【正文】 銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤率和費用控制等 ? 營銷戰(zhàn)略未能與公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系，對科龍在未來三至五年要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰合理的把握 ? 重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 三、欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格 ? 充分了解生產(chǎn)和服務(wù)所需的成本是定價流程的關(guān)鍵，也是平衡客戶希望獲得的價值與公司收回成本并盈利兩者關(guān)系的關(guān)鍵 ? 縮減成本，適當(dāng)改變營銷戰(zhàn)略以更好的進(jìn)行定價管理，挖掘更多資源促進(jìn)節(jié)約成本和革新營銷戰(zhàn)略，以提高銷量，減輕對價格的壓力 ? 研究成本結(jié)構(gòu)，確定可以改善的方面 ? 成本目標(biāo)的準(zhǔn)確能提高產(chǎn)品競爭力和獲利能力 ? 提高產(chǎn)品成本目標(biāo)的說服力 ? 分析產(chǎn)品主要的成本結(jié)構(gòu)，有效地控制以降低成本 ? 能幫助分析產(chǎn)品的實際利潤和對公司的長期盈利 37 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 四、設(shè)計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳 ? 公司在進(jìn)行渠道設(shè)計和新渠道擴(kuò)展時，未能充分回顧和分析現(xiàn)存渠道的效果和收益。同時，考核指標(biāo)需要包括市場份額、客戶滿意度等銷售數(shù)據(jù)以外的指標(biāo) ?在集團(tuán)內(nèi)部對新渠道模式的概念進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)與宣傳，減弱分公司和各部門對新渠道的抵觸情緒 40 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 五、缺乏與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的指引 ? 對于渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)，主要依賴分公司對各地經(jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗 ? 缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動態(tài)地分析其業(yè)績，并據(jù)此給予不同政策 ? 在選擇“ 500強(qiáng)零售商”時，雖有對其銷售量、影響力等方面的要求，但未全部量化并給予權(quán)重，且缺乏對其資金實力、信用、與科龍以往合作記錄等綜合指標(biāo)的考核，選點容易產(chǎn)生漏洞 ? 選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴 ? 總部制定選擇渠道伙伴的指引及一般 評估分銷商的指標(biāo)，如其銷售量、資金實力、信用、對科龍產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各分公司，由各分公司根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況增減相關(guān)評估指標(biāo)，具體對經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，并判定對其實行的配套銷售政策 ? 利用信息技術(shù)，建立經(jīng)銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網(wǎng)點的效率與質(zhì)量 ? 回饋高效率的渠道伙伴 ? 好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標(biāo)準(zhǔn)，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源 ? 定下明確的目標(biāo)和指引，使分公司能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向 41 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 五、缺乏與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的指引 ? 對渠道的控制力不從心，在家電行業(yè)普遍存在的“店大欺客”的環(huán)境下，許多網(wǎng)點受到經(jīng)銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想 ? 由于定價過高，給予經(jīng)銷商的銷售政策競爭優(yōu)勢不足，難以實現(xiàn)“雙贏”而失去吸引力 ? 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機(jī) ? 缺少對于經(jīng)銷商的培訓(xùn)，經(jīng)銷商對科龍的忠誠度普遍弱于主要競爭對手 ? 和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務(wù)，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強(qiáng)他們的效率對制造商十分重要 ? 定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要 ?對現(xiàn)有渠道伙伴進(jìn)行整合篩選，去粗取精。目前，僅小宗材料的供應(yīng)商就有超過 200家，20%的外購零部件有四至七個供應(yīng)商提供，每個供應(yīng)商對整體的貢獻(xiàn)度較低。同時，分公司也沒有績效指標(biāo)，考核預(yù)測的準(zhǔn)確性，和其偏差對業(yè)務(wù)造成的額外成本（如存貨成本、缺貨成本的增加） ? 使用多種預(yù)測方法減少偏差，提高準(zhǔn)確率 ? 同時兼顧專業(yè)人員的經(jīng)驗判斷 ? 任命預(yù)測負(fù)責(zé)人，提高預(yù)測能力 ? 在分公司指定專人負(fù)責(zé)預(yù)測的編制，并對其進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測方法培訓(xùn)，此崗位應(yīng)由有多年空調(diào)營銷經(jīng)驗的人擔(dān)任，并使上報的分公司預(yù)測切實可行 ? 應(yīng)把銷售預(yù)測編制的效率和準(zhǔn)確率作為預(yù)測負(fù)責(zé)人績效考核的指標(biāo) ? 多種預(yù)測方法能提高預(yù)測的準(zhǔn)確率和可靠性，減少使用單一預(yù)測技術(shù)可能造成的偏差 ? 專人專責(zé)，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性 46 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理 八、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的銷售預(yù)測及監(jiān)控方法 ? 幫助發(fā)現(xiàn)預(yù)測偏差、決策所需的庫存水平、確定影響銷售的因素 ? 改進(jìn)預(yù)測方法 ? 定期主動追綜市場狀況，提高預(yù)測的前瞻性，在調(diào)整預(yù)測前及時通知相關(guān)部門，提早做好應(yīng)變措施，減少因預(yù)測調(diào)整而帶來的影響 ? 通過定期回顧預(yù)測和營銷計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)測的準(zhǔn)確性，可逐步修正預(yù)測的方法和模型，并在下期追加收集有利于預(yù)測準(zhǔn)確性的額外數(shù)據(jù)，減少預(yù)測的偏差 ? 營銷規(guī)劃要隨著戰(zhàn)略的改變而及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 ? 使用預(yù)測數(shù)據(jù)，量化預(yù)測準(zhǔn)確度 ? 追蹤預(yù)測效果 ? 2023年度空調(diào)銷售目標(biāo)由年初的 110萬臺不斷往下調(diào)整，至 11月仍未有最后確定的目標(biāo)，預(yù)測的頻繁變動帶來生產(chǎn)、庫存、物流、售后等一系列的不適反應(yīng)，影響預(yù)測執(zhí)行效果 ? 欠缺對預(yù)測效果的跟蹤回顧，并不斷改進(jìn)預(yù)測方法以提高準(zhǔn)確率 47 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析 新產(chǎn)品 開發(fā)管理 財務(wù)與成本管理 業(yè)務(wù)流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 市場與 銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及 售后服務(wù) 管理與支持流程 6 需要作出較大程度的改進(jìn) 可作出進(jìn)一步的改進(jìn) 評估代號 48 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 目前科龍的主要問題點 提供產(chǎn)品與服務(wù) 采購管理 ? 缺乏建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想 ? 供應(yīng)商數(shù)量多，有待進(jìn)一步整合 ? 采購與公司內(nèi)部的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合 ? MRPII系統(tǒng)實施不完善，影響采購效率 ? 缺少具有多方面能力的專業(yè)采購人員 49 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù) 采購管理 一、缺少明細(xì)的供應(yīng)商分類，以促進(jìn)供應(yīng)商管理 ? 降低采購成本 ? 提高供應(yīng)商管理水平 ? 優(yōu)化采購資源的分配 ? 按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（如累計采購額 vs 供應(yīng)復(fù)雜度），進(jìn)行供應(yīng)排序分類，了解各類別的采購特點，制定相對應(yīng)的采購策略。曾經(jīng)對大良醫(yī)院的一個項目，公司的特殊渠道部和直效行銷科同時報價投標(biāo)，造成公司內(nèi)部競爭。從績效考評、財務(wù)處理，加強(qiáng)對滯銷產(chǎn)品的處理要求，并提供有足夠權(quán)利、獨立性、宏觀性的崗位（如負(fù)責(zé)跨區(qū)域總體銷售的管理人員）協(xié)調(diào)實施跨區(qū)域的總體滯銷品處理方案 ? 有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運績效和競爭地位 ? 細(xì)分市場戰(zhàn)略，使產(chǎn)品在選定的消費層針對 顧客的需要需要發(fā)揮最大效力，提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴(kuò)大市場 ? 制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力 36 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 在制訂產(chǎn)品成本預(yù)算時考慮產(chǎn)品生產(chǎn)過程中作業(yè)成本的分類，并由財務(wù)部門和項目管理負(fù)責(zé)人根據(jù)作業(yè)成本，調(diào)節(jié)產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算，全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的銷售、維修成本和使用成本。 ? 從一線銷售人員 ,經(jīng)銷商和顧客的驗證反饋中找出產(chǎn)品的賣點并將賣點體現(xiàn)在新產(chǎn)品上市的傳播計劃中 ? 增強(qiáng)技術(shù)與市場的結(jié)合，加強(qiáng)顧客對產(chǎn)品特性的認(rèn)知度，增加銷量，進(jìn)而提高收益 25 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理 四、項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機(jī)制 ? 在產(chǎn)品開發(fā)過程中，目前科龍缺乏來自營銷部門和技術(shù)中心方面對行業(yè)成果與實務(wù)的統(tǒng)計和考核，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)的評估主要依靠主觀判斷 ? 目前科龍對于市場上和顧客那里反饋的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的問題缺乏有效的分析和評估，導(dǎo)致營銷部門和技術(shù)開發(fā)部門互相推卸責(zé)任，影響相關(guān)部門對產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn) ? 利用行業(yè)成果和實務(wù) 最佳實踐公司使用平衡行業(yè)聯(lián)盟與認(rèn)證機(jī)構(gòu)的知識庫以發(fā)現(xiàn)如何有效測試實踐的指導(dǎo)方針 最佳實踐公司制訂嚴(yán)格規(guī)范的產(chǎn)品質(zhì)量反饋機(jī)制，確保在第一時間內(nèi)了解產(chǎn)品質(zhì)量問題的成因，并及時將其反饋給相關(guān)的技術(shù)，生產(chǎn)，流通部門以澄清責(zé)任，幫助改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù) ? 建立行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫提供行業(yè)成果和實務(wù)的數(shù)據(jù) ? 對營銷部門進(jìn)行新產(chǎn)品市場記錄對新產(chǎn)品策略的影響的培訓(xùn) ? 降低產(chǎn)品開發(fā)決策風(fēng)險，提高產(chǎn)品開發(fā)投資回報率 26 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理 五、缺少與生產(chǎn)部門的合作 ? 技術(shù)部門在研發(fā)新產(chǎn)品時對產(chǎn)品順利過度到量產(chǎn)階段的計劃考慮不足，生產(chǎn)部門有時直到樣機(jī)即將量產(chǎn)時才開始接觸產(chǎn)品，產(chǎn)品在批量生產(chǎn)時出現(xiàn)問題的解決成本很高，一旦返工不僅可能導(dǎo)致產(chǎn)品喪失了市場進(jìn)入的時機(jī)，也會增加研發(fā)的成本 ? 以發(fā)展的眼光來考慮生產(chǎn) 在最佳實踐的公司， 設(shè)計與生產(chǎn)分離的指導(dǎo)精神已經(jīng)被整合生產(chǎn)進(jìn)入設(shè)計階段的的指導(dǎo)方針?biāo)〈?。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有 ? 在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強(qiáng)的工程和財務(wù)背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的價值工程分析滿足兩項關(guān)鍵的績效標(biāo)準(zhǔn)： 超過顧客需求； ? 確保新產(chǎn)品的獲利能力 ? 控制新產(chǎn)品投入風(fēng)險 18 2023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進(jìn)建議 潛在收益 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理 三、缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 ? 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理， 只有項目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)并貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，負(fù)責(zé)設(shè)計輸入和技術(shù)指標(biāo)，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負(fù)責(zé)人， 技術(shù)人員也因為級別的限制，在協(xié)調(diào)項目資源時有時很難得到其他部門的配合 ? 首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)滿足兩項關(guān)鍵的績效標(biāo)準(zhǔn) 確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求 實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本。其它例子包括，分 公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料， K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析 二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策 ? 創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點相連 ? 建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用 ? 實現(xiàn)總部