【正文】 課程目標： ?對“工作行為”和“關系行為”進行解釋并用行為指標來描述這些行為 ?給出高工作、低工作行為和高關系、低關系行為的例子 ?將不同的行為分類為：高工作、低工作行為或高關系、低關系行為 ?了解構成不同領導風格的影響行為方式 25 作為一位領導者，要想獲得在組織團隊中較強的影響力 ， 就必須明確一點：對人們行為所施加的影響和從意識上引領 他們的行為，其成效是有著很大區(qū)別的。 用自己的語言完成下面的句子，不要擔心用什么專 業(yè)詞句或技術概念來描述，但是盡量要越明確越好。 請詳細描述自己在領導別人時通常會使用的技巧和 行為方式： 自我的剖析 請詳細描述一個對你影響最深的領導者在實施領導時 常使用的技巧和行為方式 26 當你在于自己組織中的成員打交道時。他們會因為你所結合的 行為而受到影響。作為一個領導者，檢驗你是否成功的最重要指標 就是你如何以及何時運用這些行為。 領導者的兩種行為模式： ? 工作行為 ? 關系行為 中等 關 系 行 為 高 低 支 持 行 為 低 高 工作行為 指導行為 領導行為： 27 關 系 行 為 高 低 支 持 行 為 低 高 工 作 行 為 指導行為 S3 S2 S4 S1 高關系 低工作 低關系 低工作 高關系 高工作 低關系 高工作 事后活動（請您結合實際工作列出各領導風格的具體行為） S3— 在制定決策過程中，提供 幫助并分享意見 S2— 解釋并澄清您的決策 S4— 對決策制定和實施深思熟慮 S1— 給予具體的指導和嚴密的 監(jiān)控 28 S4 S3 S2 S1 領導風格提示 29 領導者行為 模式 課程目標： ?討論并運用情境領導模式 ?了解在各種情境中，哪一種領導風格最有可能成功 ?培養(yǎng)用不同領導風格來匹配不同的被領導者績效準備度狀態(tài)的能力 ?明白領導風格與績效準備度配合不當時會產(chǎn)生的短期和長期影響 30 31 領導者行為 應用 課程目標： ?結合課前測試，了解您的主要領導風格 ?各領導風格應用中的差異 ?領導風格應用，產(chǎn)生勝利者 ?領導風格應用，提升準備度 ?領導風格應用，解決績效問題 風格概貌 組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度您的個性，都會影響到您所 表現(xiàn)出來的領導行為。在結合主要風格和次要風格對領導者進行分析時，我們就會看到， 所有的領導者都有自己習慣并擅長于使用的領導風格。每種風格概貌都有相應的優(yōu)勢和 劣勢。先將表 1中的各個欄目的總數(shù)對應到表 3中相應的風格數(shù)字 —— 可以以 “ 領導指導 表 ” 中的表 3 為指導。如果您將任何兩種風格中的數(shù)字相加，而總數(shù)是 8 或更大，您 就可以知道您的兩種風格的概貌了。此外，您可能還會識別出更多種風格概貌。 我們已經(jīng)通過 “ 領導風格評估表 ” 反饋資料的分析得出了領導風格的一些特征， 這 是所獲得的關于各種領導風格的標準信息，它會有助于您解釋反饋資料并從中進行學習。 風格概貌 12 在 S1 和 S2 風格上得到最大反饋的人一般傾向于增加或減少其關系或支持行為。 但是，除非他們是在發(fā)號施令，否則他們常常會感到不舒服，他們一般只有在進行管理 或提供組織和指導時才會感到舒服和自在。這種風格概貌在技能導向型組織里比較常見。 風格概貌 1 — 2 一般適用于處于較低或中等準備的跟隨者，在時間很緊的危急情 形下尤其有效。但在危急程度或時間壓力很大過去后，這種風格的領導者往往不能最大 限度地去開發(fā)跟隨者，直到其能夠正確地運用 S3 或 S4型領導風格前會一直如此。在所 描述的所有風格概貌中，這一種領導風格最有可能走向 “ 細微管理 ” 。 32 風格概貌 2 3 反饋資料得分主要位于風格 2 和風格 3 之間的領導者一般適合于去領導準備度處 于平均水準的跟隨者。這些領導者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時、有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效 問題。當跟隨者需要的時候，這些領導者往往會花上比跟隨者所需要更多時間與他們一 起工作。這是最常見的一個風格概貌。 這種風格組的缺陷是領導者不愿意使用 S1 或 S4 型領導風格。 S1和 S4 是有風險 性的兩種領導風格，運用不當極有可能引起許多危機。例如，如果某個領導者在某項工 作期間管理一位處于 R1 準備度的跟隨者并運用 S4型領導風格時，情形極有可能惡化， 并出現(xiàn)嚴重的問題。另一方面，如果跟隨者的準備度相當高，您卻運用了 S1型的領導 風格，這時，跟隨者很可能產(chǎn)生怨恨、焦慮和抵制的情緒。盡管 S1 和 S4型領導風格 各有風險， 但如果您想使自己領導角色的作用最大化，您應該冒險并樂意采用這些風 格。有一點需要注意，當您感覺到需要運用 S1 或 S4 型領導風格時，您應該非常仔 細地判斷跟隨者的準備度。 風格概貌 2 4 反饋資料得分主要位于 S2 和 S4 中的領導者通常會使用主要風格 2（ S2）和支持 風格 4（ S4）。除非他們在提供大量的指導，或正通過雙向溝通和社會情感支持（高關系） 來開發(fā)人際關系，否則，這種風格組的領導者就會感到不安。只在很少的情況下，這類 領導者才會放心地去授權。不幸的是，他們在授權的時候，所選的跟隨者可能無法承擔 相應的工作。于是，跟隨者可能根本就不具備工作所需的跟者準備度，或者，他們可能 會老是跑到經(jīng)理那兒去尋求指導。 這類主管一般會被歸類到 “ 要么全部，要么沒有 ” 的領導者之列，他們很貿然地從風 格（ S2）切到風格 4（ S4），許多跟隨者不會把問題弄清楚，因為他們的問題很可能會 引起冗長的討論。轉向 S4 型領導風格時往往會被視為放棄或傾倒，事實上，在這種 情況下， S4型的領導風格常常會被跟隨者曲解的認為領導不關心或被認為是理所當然的。 33 風格 3 4 概述 反饋得分主要位于風格 3 和風格 4 中的領導者往往能夠增加或減少情感支持或關 系行為，但是，他們在為跟隨者提供組織或指導時常常會感到不舒服。于是，盡管這種 風格相對高準備度的跟隨者很恰當，但對于準備度較低的跟隨者或需要領導者在開發(fā)周 期早期提供組織幫助的跟隨者來說，可能會出現(xiàn)問題。 風格概貌 3 4 所體現(xiàn)的是某種類型的個人或群體的特征。這種風格組對那些在 組織中擁有能干、穩(wěn)定且不需要領導者提供多少指導的跟者的高效經(jīng)理人而言比較普遍， 對已經(jīng)深入到跟隨者個人成長中去的經(jīng)理人而言也比較常見。 在多數(shù)組織中，這種風格組的領導者需要與風格組 23的領導者配合工作才會比較 有效。事實上，這兩種風格概貌領導者的組合在許多最為成功的組織中都可以找到。 風格概貌 1 3 反饋得分位于風格 1 3 的領導者是屬于 “ 好人，壞人病癥 ” 這一類。呈現(xiàn)這 種概貌的領導者通常會極端在視跟隨者為 “ 要么在團隊中，要么不在團隊中 ” 、 “ 要 么好，要么壞 ” 或者 “ 要么支持、要么反對 ” 。跟隨者的喜好或厭惡、個性和信仰而 不是工作績效來決定跟隨者在那個極端。這類領導者往往會極端在采取要么支持，要么 懲處的做法。 伴隨著這種風格概貌會發(fā)生的有趣事情是：這會使跟隨者有自我實現(xiàn)的傾向。有這 種風格的經(jīng)理會選用中等準備度的跟隨者，并且會開發(fā)或破壞跟隨者（從 R3上升到 R4或 從 R3下降到 R1）。 同樣有趣的是，這類領導者的跟隨者認為：如果他們領導者的領導風格有任何變化， 一般是從 S3 變成 S1 。換句話說，如果您瑞接受的是 S1 型風格領導者的領導，那 么往往很難以接受 S3 型的領導風格； 相反，從接受 S3型領導風格改為接受 S1型領 導風格則不是很難，您只要犯錯誤，這類領導者就會對你采取高組織性的行為。 34 風格概貌 1 4 反饋得分位于風格 1（ S1）和風格 4（ S4）的領導者與 “ 好人，壞人病癥 ” 型的風 格 1 3 組的領導者有點相似，但他們不根據(jù)個性因素來評估跟隨者，這種領導者的往 往根據(jù)能力水平來進行判斷。在雙方會面的時候，這些經(jīng)理會說 ： 如果您很勝任，您 就會去獨立開展工作；不然，您就會受到駕馭，您的活動就會受到嚴密的監(jiān)控。他們的 風格是要么 “ 告知 ” ，要么 “ 授權 ” 。具備這種風格的領導者在進行危機管理時很有效， 當組織中有嚴重的問題需要立即解決時，這可能是您所期待的領導風格。這種領導者非 常善于強有力地介入其中，推進，并扭轉形勢。與前面的一種風格相象，這種領導者缺 乏跟隨者開發(fā)技能，難以將低準備度的跟隨者持續(xù)地往高準備度階段培養(yǎng)和推進。 有一種有趣的事情會在以下情況發(fā)生 ： 當這種風格領導者被引入到一個中等跟 隨者準備度的組織中時，該領導者就會以一種要么使準備度推進、要么使準備度下滑 的方式來對待跟隨者，這樣，跟隨者準備度就會發(fā)生兩極分化 —— 要么走向高端，要 么滑下低端。 演講完畢，謝謝觀看！