【正文】 實現戰(zhàn)略性聯(lián)盟，可加強科龍對渠道的控制力，加速實現銷售目標 42 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：市場與銷售管理 六、品牌管理不夠有效，品牌重疊現象嚴重 ? 目前采用多品牌戰(zhàn)略，共用品牌“科龍”與不同產品品牌在內涵和實際執(zhí)行上難以明確界限，品牌重疊現象嚴重 ? 品牌策略的執(zhí)行不夠有效，科龍希望把科龍品牌定位為中高檔次產品，但是市場反映目前“科龍”空調只能達到中等，顧客給產品的評價與其價格不符 ? 用獨有的品牌地位贏得 客戶 ? 通過事先的品牌推廣，創(chuàng)造一個清晰易記的品牌 ? 協(xié)調共用品牌與產品品牌之間的沖突，從品牌概念、目標 顧客、分銷渠道、價格等各方面清晰明確地定義不同品牌之間的差異 ? 品牌定位與公司優(yōu)勢相匹配，突出與其他競爭者明顯不同的特點 ? 利用匹配的傳播手段，體現相關品牌的定位 ? 為不同品牌組合進行清晰精煉的定義，使重疊部分最小化 ，有效地進行資源分配 ? 規(guī)范品牌管理，使品牌策略更好地貫徹落實 43 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：市場與銷售管理 七、分公司難與總公司配合營銷推廣以實現統(tǒng)一傳播策略 ? 傳播計劃與促銷計劃過程中沒有掌握地區(qū)性的市場特色，針對性的開拓市場，而偏重于籠統(tǒng)的全國市場傳播及促銷活動；亦因市場發(fā)展策略未明確，傳播 /促銷計劃未能配合不同市場開拓 ? 在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實現統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產品竟價 ? 未能通過促銷將技術語言有效地轉化為廣告語言，例如科龍首先使用的換新風、冷觸酶技術，未能迅速地跟顧客有效促銷，損失先機，反而被競爭者利用成為他們的賣點，搶占了市場 ? 傳播工作應有明確的戰(zhàn)略性指導，對集中統(tǒng)一的管理和分權下放的工作進行清晰的分類與規(guī)定 ? 整合推廣方式，媒體和業(yè)務實踐，創(chuàng)造持續(xù)的品牌地位 ? 總部只制定公司的傳播策略、市場目標、廣告主體等，而具體的促銷活動， 由各地分公司策劃經總部審批后執(zhí)行（含財務預算的控制） ? 在明確品牌策略后，向分公司和一線銷售服務人員派發(fā)《品牌指引手冊》，并編制《品牌市場推廣手冊》，保持集團上下對 VI（品牌形象）統(tǒng)一的共識 ? 通過培訓（如第三方培訓和內部經驗分享），提升技術、業(yè)務人員對市場的敏感性，互相配合實施有效的傳播促銷 ? 明確總部與分公司的職責分工，使傳播工作更條理化 ? 令分公司和經銷商更好理解科龍的品牌定位，加強其對科龍品牌的支持 44 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：市場與銷售管理 八、缺乏科學系統(tǒng)的銷售預測及監(jiān)控方法 ? 最底層的銷售人員和最高層的領導同時參與預測，能夠充分利用雙方的力量產生一個更可靠的預測結果， 保證預測符合實際 ? 充分考慮供應鏈各環(huán)節(jié)與銷售預測的聯(lián)系，可以保持公司結構的穩(wěn)定性，保證預測目標的順利實現 ? 更好地協(xié)調各部門之間的配合 ? 建立理性的預測模型，給出可能發(fā)生的市場變動條件及相應概率，同時征集管理層、分公司和一線銷售等人員對不同條件下的預測意見，分別給予不同權重，綜合得出具操作性的銷售預測 ? 指定專門的預測負責小組，制定明確的時間安排，召集財務、生產、物流等各相關部門人員參加，在基本的銷量預測基礎上全面地考慮資金、配件采購、生產能力等其他各種影響因素，共同討論通過切實可行的銷售預測 ? 合作地制定預測，利用銷售人員和管理人員的投入成果 ? 銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整 ? 預測的編制缺乏科學合理的預測模型和分析方法，例如較多地依賴經驗。對計劃銷量和銷售額的市場可行性分析不足，亦未細分至不同月份、區(qū)域市場、產品系列、顧客 /渠道種類的各層面，造成 銷售計劃欠準確，導致超產 ? 銷售預測在總部主要由營銷管理科負責，對于一線銷售人員的意見參考不足，沒有充分使生產、財務、物流等其他各部門的人員參與銷售預測，難以取得其他部門的全面配合，實踐計劃 45 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：市場與銷售管理 八、缺乏科學系統(tǒng)的銷售預測及監(jiān)控方法 ? 分公司沒有明確的崗位，負責銷售預測和銷售計劃的編制，并持續(xù)地收集與預測相關的銷售數據及信息。同時，分公司也沒有績效指標，考核預測的準確性，和其偏差對業(yè)務造成的額外成本（如存貨成本、缺貨成本的增加） ? 使用多種預測方法減少偏差，提高準確率 ? 同時兼顧專業(yè)人員的經驗判斷 ? 任命預測負責人，提高預測能力 ? 在分公司指定專人負責預測的編制，并對其進行相應的預測方法培訓，此崗位應由有多年空調營銷經驗的人擔任，并使上報的分公司預測切實可行 ? 應把銷售預測編制的效率和準確率作為預測負責人績效考核的指標 ? 多種預測方法能提高預測的準確率和可靠性，減少使用單一預測技術可能造成的偏差 ? 專人專責，提高預測的準確性 46 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：市場與銷售管理 八、缺乏科學系統(tǒng)的銷售預測及監(jiān)控方法 ? 幫助發(fā)現預測偏差、決策所需的庫存水平、確定影響銷售的因素 ? 改進預測方法 ? 定期主動追綜市場狀況，提高預測的前瞻性，在調整預測前及時通知相關部門，提早做好應變措施，減少因預測調整而帶來的影響 ? 通過定期回顧預測和營銷計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)控預測的準確性，可逐步修正預測的方法和模型，并在下期追加收集有利于預測準確性的額外數據，減少預測的偏差 ? 營銷規(guī)劃要隨著戰(zhàn)略的改變而及時進行相應的調整 ? 使用預測數據，量化預測準確度 ? 追蹤預測效果 ? 2023年度空調銷售目標由年初的 110萬臺不斷往下調整，至 11月仍未有最后確定的目標，預測的頻繁變動帶來生產、庫存、物流、售后等一系列的不適反應，影響預測執(zhí)行效果 ? 欠缺對預測效果的跟蹤回顧，并不斷改進預測方法以提高準確率 47 2023 Andersen. All rights 業(yè)務流程現狀分析 新產品 開發(fā)管理 財務與成本管理 業(yè)務流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 市場與 銷售管理 提供產品與服務 收款及 售后服務 管理與支持流程 6 需要作出較大程度的改進 可作出進一步的改進 評估代號 48 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 目前科龍的主要問題點 提供產品與服務 采購管理 ? 缺乏建立供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系的思想 ? 供應商數量多，有待進一步整合 ? 采購與公司內部的生產制造、產品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合 ? MRPII系統(tǒng)實施不完善，影響采購效率 ? 缺少具有多方面能力的專業(yè)采購人員 49 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：提供產品與服務 采購管理 一、缺少明細的供應商分類，以促進供應商管理 ? 降低采購成本 ? 提高供應商管理水平 ? 優(yōu)化采購資源的分配 ? 按照統(tǒng)一標準（如累計采購額 vs 供應復雜度），進行供應排序分類，了解各類別的采購特點，制定相對應的采購策略。 ? 設定供應商分類，促進供應商管理 按供應商類別制定對應的采購策略和供應商管理標準，最大限度地利用采購資源 ? 缺少明細的供應商分類，以及制定相對應的采購策略。目前，生產采購主要分為大宗材料和小宗材料采購兩大類，主要采購策略為淡季采購和集中采購。 ? 沒有依據供應商類別設計不同的管理標準 50 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：提供產品與服務 采購管理 一、缺少明細的供應商分類，以促進供應商管理 ? 減少供應商數量 ? 降低供應商維護成本，提高供應商管理效率 ? 因采購量的增加而獲得采購優(yōu)惠，例如價格、服務 ? 減少零部件數量 ? 增加零部件的通用性，減少相關的行政費用，提高工作效率 ? 就每一種采購材料作深入研究，分析其行業(yè)、產品特性，從而確定最合適的供應商數量，逐步按照采購物料的重要度來整合供應商 ? 研究集合采購的可行性，例如向同一供應商購買幾種材料或組件購買 ? 與技術和產品開發(fā)人員合作，研究零部件的通用性，減少零部件的數量 ? 減少供應商數量，提高供應商的貢獻度 為每一種材料類別制定 最理想的供應商數量，制定選擇供應商最重要的條件 建立供應商分級制度以促進供應商改進 逐步按照采購物料的種類整合供應商 ? 供應商數量較多，影響供應商管理效率，增加了供應商維護成本。目前，僅小宗材料的供應商就有超過 200家，20%的外購零部件有四至七個供應商提供，每個供應商對整體的貢獻度較低。假設單個供應商的年維護成本為2023元，則每年小宗材料供應商的維護成本就將超過 40萬元 ? 目前制定 最理想供應商數量的依據是比較模糊的 ? 有明細的供應商分級制度，每年會按供應商表現來評定級別 ? 經營科、供應科和技術科已在合作開展供應商整合工作 51 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：提供產品與服務 采購管理 二、缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的思想 ? 鞏固與供應商的合作關系，提高采購質量 ? 增加由供應商提供的改進建議，從產品研發(fā)、生產技術等方面改良整體質量 ? 增加有長期合作關系的主要供應商數量 ? 培養(yǎng)員工與供應商建立合作關系的思想，并在各程序實施時都設法從供應商的角度去考慮改進質量的可能性 ? 與供應商分享公司發(fā)展目標、新產品開發(fā)、技術改造、質量問題等信息，使 雙方能更有效地交流經驗與意見，從而激發(fā)改良產品質量的新意念 ? 與供應商盡量進行協(xié)作，例如向供應商提供質量管理培訓、設立供應商存貨點、創(chuàng)設供應商委員會等 ? 與供應商合作以提高采購質量 與供應商分享公司信息 通過各種方法與供應商進行協(xié)作 ? 科龍現在與供應商的關系是從“工作”角度出發(fā)以提高采購品的質量，而不是從“合作”的角度出發(fā)，例如： 在日常工作中與供應商共同提高質量，具體體現在： 新開供應點提出質量改進建議 請供應商人員到現場解決生產技術問題 另一方面，當發(fā)生生產質量問題，需要供應商進行索賠時，只提出了所需賠償金額，而沒有將問題的詳細 描述提供給供應商，缺乏主動的幫助供應商發(fā)現并解決問題的意識 52 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現狀分析：提供產品與服務 采購管理 二、缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的思想 ? 鞏固與供應商的合作關系 ? 科龍與供應商的成本降低、 雙方共享成果 ? 增加由供應商提供的改進建議以降低物料成本 ? 培