【正文】 絕對差 差異率 (比工程款 ) 工程款 實際成本 = 843 819元 19． 1％ 工程款 計劃成本 = 1 211 800元 27． 4％ (3)生產(chǎn)成果 差值 差異率 計劃成本 — 實際成本＝ 367931元 l1． 5％ (比計劃成本總額 ) 8． 3％ (比工程款 ) 主要成本項目差異分析表 (見表 13l)： 表 13l 成本項目 計劃值 實際值 偏差 偏差率（比本項計劃成本值） 偏差率（比計劃成本總額） 直接費 其中 人工費 機械費 材料費 現(xiàn)管費 總管費 … … … … … … 335982 31999 0 … … … － % － % 0 合計 367981 － % 各分項工程直接成本比較見表 132。 分析表僅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。 表 132 分項工程編號 分項 名稱 計劃值 實際值 偏差 偏差率 （比本項計劃成本值） 偏差率 （比計劃 成本總 額） 完成程度 負偏差分項 工地臨時設施 工地 清理 正偏差分項 … … … … … … … … … 48030 23410 24792 － % － % － % － % － % － % 98% 85% 95% return （二）成本狀況評價 1．實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應用問題較大。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi) (見圖 133)，也不能說明項目實施沒有問題。 工期圖13 3實際成本前鋒期 100 %成本100 %實際計劃 return (2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較 大，也不能說存在很大的問題。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是 比較困難的，也常常是不及時的。 (4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“ 實際工程價值 ”。 實際工程價值＝實際完成工作量 預算價格 。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量 ， 以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量 。 將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“ 實際工程價值曲線 ” 。 對承包商來說 ， “ 實際工程價值 ”是他有權利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款 ， 或他已 “ 贏得 ”的價值 。 2． 效率的比較分析 。 對工程成本的評價 ， 效率指標比較準確和明確 ， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用 。 它是以實際工作量為基礎 ， 所以比較的尺度是統(tǒng)一的 。 當機械生產(chǎn)效率小于 l時 ， 說明實際臺班數(shù)比計劃少了 ，節(jié)約了 。 當勞動效率小于 l時 ， 說明實際人工消耗少了 。 同樣可以比較材料的消耗 。 3． 成本要素比較分析 。 在各個成本要素 ， 分部工程成本 ， 總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標 。 它們比較好地直觀地反映偏差的程度 ， 這樣在工程中 ， 管理者一直能把握每一個費用項目 ， 每一分項工程以及總工程的成本狀況 ， 總利潤狀況以及各子項的貢獻 。 return （三）成本超支的原因分析 ； 2. 外部原因：上級 、 業(yè)主的干擾 ， 陰雨天氣 ， 物價上漲 ，不可抗力事件等； 3． 實施管理中的問題： ? 不適當?shù)目刂瞥绦?， 費用控制存在問題 ， 被罰款； ? 成本責任不明； ? 勞動效率低 ， 工人頻繁地調(diào)動 ， 施工組織混亂； ? 采購了劣質(zhì)材料 ， 工人培訓不充分 ， 財務成本高； ? 合同不利 ， 承包商 (分包商 、 供應商 )的賠償要求 。 4． 工程范圍的增加 ， 設計的修改 ， 功能和建設標準提高 ，工作量大幅度增加 。 return （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本 ， 而不損害其它目標是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質(zhì)量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 例如： 1． 尋找新的更好 ， 更省的效率更高的技術方案 ， 采用符合 規(guī)范而成本較低的原材料 。 2． 購買部分產(chǎn)品 ， 而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品 。 3． 重新選擇供應商 ， 但會產(chǎn)生供應風險 ， 選擇需要時間 。 4． 改變實施過程 。 改變工程質(zhì)量標準 ， 5． 刪去工作包 ， 減少工作量 、 作業(yè)范圍或要求 。 這會損害 工程的最終功能 ， 降低質(zhì)量 。 6． 變更工程范圍 。 7． 索賠 ， 例如向業(yè)主 ， 承 (分 )包商 ， 供應商索賠以彌補費用超支等 。 (1)一旦成本失控 ， 要在計劃成本范圍內(nèi)完成項目 是非常困難的 。 在項目一開始 ， 就必須不放過導致成本超支的任何跡象 。 (2)當發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 不能貿(mào)然采取措施 ， 許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標 ， 甚至會導致更大的成本超支 。 (3)在設計階段采取降低成本的措施是最有效的 ， 而且不會引起工期問題 ,對質(zhì)量的影響可能小一些 。 (4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應放在： ① 負值最大的工作包或成本項目上； ② 近期就要進行的活動； ③ 具有較大的估計成本的活動 。 (5)成本計劃 (或預算 )的修訂 ， 以及措施的選擇應與項目的其他方面 (如進度 、 實施方案 、 設計 、 采購 )， 以及項目其它參加者 ， 投資者協(xié)調(diào) 。 四．成本和工期動態(tài)控制方法 1．以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本 —— 工期曲線并與計劃成本模型進行對比。 2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。 3．按后期計劃的調(diào)整，即后期工程活動的安排，再一次沿用前面的計劃過程和方法，以目前的工期和實際成本為基點作后期的成本計劃。 （詳 ?） 4．最終狀態(tài)描述。 （詳 ?） return 圖 134：到了控制期 (即前鋒期 )， 經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要活 動拖延 ， 如果不采取任何措施 (即圖中 A方案 )， 仍按 計劃執(zhí)行 ， 則工期延長 15％ ， 到最后成本增加 (包括 工期拖延違約金支付 )了 5％ 。 如果采取加速措施 (即 如圖中 B方案 )則工期仍按計劃 (合同 )完成 ， 但由于增加了投入 ，成本增加了 10％ 。 工期圖13 4 成本分析和預測圖實際成本前鋒期 100 %成本100 %實際成本計劃成本剩余成本預計拖延OA方案B方案工期違約金115 %O39。105 %110 % 在上述圖的基礎上 ， 可以將它表示在圖 135中 。 圖 134和 135結(jié)合起來 ， 不僅可以分析項目總成 本的趨勢 ， 而且可以分析控制措施的作用 ， 對 項目最終經(jīng)濟效益的沖擊 。 它給項目管理者和上層決策人員一個十分清晰的概念 ， 形成成本和工期 的動態(tài)控制 。 在圖 135中 ， 平面分為四個象限 ， 它們代表： 第 1象限：工期延長 ， 成本增加； 第 2象限：工期縮短 ， 成本增加； 第 3象限：工期縮短 ， 成本下降； 第 4象限：工期延長 ， 成本下降 。 而 O點為原計劃方案 。 圖13 5 成本工期ⅠⅣⅡⅢ++05 %15 %10 %A return 在上面所述的動態(tài)控制中： 1． 工程開始后的幾個控制期 （ 月 ） ， 預測點分布 在 0點周圍 ， 則說明項目實施是正常的 。 ２ ． 隨著項目的進展 ， 預制點逐漸向右上方運動 ， 到達 A（見圖 135） ， 則說明 ， 工期拖延逐漸嚴重 ， 成本也有增加 ，這種趨向尚未得到遏制 。 3． 到達 A點后 ， 發(fā)現(xiàn)最終工期拖延達 15％ ， 成本增加 5％ ，這是不行的 。 經(jīng)研究決定總體控制目標為 ， 工期拖延在 5％ 之內(nèi) ， 成本增加在 12％ 之間 ， 則在 圖 136上形成一個控制目標區(qū)間 。 為了達到控制目的 ， 有許多方案 ， 例如 B是符合要求的 ， 經(jīng)上級批準 ， 采取加速措施 ， 實施 B方案 。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預測點應分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見 圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 12 %++0成本控制區(qū)工期AB圖13 65 %10 %++0 B工期成本15 %A不正常正常圖13 7 return 第四節(jié) 工程項目質(zhì)量控制 to 一、概述 二、設計質(zhì)量的控制 三、工程施工質(zhì)量的控制 四、工程項目運行質(zhì)量管理 一、概述 （一） 工程項目的質(zhì)量 （二） 工程質(zhì)量控制的幾個方面 （三） 質(zhì)量和費用的關系 （四） 工程質(zhì)量控制的幾個影響因素 （五） 工程項目的質(zhì)量體系的建立 （六） 工程質(zhì)量控制中應注意的問題 to （一）工程項目的質(zhì)量 工程項目質(zhì)量管理的目的是 ， 為項目的用戶 (顧客 、 項目的相關者等 )提供一個高質(zhì)量的 工程產(chǎn)品和服務 ， 令顧客滿意 。 項目質(zhì)量管理目標和過程適用于所有項目管理職能和過程 ，包括項目決策的質(zhì)量 、 項目計劃的質(zhì)量 、 項目控制 。 項目質(zhì)量管理的主要對象是工程質(zhì)量 ， 它是一個綜合性的指標 ， 包括如下幾個方面： 1． 工程投產(chǎn)運行后 ， 所生產(chǎn)的產(chǎn)品 (或服務 )的質(zhì)量 ， 該工程的可用性 、 使用效果和產(chǎn)出效益 ， 運行的安全度和穩(wěn)定性； 2． 工程結(jié)構設計和施工的安全性和可靠性； 3． 所使用的材料 、 設備 、 工藝 、 結(jié)構的質(zhì)量以及它們的耐久性和整個工程的壽命； 4． 工程的其它方面 ， 如外觀造型 、 與環(huán)境的協(xié)調(diào) ， 項目運行費用的高低以及可維護性和可檢查性等 。 (二 )工程質(zhì)量控制的幾個方面 1．項目的質(zhì)量控制過程 項目是個漸進的過程 （ 如 圖 14l所示 ） 。 return 圖14 1 工 程項目質(zhì)量控制過程質(zhì)量目標確定設計