會 ：由各層次和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的代表組成 —— 對變革過程的日常管理 ?執(zhí)行小組 ：跨部門跨層次 —— 設(shè)計變革的細節(jié)，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計主要的規(guī)程 探究變革管理 —— 組織方式 ?善良期望：克服變革的阻力 ?打破科層結(jié)構(gòu)，跨部門跨層次的團隊組成 —— 能代表其他人的利益和想法 ?包含主要決策人員和公司各種力量的代表 —— 公司中最好的最聰明最權(quán)威的員工 —— 其他人會理所當(dāng)然接受他們的看法 ?團隊成員會極力推動新流程在公司內(nèi)部的實行，來確保變革的順利實行 探究變革管理 —— 組織方式 ?失望的結(jié)果： ? 少數(shù)代表多數(shù)？ —— 對于那些沒有征求自己看法的變革，人們總是持負(fù)面看法。沒有得到尊重 謠言滋生，冷嘲熱諷，缺少實施支持。 ? 領(lǐng)導(dǎo)與員工的隔離 —— 不是共同發(fā)揮智慧，而是由部分人關(guān)起門來相對獨立地決定 —— 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)參與變革方案產(chǎn)生的過程。 ? 將 Reengineering或 Redesign與實施分離開來 —— 實施人員沒有參與方案的制定，通常對方案持排斥態(tài)度。 ? 變革方案形成與具體實施優(yōu)先于文化變革 —— 對變革的推動和實施成為重點，淡化組織文化遷移的重要性。 變革管理本身要革新 ?變革沒有成功，并非戰(zhàn)略錯誤，而是得不到公司內(nèi)部對所需變革的充分支持 —— 變革組織方式是問題根源 —— 脫離群眾！ ?充分發(fā)動群眾： —— 教育群眾，建立信念 —— 群眾參與，充分尊重 Rethinking： Bose流程管理何以成功？ Bose最明智之處：沒有走一體化的流程改進的道路，而是逐步形成流程理念和對業(yè)務(wù)關(guān)系的思考 —— 在探索中培養(yǎng)理念，再用理念推進實踐！ —— 漸進而非激進！ —— BPI而非 BPR！ Bose特別之處：流程管理與全面質(zhì)量管理相結(jié)合 變革進程中潛移默化的文化轉(zhuǎn)移 員工充分支持 向員工灌輸思想：改善是日常工作的一部分。 始于中低管理層，始于職能部門內(nèi)部，循序漸進 Rethinking： Bose流程管理何以成功？ 中層管理者的角色不僅是流程設(shè)計者和執(zhí)行者，他們還開發(fā)戰(zhàn)略并在 Bose公司及其供應(yīng)鏈內(nèi)推動 BPI的實施。 許多試驗性的成功，善用榜樣的力量 開創(chuàng) “流程”視角與流程化思考方式，將主動積極的 BPI活動制度化。 盡量采用可以度量的重組目標(biāo)。 對非流程關(guān)注型的（結(jié)構(gòu)性差）流程之改進。
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