【正文】 3． 到達(dá) A點后 ， 發(fā)現(xiàn)最終工期拖延達(dá) 15％ ， 成本增加 5％ ，這是不行的 。 (4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應(yīng)放在： ① 負(fù)值最大的工作包或成本項目上； ② 近期就要進(jìn)行的活動； ③ 具有較大的估計成本的活動 。 它們比較好地直觀地反映偏差的程度 ， 這樣在工程中 ， 管理者一直能把握每一個費用項目 ， 每一分項工程以及總工程的成本狀況 ， 總利潤狀況以及各子項的貢獻(xiàn) 。 工期圖13 3實際成本前鋒期 100 %成本100 %實際計劃 return (2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較 大，也不能說存在很大的問題。 （ 3） 成本分析指標(biāo) 。 (3)企業(yè)成本數(shù)據(jù) 這三者之間應(yīng)有很好的溝通，圖 132為分項工程和 整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。 return 圖13 1 成 本控制時間區(qū)段劃分DEA B C項目開始上期末本期末(四 )成本控制時間區(qū)段的劃分 將項目生命期分為三個區(qū)間 (見圖 13l)。 return 第三節(jié) 工程項目成本控制 to 一、概 述 二 、實際成本核算 三、成本跟蹤和診斷 四．成本和工期動態(tài)控制方法 一、概 述 （一） 成本控制的重要性 （二 )成本控制的特點 （三 )實施中的計劃變更問題 （四 )成本控制時間區(qū)段的劃分 （五 )成本控制的主要工作 to （一）成本控制的重要性 成本控制 是指通過控制手段 ， 在達(dá)到預(yù)定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支 ， 將總成本控制在預(yù)算(計劃 )范圍內(nèi) 。 （ 5） 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應(yīng)拖延 ， 資金缺乏 ，工期控制不緊 。 三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施 （一） 進(jìn)度拖延原因分析 （二） 解決進(jìn)度拖延的措施 return (一 )進(jìn)度拖延原因分析 1 工期及相關(guān)計劃的失誤 2 邊界條件的變化 3 管理過程中的失誤 4 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。 如圖中 B活動工期已提前；而 D活動工期拖延 。 需要考慮剩余工作量 ， 已有的拖延 ， 后期工作效率的提高等因素 。 它們作為項目的進(jìn)度目標(biāo)之一 。 所以工期下來一半 ， 并不能表示進(jìn)度達(dá)到了一半 ，何況在已進(jìn)行的工期中還存在各種停工 、 窩工 、 干擾作用 ，實際效率遠(yuǎn)低于計劃的效率 。 有時時間和費用與計劃都吻合 ， 但工程實物進(jìn)度 (工作量 )未達(dá)到目標(biāo) ， 則后期就必須投入更多的時間和費用 。 (3) 建設(shè)單位按照規(guī)劃設(shè)計要求委托設(shè)計單位進(jìn)行方案設(shè)計 。 1)定義工程目標(biāo)和工程實施的各種文件 的變更； 2)引起項目組織責(zé)任的變化和組織爭執(zhí) 。 2)在實際工程中常常存在多方面責(zé)任 ， 或多種原因的綜合 ，則必須按責(zé)任者 、 按原因進(jìn)行分解 。 （ 4） 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預(yù)測 ， 并及時采取預(yù)防性措施 。 return （ 四 ） 項目控制的依據(jù) 工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標(biāo) 的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行性研究報告 、 項目任務(wù)書 、 設(shè)計文件 、 合同文件等 。 2． 項目有許多目標(biāo) ， 而且經(jīng)常產(chǎn)生目標(biāo)爭執(zhí) 。 按照項目壽命期的影響曲線 (見圖 2— 2)， 項目早期控制的效果最大 。 重點掌握： 第一節(jié) 工程項目實施控制系統(tǒng) 一、概述 二、工程項目實施控制要素 三 、 工程項目控制系統(tǒng) 四 、 工程項目實施的前導(dǎo)工作 to 一 、概述 （一） 工程項目控制的任務(wù) （二） 實施控制的必要性 （三） 現(xiàn)場控制 （四） 工程項目控制的矛盾性 to （ 一 ） 工程項目控制的任務(wù) 在現(xiàn)代管理理論和實踐中 ， 控制有著十分重要的地位 。 所以一經(jīng)現(xiàn)場工程開始 ， 項目管理工作就轉(zhuǎn)移到施工現(xiàn)場 。 控制的目的是 使整個項目的實施符合總目標(biāo) 。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調(diào)綜合控制 。 return 三、工程項目控制系統(tǒng) （一） 項目控制過程 （二） 項目控制的主要工作 （三） 其它控制手段的使用 to （一） 項目控制過程 圖11 1 工程項目實施控制過程工程說明圖 紙合同分析合同文本成本報表進(jìn)度報告質(zhì)量報告分析對比設(shè)計和計劃 采購和供應(yīng) 土建 安裝 驗收和交付工程實施監(jiān)督做出調(diào)整決策提出調(diào)整方案存在問題 ?實際數(shù)據(jù)干擾修改無有繼續(xù)實施 （二）項目控制的主要工作 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 2 ． 跟蹤項目實施過程 3 ． 實施過程診斷 4 ． 采取調(diào)控措施 5 ． 變更管理 return 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關(guān)系 ， 提供工作條件 ， 培訓(xùn)人員 。 （ 2）對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 return 5 ． 變更管理 （ 1）變更的種類。 （ 5) 核發(fā)建設(shè)用地許可證。 return 第二節(jié) 工程項目進(jìn)度控制 to 一 、概述 二、實際工期和進(jìn)度的表達(dá) 三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施 一 、概述 （一） 進(jìn)度的概念 （二） 進(jìn)度指標(biāo) （三） 進(jìn)度控制和工期控制 （四） 進(jìn)度控制的過程 to （一）進(jìn)度的概念 進(jìn)度 是指工程項目實施結(jié)果的進(jìn)展情況 。 例如計劃工期二年 ， 現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)行了一年 ， 則工期已達(dá) 50％ ； 一個工程活動 ， 計劃持續(xù)時間為 30天 ， 現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)行了 15天 ，則已完成 50％ 。 ③ 考慮實際工程量 ， 工程 (工作 )范圍的變化造成的影響 。 2． 工作包 (或工程活動 )所達(dá)到的實際狀態(tài) ， 即完成程度和已消耗的資源 。 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖12 1BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖122BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 在圖 12l中完成程度的對比并不強烈 ， 對此又可 以采用圖 122的表示方式 。 3． 定義一個開始節(jié)點 P， 它的持續(xù)時間為 “ 0” ， 開始時間為前鋒期 ， 則得到一個新網(wǎng)絡(luò) 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 這是由于： 1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改， 這造成項目原成本計劃 (預(yù)算 )指標(biāo)和計劃成本模 型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。 （二）實際成本核算過程 return 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責(zé)任 。 分析表僅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。 同樣可以比較材料的消耗 。 在項目一開始 ， 就必須不放過導(dǎo)致成本超支的任何跡象 。 而 O點為原計劃方案 。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預(yù)測點應(yīng)分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預(yù)測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見 圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進(jìn)行成本預(yù)算。 return （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本 ， 而不損害其它目標(biāo)是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質(zhì)量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進(jìn)，引入“ 實際工程價值 ”。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預(yù)計勞動效率力 ／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ，在一個項目中它們可以自由設(shè)計 。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 B段一般以月計 ， 時間越長 ， 信息的時效消失 ， 就會使控制困難 。 return （二）成本控制的特點 1． 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的 。 措施：調(diào)整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網(wǎng)絡(luò) 。 （ 4） 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況 ， 未能使工程實施達(dá)到預(yù)定的效率 。 對此可以進(jìn)行新一輪的網(wǎng)絡(luò)分析 。 (3)按實物工作量或成本消耗 ， 勞動消耗所占的比例 ， 即按已完成的工作量占總計劃工作量的比例計算 。 return 它們的聯(lián)系與區(qū)別： 1． 工期作為進(jìn)度的一個指標(biāo) ， 它在表示進(jìn)度計劃及其完成情況時有重要作用 ， 所以進(jìn)度控制首先表現(xiàn)為工期控制 ， 有效的工期控制才能達(dá)到有效的進(jìn)度控制 ， 但僅用工期表達(dá)進(jìn)度會產(chǎn)生誤導(dǎo) 。公里； 土石方以體積或運載量等 。 return （二） 進(jìn)度指標(biāo) 進(jìn)度控制的基本對象是工程活動 。 return （ 二 ） 現(xiàn)場準(zhǔn)備 1． 現(xiàn)場實施所必需的各種手續(xù)和許可證的辦理 ， 如建設(shè)及臨時場地占用許可證等 。 2)變更指令作出后 ， 應(yīng)迅速 、 全面 、 系統(tǒng)地落實變更指令 。 2)如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。 （ 6） 各種工作和文件的審查 、 批準(zhǔn) 。 2． 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅(qū)動 。 所以人們常常疏于在項目前期的控制工作 ， 這是很自然的 ， 但常常又是非常危險的 。 而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作 ， 即實施控制 ， 它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程 。 在實施過程中會有各種干擾 ， 使實施過程偏離項目的目標(biāo)和計劃 ，必須進(jìn)行控制 。控制點通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標(biāo)。 2．合同控制。 控制期越短 ， 越能早發(fā)現(xiàn)問題 ， 并及早采取糾正措施 。 在工程中偏差可能表現(xiàn)在： 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質(zhì)量； 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗； 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。 新的方案同樣會造成目標(biāo)系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 (2) 城市規(guī)劃部門作現(xiàn)場調(diào)查和勘察 ， 并征求環(huán)保 、 消防 、文物保護 、 土地管理等部門的意見 ， 作出初步審查 。 如果實施前準(zhǔn)備期太短 ， 由于人員和設(shè)備的調(diào)遣問題 ， 在工程開工后相當(dāng)長時間內(nèi)施工現(xiàn)場混亂 ， 達(dá)不到正常的施工秩序和工作效率 。 這是常用的進(jìn)度指標(biāo) 。 (