【正文】 各級管理者能夠隨時滿足公司股東的需求 、滿足公司顧客的需求 、 滿足公司員工的需求 ， 而且要以滿足這三位一體的需求為宗旨 ， 發(fā)揮領導才能和領導藝術 ， 倡導公司經(jīng)營策略或戰(zhàn)術上的轉變 。 在市場環(huán)境適應程度差的企業(yè)文化中 ， 其行為標準要求公司各級經(jīng)理人員行為審慎 、 處世精明 、 保護發(fā)展個人的利益 ， 維護自己產(chǎn)品的發(fā)展 ， 保護和加強自己所在部門的勢力 。 （ 三 ） 組織文化對人力資源的策略選擇具有決定性影響 不同的企業(yè)會在不同的社會文化和歷史經(jīng)歷中形成不同的價值觀念 、 管理的風格以及與此密切相關的組織結構 。 根植于組織和文化的競爭力是很難模仿或者學習的 。 正如當年英國企業(yè)學習日本企業(yè)的經(jīng)歷一樣 ， 最后的結果還是證明創(chuàng)造文化比簡單模仿要重要得多 。 競爭環(huán)境的復雜多變和競爭互動的加快將會使競爭優(yōu)勢出現(xiàn)越來越明顯的動態(tài)化趨勢 。 動態(tài)競爭將改變企業(yè)戰(zhàn)略的思維力 ， 導致組織必須形成新的思維方式和方法 ， 即新的組織文化。 1. 競爭環(huán)境的變化越來越快 組織將主動地不斷創(chuàng)造一系列比其他組織優(yōu)越的 、 高于平均利潤水平的產(chǎn)品和能力 ， 而那些依賴于傳統(tǒng)優(yōu)勢的組織 ， 將可能落后于競爭對手 。 如果不能參與制定行業(yè)規(guī)則或把握環(huán)境的變化 ， 企業(yè)將與自己的優(yōu)勢一起被淘汰 。 2. 競爭的互動具有越來越重要的意義 在制定競爭戰(zhàn)略的過程中 ， 選擇競爭對手 ， 分析競爭對手的特性和優(yōu)勢 ， 對于企業(yè)來說已成為更加重要的工作 。 3. 高利潤是主要來源于創(chuàng)新所創(chuàng)造的先動優(yōu)勢 確立一種 “自滅自新 ”的態(tài)度 ， 在競爭對手還沒有反擊之前 ， 就及時放棄原有的優(yōu)勢和建立新優(yōu)勢將成為能否持續(xù)獲得高于平均利潤水平率的根本標準 。 因此尋求好機會固然重要 ， 但是否具有把握機會所要求的核心競爭力才是關鍵 。 今后市場的機會將變得越來越少 ， 而且控制機會的競爭確實越來越激烈 。 如果一個組織沒有充足的資源 、 組織文化和核心競爭力 ， 機會可能變?yōu)榱?。 （ 四 ） 組織文化的素質 在組織文化中捕捉到的價值觀和想像力為公司提供了一種獨特的管理方法 ——為雇員創(chuàng)造出意圖 、 目的和義務；為顧客創(chuàng)造出想象 、 享受和價值；為股東創(chuàng)造出機會 、 發(fā)展和成長， 而這些恰恰是組織的文化素質 。 國外企業(yè)在經(jīng)過六七十年代的高度多元化發(fā)展之后 ， 已經(jīng)不再認為不相關多元化是一種可以選擇的戰(zhàn)略 。 即使是自己所處的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展?jié)摿?， 確實需要多元化進入其他行業(yè) ， 也要從發(fā)揮核心競爭力的角度 ， 選擇與原來行業(yè)有關的行業(yè) 。 因此我國組織發(fā)展的思維應該從以發(fā)現(xiàn)機會為主轉向以提高核心競爭力為主；應該把對企業(yè)資源 、 企業(yè)文化和核心競爭力的分析而不是對行業(yè)吸引力的分析作為戰(zhàn)略思維的起點；應該把核心競爭力的發(fā)揮而不是向往更好的機會作為戰(zhàn)略選擇的依據(jù)；應該把構建企業(yè)文化以確保核心競爭力作為戰(zhàn)略發(fā)展的前提 。 在我國市場經(jīng)濟體制和市場競爭機制尚不完善的條件下 ，國有企業(yè)所關注的好行業(yè)主要是政府扶持 、 鼓勵和保護的行業(yè)。 但是面對新世紀 ， 好行業(yè)是企業(yè)創(chuàng)造出來的 。 只有大企業(yè)充分地認識到自己行業(yè)的競爭結構才可以優(yōu)化 。 政府能夠扶持 、 鼓勵和保護的行業(yè)會越來越少 我國大多數(shù)企業(yè) ， 尤其是在各個行業(yè)中占據(jù)領導地位的大企業(yè)應該看到自己的命運主要將取決于自己 。 “籌 ”和 “配 ”的方式絕對不應該成為一種戰(zhàn)略選擇 。 在經(jīng)濟國際化和市場全球化的時代 ， 政府所提供的行業(yè)扶持和保護政策的力度將會逐步減輕 ， 方式也會越來越明顯地體現(xiàn)出公益和公平的原則 。 “爭取 ”機會代替 “加封 ”成為企業(yè)獲得扶持和保護的主要途徑 。 即使存在政府保護或者扶持的行業(yè) ， 那么這種行業(yè)中的企業(yè)更應需要注意擁有自己的核心競爭力 。 企業(yè)應該從被動地適應行業(yè)特點或者規(guī)則轉變?yōu)橹鲃? 改造行業(yè)特點或者規(guī)則，應該從盲目地尋找好行業(yè)轉變?yōu)橐云髽I(yè)的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造好行業(yè)。 飲料行業(yè)應該不是一個特別好的行業(yè)，但是這個行業(yè)確實存在著兩個高贏利水平的公司 ——可口可樂公司和百事可樂公司。這兩大公司通過大量的廣告和其他策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，通過網(wǎng)點的建設使可樂在許多情況下比水還方便， “迫使 ”人們選擇可樂而不是水。 （ 五 ） 組織文化修煉 ——提升企業(yè)文化素質的關鍵 企業(yè)價值觀修煉 、 學習型團隊修煉 、 學習型領導修煉 、 凝聚力修煉 、 創(chuàng)新力修煉 。 這些準則是提升企業(yè)文化素質的基本指導方法 。 二 、 組織價值觀：組織文化修煉的核心 組織價值觀在現(xiàn)代企業(yè)中的地位變得如此重要 ，其根本的原因是：組織的真正存在并非是資本的積累、 規(guī)模的擴大 ， 而是其文化 、 精神的存在 。 一旦組織失去了后者或者是形成了某種病態(tài)的文化 ， 不論其當時的市場 、 社會利益如何 ， 不論其在公司龐然大物中的座次如何 ， 他很快都會陷入公司的危機之中 。 危機不是原因 ， 而是結果 。 組織的價值觀是形成組織素質的最重要因素之一， 因此提升組織素質必須從組織價值觀的提升人手 ，而要探討企業(yè)價值觀的演進 ， 還需要從組織文化入手。 （ 一 ） 價值觀的認知 人們對意義 、 價值的體驗 、 反思 ， 一旦形成比較持久而固定的總體性意識 ， 也就形成了人們的價值觀 。 每一個積極探索人生的人 ， 都不能沒有自己的人生價值觀。 這是因為 ， 一個人只有在具備了比較明確的價值觀之后 ， 才能進而去選擇他的生存形態(tài) 、 行為方式 、 交往準則乃至自我實現(xiàn)的方向 ， 才能知曉如何在現(xiàn)實生活中判別是非 、 好壞 、 美丑和善惡 。 價值觀是人們以自身需要為尺度來評價對象世界存在和發(fā)展的基本意義的根本觀點 。 價值觀是通過人們對未來的種種美好的憧憬和紛繁復雜 、彼此交錯沖突的行為主導傾向而展現(xiàn)自身的 。 （ 二 ） 組織價值觀的修煉 1． 公司精神價值觀 公司精神價值觀既包含了公司企業(yè)家的職責 、 社會責任感和核心工作任務的規(guī)定 ， 又包含了公司全體員工的共同信念 、一致行為守則的規(guī)范；既包括了公司的龐大愿望 、 志向 ， 又包括了公司人際協(xié)調(diào) 、 合作；既包括了公司經(jīng)營倫理道德規(guī)范 ，又包括了公司個體行為準則 。 例如 ， 松下電器公司的精神價值觀念： 工業(yè)報國 、 光明正大 、 團結一致 、 奮斗向上 、 禮貌謙讓 、 適應形勢 、 感恩報德 。 2． 公司魂 一個具有優(yōu)秀文化環(huán)境的企業(yè)文化共同體 ， 其員工不論是終身受雇 ， 還是有變遷 ， 都會對公司終生懷念 、 永志不忘 。 這靠的是那種給人以啟迪 、 催人覺醒 、 令人振作 、 激勵人奮進的企業(yè)的 “靈魂 ”， 靠的是永遠給人以向往 、 憧憬 、 激勵的企業(yè)精神 。 一個企業(yè)具體形成一種怎樣的企業(yè)精神 ， 不同的環(huán)境 、不同的背景下的不同公司 ， 肯定會不同 ， 但是作為一種優(yōu)秀的企業(yè)文化 ， 不論一個企業(yè)靈魂具體的精神特質和文化傾向如何， 都會或多或少地涉及這樣四個方面的內(nèi)容： ① 企業(yè)家精神； ② 超越精神； ③ 青春活力； ④ 成就感 。 3． 宗旨 企業(yè)宗旨作為企業(yè)精神價值觀 、 公司魂的轉化形式 、 “現(xiàn)實形式 ”， 其作用更為具體 、 明確 。 “只有明確地規(guī)定了企業(yè)的宗旨和使命 ， 才可能樹立明確而現(xiàn)實的企業(yè)目標 。 企業(yè)的宗旨和使命是確定優(yōu)先秩序 、 戰(zhàn)略 、 計劃 、 工作安排的基礎 。 它是設計管理職位 ， 特別是設計管理結構的出發(fā)點。 戰(zhàn)略決定結構 ， 戰(zhàn)略決定某一企業(yè)中的關鍵性活動是什么 ?！? 富有生氣 、 極富個性的企業(yè)的宗旨必定是這樣一種宗旨：能夠明確闡明對于一個企業(yè)來說 ， 什么是最重要的 ， 什么是不重要的 ， 從而有助于該企業(yè)保持其特色 。 它還能使其有計劃 、有效率 ， 并使分享這個共同文化的人們互相協(xié)調(diào) 。 公司所需要的不只是有關公司的是和非的一種模糊概念 ，而是需要一種經(jīng)過仔細考慮的宗旨 ——最好采用所有員工都能得到的小冊子的形式 。 三 、 組織文化修煉準則之一： 學習型團隊修煉 大企業(yè)的壽命很少超過人類壽命的一半 。 20世紀 70年代名列 《 財富 》 雜志 “500強企業(yè) ”排行榜的公司 ， 有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡了 。 大部分失敗的企業(yè) ， 所出現(xiàn)的問題會有所不同 ，但其根本的問題都是一個：學習能力很差 。 “團隊學習 ”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程 。 它是建立在 “超越自我 ”之上的 ， 因為有才能的團隊是由有才能的個人所組成 。 1 ． 標桿學習 任何一個上司的行為都會潛移默化地影響他的員工和身邊的每一個人 。 這個事實就是 “標桿的示范作用 ”。 人類似乎有兩種學習途徑：第一 ， 通過分析我們的缺點并努力改正；第二 ，通過觀察佼佼者并試著模仿他們 。 標桿學習是向典范組織學習 ， 這種 “向他人學習 ”的觀念是團隊學習的一項工具 。 通用電器 (GE)正是掌握了這種工具 ， 使得公司可以一直立于不敗之地 。 以在科龍的經(jīng)驗 ， 標桿學習由三個方面構成： （ 1） 內(nèi)部的標桿學習 。 企業(yè)可以在內(nèi)部形成相互學習的氛圍 。 這種學習的習慣 ， 可以達成員工之間的相互欣賞 、 相互合作 ， 消除部門之間的隔閡 、 上下級之間的距離 ， 更值得努力的是：內(nèi)部的學習通?？梢詭泶罅康馁Y訊共享 ， 達成有效的溝通 。 （ 2） 外部的標桿學習 。 向競爭對手學習 。 為自己的企業(yè)找尋一個競爭對手 ， 哪怕是假想敵 。 孫子曰： “知彼知己 ， 百戰(zhàn)不殆 。 ”