【正文】 績效指標和職責部分相關，則分解部門內部的關鍵績效績效指標 ? 如果關鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設定關鍵績效指標 ? 請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定指標，切忌面面俱到，指標過多 ? 工作目標設定的意義： – 彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面 – 更加全面反映員工的工作表現 – 使基層人員對本崗位工作重點有明確認識 ? 工作目標設定的原則 (SMART)： – 具體的 (Specific) : 具體的績效或成果 – 可衡量的 (Measurable): 質量、數量、時間的及時性、費用 – 互相認可的 (Agreedupon): 上級和下屬均認可所設定的目標 – 實際可行的 (Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 – 與企業(yè)經營目標緊密相關 (Tietobusiness)： 對企業(yè)的成功緊密相關 －主要原則 ? 員工工作目標（ C） 和部門內部的關鍵績效指標（ B） 以及部門層級的關鍵績效指標（ A） 之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現部門層級的某個關鍵績效指標。 A B1 B2 Bn C1 C2 Cn ? 因此，對于部門內部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成： A ＋ C 或部分關鍵崗位 B ＋ C C －關鍵績效指標和工作目標間的權重組合 ? 對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下： 內容及權重 考核對象 關鍵績效指標 工作目標設定 領導層 (17－ 19級 ) 管理層 (12－ 16級 ) 執(zhí)行層 (6－ 11級 ) 基層 (15級 ) 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 注：此 處給 出的 僅為 XXX績 效管理方案的 設計舉 例 －關鍵績效指標和工作目標的內部權重 ? 對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為： – 所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為 100% – 單個指標或目標的權重最小不能小于 5% – 各指標或目標權重比例應該呈現明顯差異，避免出現平均分配權重比例的狀況，一般而言： ? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高 ? 被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高 ? 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 －實施流程 ? 關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的 步驟和流程 應為： – 根據被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序 – 確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據主觀經驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。 －主要原則 ? 不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現。 ? 目標值的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。 ? 確定目標值時，可以采用以下方法： – 首先 可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整 – 其次 可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平 – 第三 應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解 – 最后 應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經營目標的實現 －主要原則 ? 對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值 ? 設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標 ? 理論上講 ， 無論是目標指標 ， 還是挑戰(zhàn)指標 ， 均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定 。 指標值要在聽取評估者和被評估者意見后 ， 最后報各級公司人力資源部組織審定 。 指標值每年核定一次 。 指標一經確定 ， 一般不作調整 。 如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整 ， 由被評估者向評估者提出書面申請 ， 并按規(guī)定程序審批 。 未獲批準的 ，仍以原指標值為準 ? 作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準 ? 從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一 ? 從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各級經理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現 ? 能力 – 是指根據企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。 – 個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現具體化，從而為實現關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。 ? 能力可以分為： – 專業(yè)能力 ，即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等； – 管理能力 ，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等 ? 越來越多的企業(yè)建立起更為科學的勝任能力模型作為對員工能力的基本要求 Performance 2023 and Beyond 105 勝任能力的定義 ? 勝任能力是一組可見的和能夠應用的知識，技能，行為，以及特殊情況下個人個性特征的組合，這個組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 勝任能力強調的是員工如何創(chuàng)造價值，而不是員工已經做過什么 ? 知識 : 對具體領域的深刻理解，通常是通過正規(guī)的教育，職業(yè)培訓以及工作渠道獲得 ? 技能 : 進行某項體力或腦力勞動的能力或者熟練程度；一項技能通常通過針對性的學習獲得并且通過測試之后應用 ? 行為 : 可觀察的行動和表情 ? 個性特征 : 阻止或者導致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應。這些性格或反應通常不能直接觀察到或者被評估。正常情況下，這些特征也無法通過培訓得到改進。 ? 在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理人和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案 ? 尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃 ? 尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力 ? 目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任 ? 已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃 －主要原則 Performance 2023 and Beyond 107 ?確定所需發(fā)展的能力 ?制定行動計劃，列明 ： － 如何發(fā)展 （如：培訓 /輪崗 /參與相關項目） －何時發(fā)展 －如何評估 （如：合格證書 /專業(yè)資格證書 /輪崗工作表現評估結果 /項目表現評估結果） ?跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施 ?通過個人與其直接領導的討論，根據個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力 ?通過個人與其直接領導的討論，根據個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的 ?通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導 －實施流程 Performance 2023 and Beyond 108 ? 以下是就計劃發(fā)展部經理為例的能力發(fā)展計劃： 工作目標設定 ? 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 ? 修改相關計劃管理體系 ? 按時完成相關專題調查報告 能力發(fā)展計劃 ? 市場分析能力 ? 規(guī)劃預測專業(yè)知識 ? 采購管理知識 ? 投資方案設計能力 ? 項目成本管理知識 關鍵績效指標 ? 部門費用預算達成率 ? 大宗主體設備采購成本節(jié)約率 ? 固定資產投資計劃成本控制差異率 ? 經濟合同違紀事件 －示例 一、績效考核在績效管理中的地位及作用 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現監(jiān)督和評價，檢查目標是否達成，決定獎懲。 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經驗中反省、學習和提高。 從管理學的“計劃 —組織 —領導 —協(xié)調 —控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者管理中的一個工具和手段 。 第五部分 績效管理與績效考核 二、績效考核中各自的角色 公司人力資源部 考核制度的制定 部門人力資源部 考核制度的細化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標準的建立 （落實到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導、溝通） 三、管理者動用績效管理追求什么 三效（笑）： 手段：效率 結果：效果 資源利用 目標實現 效率：資源利用的最小化。 效果：在滿足效率的前提下， 追求結果的最大化。 笑容：良好的組織氣氛。 目標 低浪費 高成就 四、績效管理的四大領域（ 1）：活動領域 管理者的作用： ? 保證員工有任務去做。 ? 按要求的標準去做。 ? 在規(guī)定的時間內完成。 ? 使工作趨于熟練化。 管理者應具備的能力： ? 分析任務的要求和員工的能力。 ? 分析個人能力是否達到工作要求。 ? 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 ? 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。 四、績效管理的四大領域（ 2）：績效領域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。 ? 分析績效下降的原因。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 ? 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。 管理者應具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。 ? 診斷員工在績效上出現問題的原因。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。 ? 和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。 四、績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 ? 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 ? 幫助員工做出最適當的選擇。 ? 支持員工達到預期目的。 ? 了解員工內在的需求和動機。 ? 現實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 ? 在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現謀略。 管理者的作用： 管理者應具備的能力： 四、績效管理的四大領域（ 4）：生活領域 ? 弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。 ? 協(xié)調員工個人與組織的利益。 ? 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。 ? 在適當的時候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。 ? 傾聽和了解員工的需求。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 ? 讓員工思考他們所面臨的問題。 ? 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。 管理者的作用： 管理者應具備的能力： 一、何謂績效考核標準 就是企業(yè)期望考核對象在各項績效考核指標上所達到的最終目標值。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標。 第六部分 績效標準的制定 二、績效考核標準產生方式 ?上級確定 縱向直線指揮 ?上下級協(xié)商確定 縱向溝通指揮 ?自行確定 團隊協(xié)同運作 ?客觀標準 行業(yè)規(guī)定、國家法規(guī) ?公司規(guī)定 制度規(guī)定、戰(zhàn)略業(yè)務目標 競爭 要求