【正文】 建議發(fā)展措施 自我評分： 41 考核分： 42 簽名 年 月 日 簽名： 年 月 日 分管領(lǐng)導簽名： 二、績效考評的目的 １、激勵 ２、溝通 ３、改進 三、績效考評的程序和方法 （一）程序 １、收集資料 ２、確定差異 ３、分析原因，明確責任。 ４、實施獎懲。 （二）方法－－－集體 綜合評價得分法。 設(shè)計： １、選定主指標和附指標 ２、確定權(quán)數(shù)比重 ３、確定得分計算方法 ４、與獎懲制度掛鉤 四、激勵制度的安排 R＝ W＋ K１ Y ＋ K２ （ X－ Y） 若 X大于等于 Y R＝ W＋ K１ Y ＋ K３ （ X－ Y） 若 X小于等于 Y 注釋： R－預(yù)算執(zhí)行者總報酬 W－總報酬中固定工資部分 K１ K２ K３ －上級設(shè)定的報酬系數(shù) X－實際指標 Y－預(yù)算指標 第 7單元：工作研究 一、公司預(yù)算控制體系 單純預(yù)算模式 －－公司預(yù)算表格 綜合預(yù)算模式 戰(zhàn)略計劃－年度經(jīng)營計劃－年度預(yù)算 沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的。 麥肯錫的 《 增長煉金術(shù) 》 認為持續(xù)增長之謎，在于 對資金、業(yè)務(wù)、人力資源三個層面的平衡 管理。 公 司戰(zhàn) 略 目 標 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù) 預(yù)算要點 : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)預(yù)算 二、公司預(yù)算管理模式與公司發(fā)展目標要統(tǒng)一 要確定公司在不同時期的預(yù)算重點： 市場導入期－－以資本預(yù)算為重點 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 市場成長期－－以銷售預(yù)算為核心 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 市場成熟期－－以成本預(yù)算為核心 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 市場衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心 （１）公司目標（２）預(yù)算管理模式 三、會計制度與公司預(yù)算管理相配合 會計報表指標設(shè)置 編報的及時性 注重內(nèi)部管理 四、關(guān)于預(yù)算委員會 設(shè)不設(shè)要考慮企業(yè)的具體情況 設(shè)置要考慮它的定位 五、如何進行預(yù)算審查 第一步：創(chuàng)建一個下級人員必須反饋的標準的預(yù)算程序包， 內(nèi)容包括： １、部門的陳述 ２、經(jīng)濟職能 ３、營業(yè)指標 ４、財務(wù)事項 ５、涉及上述問題的歷史預(yù)算和計劃預(yù)算 ６、對擴大權(quán)限所作的說明 ７、對每一科目年度總額所依據(jù)的數(shù)據(jù)和假設(shè)進行解 釋和注解 ８、對職能部門所面臨的爭議、問題，挑戰(zhàn)和機 遇所作的討論。 ９、對每一職位以及存在的必要性所作的說明 第二步：做好準備工作 １、計劃預(yù)算中的數(shù)據(jù)與歷史預(yù)算中的數(shù)據(jù) ２、列出可能被削減或需要增加資金的目標項 目； ３、預(yù)算始終與戰(zhàn)略計劃一致。 第三步：召開會議 １、考慮團體的審查 ２、不要自己計算數(shù)據(jù) ３、最后發(fā)言 第四步：對提議的預(yù)算進行評價 １、注意困難的環(huán)節(jié)、輕松的環(huán)節(jié)和無足輕重的 環(huán)節(jié)。 ２、數(shù)據(jù)和假設(shè)水平合理嗎？ ３、檢查控制力。 （ 1）向銀行家一樣思考 （ 2）向采購員一樣思考 六、績效考評 建立必要的業(yè)績評價、考核程序，做到公開、公平、公正和易于了解。 區(qū)別對個人的考核與集體的考核 ３、獎懲兌現(xiàn) 七、如何參與預(yù)算的審查 １、了解你的對手； ２、了解外部問題 ３、了解你的公司 ４、為自己準備 ５、保持你的洞察力 ６、有效組織 八、總的建議 １、對預(yù)算要規(guī)劃 ２、預(yù)算只是手段，而并非最終目的。 ３、保持有好的態(tài)度 ４、尋求恰當?shù)墓ぞ? ５、控制“回旋余地” ６、將損害降到最低程度 ７、好的計劃預(yù)算不是主觀設(shè)定的，而是通過逐步改善 形成的。 給財務(wù)人員三點建議 （１）學會放棄 不能對誰都不放心，要相信別人 （２）積極向上思考問題 （３）要經(jīng)常換位思考 例 1：企業(yè)年底還有 80萬的預(yù)算沒有執(zhí)行，花還是不花？ 例 2：對企業(yè)文化建設(shè)上的投入應(yīng)如何對待 九、 給您個人的建議：參與公司預(yù)算管理是充分展示自己管理能力的 “ 廣告 ” 。 它能夠宣傳你： １、你的深謀遠慮 ２、您的精確的判斷 ３、你對對全局的敏感性 ４、你的分析能力 ５、你的創(chuàng)造力 ６、你勝任更高職務(wù)的潛力。 祝你：事業(yè)更加成功！ 第九單元 工作拓展 一、完善的公司預(yù)算管理制度 預(yù) 算 組 織 制 度 預(yù) 算 指 標 體 系 預(yù)算編制程序與方法體系 預(yù) 算 監(jiān) 控 與調(diào)整制度 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 考 評 制 度 公司預(yù)算管理制度體系框架 二、關(guān)于預(yù)算編制的幾個問題 （一）經(jīng)營目標的預(yù)測 建議采用量－本－利的分析方法 （二）生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)成本的編制可借鑒標準成本 標準成本體現(xiàn)了目標成本的概念，它體現(xiàn)了以下管理理念： 規(guī)劃－－控制－－－－激勵 如何評價標準成本 （ 1）標準成本必須隨著工作效率的提高而隨時改進； （ 2）標準成本的設(shè)定必須可以達到； （ 3）標準成本的目的是為了與實際結(jié)果進行比較 （ 4）成本項目數(shù)據(jù)庫的建立對標準成本的實施有十分重要的意義。 （三）固定資產(chǎn)投資計劃的編制 分公司按各部門的實際需要提出的固定資產(chǎn)投資需求 總公司根據(jù)整體的投資計劃對分公司提出的需求進行調(diào)整。 （四）關(guān)于資本預(yù)算 可結(jié)合項目管理的要求按下列流程決策： 提案 （ 1）董事會提案：從企業(yè)發(fā)展的角度，具有戰(zhàn)略性的項目投資； （ 2）總裁提案：從實施發(fā)展戰(zhàn)略的角度，提出具有中期和短期效應(yīng)的項目投資 （ 3）管理層提案：從職務(wù)角度提出短期和緊迫性的項目投資 論證。凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、回收期法等 立項。 計劃 （ 1）人員計劃 （ 2）資金計劃 （ 3）實施計劃 三、完善公司預(yù)算執(zhí)行過程的控制機制 內(nèi)部控制措施檢索 ? 不相容職務(wù)要分離 ? 崗位職責要清晰 ? 相互聯(lián)系與相互制約的關(guān)系要建立 ? 行權(quán)要經(jīng)授權(quán) ? 關(guān)注： ? 成本與效率的原則會制約內(nèi)部控制 根據(jù)公司治理的要求建立分 層的公司財務(wù)監(jiān)控制度 公司控制分層 （ 1）投資人 （ 2）經(jīng)營者 （ 3）管理者 （ 4）雇員 (一 )、建立以投資人為主體的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控制度 A、控制主體－－股東 B、控制客體－－經(jīng)營者及企業(yè)的經(jīng)營活動 C、控制目標－－企業(yè)價值、財產(chǎn)安全、能如實獲 得報告 D、信息溝通－－財務(wù)會計報告 E、控制手段：完善公司治理結(jié)構(gòu) 決定會計政策 選擇會計師事務(wù)所 方法－－完善公司章程 (二 )建立以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控制度 A、控制主體－－經(jīng)營者 B、控制客體－－管理者及企業(yè)的經(jīng)營活動 C、控制目標－－完成經(jīng)營目標、財產(chǎn)安全、能如 實獲得報告 D、信息溝通－－管理者的責任報告報告 E、控制手段：公司管理制度。 （ 1）預(yù)算管理制度 （ 2）財務(wù)會計控制制度 （ 3）信用風險管理制度等 四、怎樣評估你的財務(wù)預(yù)算