【正文】 目前，生產(chǎn)采購主要分為大宗材料和小宗材料采購兩大類，主要采購策略為淡季采購和集中采購。銷售、利潤指標應按渠道、業(yè)務、區(qū)域形成的矩陣模型設定 ?提供有足夠權(quán)力、獨立性、宏觀性的崗位（如負責跨渠道總體銷售的管理人員）協(xié)調(diào)渠道之間的沖突，亦需要制定機制定期回顧渠道效果，做出比重或分工的調(diào)整 ? 新渠道的出現(xiàn)為公司的分銷網(wǎng)絡帶來活力 ? 為直效營銷和特殊渠道的發(fā)展掃清障礙，有利于科龍增強對零售終端的控制力度，同時可以有效地制衡某些難以合作的批零大戶 39 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 四、設計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳 （續(xù)） ? 特殊渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突影響傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商利益，進而影響科龍與經(jīng)銷商的關(guān)系。因為反推沒有照顧產(chǎn)品型號、區(qū)域成本分別（如距離與物流費用、生活指數(shù)、市場力量對傳播 /促銷成本的影響）、客戶和顧客反饋等，亦欠缺對實際單項成本的準確計算，導致產(chǎn)品成本失實。結(jié)果， 質(zhì)量與效率的責任下達給一線員工，公司將員工引入流程改善， 建立員工小組， 授權(quán)其滿足質(zhì)量與生產(chǎn)目標，采用有效的激勵機制促使小組達成目標 ? 在產(chǎn)品開發(fā)立項階段就叫生產(chǎn)部門的人員介入， 包括工藝部門和生產(chǎn)一線工人，并積極聽取他們的意見 ? 增加開發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性和可維修性 29 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理 六、缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估 ? 新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失的評估和總結(jié)，同時目前公司內(nèi)部也缺乏知識共享的信息平臺用以保存和管理新產(chǎn)品開發(fā)成果，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓的指導；新產(chǎn)品開發(fā)的成功和順利與否往往取決于項目經(jīng)理個人的經(jīng)驗，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險 ? 利用市場知識數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建學習型組織 通過公司范圍內(nèi)的市場調(diào)查知識數(shù)據(jù)庫，一個組織可以從以前記錄的新產(chǎn)品開發(fā)流程中獲取知識。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應該具有較強的技術(shù)和財務背景。公司的決策者需要的信息應以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質(zhì)量。 1 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務進行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題： 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 績 效 評 估 組 織 架 構(gòu) 業(yè) 務 流 程 總體問題分析 2 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 總體問題分析 經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 ) ? 各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 績 效 評 估 組 織 架 構(gòu) 業(yè) 務 流 程 業(yè)務流程 ? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設計、實施和更改 ? 缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通 ? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要 績效評估 ? 總部有使用平衡分數(shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行 ? 分公司沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制 ? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績效指標，導致績效評估機制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 組織架構(gòu) ? 職能的劃分不夠清晰 ? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道 ? 組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責和操作的了解 信息技術(shù) ? 沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享 ,造成數(shù)據(jù)準確性、及時性不高 ? 缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營 戰(zhàn)略 3 2023 Andersen. All rights 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析 新產(chǎn)品 開發(fā)管理 財務與成本管理 業(yè)務流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 市場與 銷售管理 提供產(chǎn)品與服務 收款及 售后服務 管理與支持流程 6 需要作出較大程度的改進 可作出進一步的改進 評估代號 4 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 目前科龍的主要問題點 市場與客戶分析 ? 對于信息需求的溝通和反饋機制不健全 ? 信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決策 5 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息的使用要求，包括列出業(yè)務范圍內(nèi)的信息需要、內(nèi)容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內(nèi)外各市場調(diào)研及分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時，由該信息統(tǒng)籌部門負責與用戶協(xié)商（如需要，應邀請信息技術(shù)部門和 /或信息來源部門參與協(xié)商）提供信息的具體內(nèi)容和共享模式，并更新匯總 ? 信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設計最有效的收集分析方法 ? 目前科龍內(nèi)部雖然存在多個信息歸口部門，分別收集不同信息 ,但由于信息收集部門缺乏對各部門信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析 一、對于信息需求的溝通和反饋機制不健全 ? 由相關(guān)部門人員共同進行市場調(diào)研，提高企業(yè)在市場調(diào)研過程中的參與程度 ? 滿足各部門信息需求 ? 減少重復工作，善用資源 ? 改善部門間的協(xié)調(diào)和溝通，提高服務滿意度 ? 為決策提供有效和緊貼市場的信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 6 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 （續(xù)） ? 同時，該信息統(tǒng)籌部門應牽頭，定期主動回顧各信息提供部門對其他部門提供的信息的寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們的要求，并通過績效考評來持續(xù)地提高信息收集、分析的質(zhì)量 （續(xù)） ? 各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導致重復工作 。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù) ，解釋調(diào)查結(jié)果對公司的影響 ? 明確信息收集的責任人，將準確并按時遞交信息列為部門業(yè)績考核條件之一，并完善獎勵機制 ? 提高預測準確度和信息使用效率 ? 準確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場 ? 深入了解市場細分、價值鏈及經(jīng)銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標 ? 為決策提供有作用的信息 10 2023 Andersen. All rights 新產(chǎn)品 開發(fā)管理 財務與成本管理 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析 業(yè)務流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 市場與 銷售管理 提供產(chǎn)品與服務 收款及 售后服務 管理與支持流程 6 需要作出較大程度的改進 可作出進一步的改進 評估代號 11 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 目前科龍的主要問題點 新產(chǎn)品開發(fā)管理 ? 缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設想收集方法 ? 市場預測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足 ? 缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 ? 項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制 ? 缺少與生產(chǎn)部門的合作 ? 缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估 12 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理 一、缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設想收集方法 ? 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對公司戰(zhàn)略的理解也各不相同 ,造成各部門工作方向各有所指 ,缺乏協(xié)同效應 ? 2023年的新產(chǎn)品開發(fā)計劃有 90項左右， 2023年的開發(fā)項目為 76項， 由于產(chǎn)品設想來源較少 ,對顧客的真正需求把握不準，研發(fā)新產(chǎn)品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的重點 ,缺乏主打產(chǎn)品 ? 設計整合產(chǎn)品革新和流程的戰(zhàn)略， 將新產(chǎn)品設計和流程改進與商業(yè)目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來 致力于解決客戶不 斷出現(xiàn)的問題 ，尋找價值的階段性飛躍 ，研究客戶表現(xiàn)的驅(qū)動力 ? 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標制定研發(fā)戰(zhàn)略。為他們提供資源，使全公司都了解顧客需求，完成及時準確的成本估計 ? 選出產(chǎn)品經(jīng)理全面負責從產(chǎn)品的概念篩選到產(chǎn)品投入市場銷售的全個過程，并通過績效考核制度對其進行評審 ? 公司對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門的資源 ? 保障產(chǎn)品開發(fā)資源的合理分配， 保障產(chǎn)品滿足顧客的需求 19 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理 三、缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 ? 目前公司沒有部門對如何估算產(chǎn)品開發(fā)成本提供培訓， 成本的估算主要依據(jù)行業(yè)價和市場價逆推得出；在成本的估算中，對產(chǎn)品維護成本和制造成本的平衡考慮不周。借鑒了這些以前的成功經(jīng)驗之后，公司可以獲得極有價值的見解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，節(jié)約了巨大的成本費用 ? 建立支持知識管理的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的市場調(diào)研數(shù)據(jù)和項目開發(fā)經(jīng)驗包括成功的實踐和失敗教訓及案例分析進行保存和管理，以指導新的項目開發(fā) ? 由技術(shù)開發(fā)部的專人負責，定期對信息系統(tǒng)進行更新和維護 ? 幫助產(chǎn)品開發(fā)項目小組學習以往的項目經(jīng)驗， 避免重復錯誤造成的損失 ? 有益于公司知識的傳乘和保護，避免項目經(jīng)驗僅存于個人的腦中， 隨個人的流失而流失 30 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理 六、缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估 ? 從 2023年的 9月份起，公司的質(zhì)保部開始對以前開發(fā)的內(nèi)銷機資料進行整理，國外機由技術(shù)開發(fā)部負責整理，在此之前，公司對開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，銷售量和質(zhì)量表現(xiàn)缺乏系統(tǒng)的記錄和評估，往往只是依靠邀請開發(fā)人員舉行非正式的座談會作為了解渠道稍作經(jīng)驗交流，不利于新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量的改進 ? 保存和管理市場調(diào)研數(shù)據(jù)，讓其對研究開發(fā)起一定的指導作用 最佳實踐公司保存歷史和當前的市場調(diào)查信息數(shù)據(jù)。同時，公司未能考慮產(chǎn)品在每一個市場相對的價格能力，了解按產(chǎn)品 /市場的利潤率。 （續(xù)） ?分公司內(nèi)部可以針對不同的傳統(tǒng)渠道與新渠道的業(yè)績制定不同的績效考核指標，以實現(xiàn)良性競爭，但兩者業(yè)績應與整個分公司的績效考核掛鉤。 ? 沒有依據(jù)供應商類別設計不同的管理標準 50 2023 Andersen. All rights 業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務 采購管理 一、缺少明細的供應商分類，以促進供應商管理 ? 減少供應商數(shù)量 ? 降低供應商維護成本，提高供應商管理效率 ? 因采購量的增加而獲得采購優(yōu)惠，例如價格、服務 ? 減少零部件數(shù)量 ? 增加零部件的通用性，減少相關(guān)的行政費用，提高工作效率 ? 就每一種采購材料作深入研究，分析其行業(yè)、產(chǎn)品特性，從而確定最合適的供應商數(shù)量，逐步按照采購物料的重要度來整合供應商 ? 研究集合采購的可行性，例如向同一供應商購買幾種材料或組件購買 ? 與技術(shù)和產(chǎn)品