【正文】 hmarking ? 最優(yōu) Benchmarking 怎樣實(shí)施 Benchmarking？ ? Benchmarking計(jì)劃 ? 組建 Benchmarking小組 ? 信息收集 ? 差距分析 ? 采取改進(jìn)行動 Benchmarking中差距分析的 5個(gè)問題 ? 目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？ ? 在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？ ? 在何時(shí)做？為什么？可否改變時(shí)間、順序或同時(shí)做？ ? 如何做？為什么？可否簡化或改善工作方法？ ? 由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？ Benchmarking的阻力 ? 驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷 ? 害怕暴露自己的缺陷 ? 習(xí)慣 ? Benchmarking的難度 ? 費(fèi)用 Benchmarking的成功因素 ? 顧客導(dǎo)向 ? 過程導(dǎo)向 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與 ? 企業(yè)整體利益至上的觀念 ? 開放思想 ? 共享信息 ? 長期進(jìn)行 Benchmarking ? 全員參與 討論會 ?如何實(shí)現(xiàn)有效的項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè) 6 項(xiàng)目人力資源管理 在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！ 人力資源概述 ? ? 企業(yè)和事業(yè)唯一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 ? 人是生產(chǎn)力中最活躍的因素 ? 人們普遍認(rèn)識到當(dāng)今世界上組織間的競爭，是產(chǎn)品的競爭，是技術(shù)與管理的競爭，歸根到底是人才的競爭。 ? ? 人力資源就是能夠推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的體力和腦力勞動者的能力，即處于勞動年齡的已經(jīng)和尚未投入，直接、間接參加生產(chǎn)活動和其他社會有益活動的人的能力。 ? 區(qū)別以下幾個(gè)概念： ? 人力資源 勞動人口 人力資源開發(fā) ? 人力資源開發(fā)基本內(nèi)容： ? A、分析組織對人員能力發(fā)展的需求 ? B、為滿足這些需求而開展教育、訓(xùn)練、組織發(fā)展、提高工作生活質(zhì)量的活動。 ? ? 有自身需求 ? 主觀能動性 ? 不可儲存性 ? 終身可開發(fā)性 ? 耗費(fèi)其他資源 ? 社會環(huán)境約束 人有什么樣的需求？ 例： 楊森這幾天一直很焦慮， 因?yàn)樗X得項(xiàng)目組成員的工 作積極性并沒有期望的那樣高。 他覺得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、 獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算 得上第一流了，但似乎并不滿意， 他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還 能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工 “你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？ 人有什么樣的需求？ ? 馬斯洛的需要層次理論 ? 赫茨伯格的雙因素理論 ? 麥克利蘭的成就需要理論 ? 佛羅姆的期望理論 ? 亞當(dāng)斯的公平理論 馬斯洛的需要層次理論 ? 王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？ 馬斯洛的需要層次理論 ? 1 生理的需要 ? 2 安全的需要 ? 3 社交的需要 ? 4 尊重的需要 ? 5 自我實(shí)現(xiàn)的需要 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 安全的需要 赫茨伯格的雙因素理論 ? 邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理， ? 他深知“民以食為天”的道理， ? 不斷提高員工待遇，如工作 ? 環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利 ? 水平提高，等等。但是他還 ? 是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的 ? 滿意水平。這是為什么 赫茨伯格的雙因素理論 ? 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護(hù)，人際關(guān)系等 ? 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感 麥克利蘭的成就需要理論 ? 郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？ 麥克利蘭的成就需要理論 ? 權(quán)利的需要 ? 社交的需要 ? 成就的需要 佛羅姆的期望理論 ? A企業(yè)因一客戶拖欠貨款 ? 而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種 ? 方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 ? “重獎之下必有勇夫”，因 ? 此設(shè)重獎獎勵(lì)能催回貨款 ? 的人，但反應(yīng)寥寥無幾。 ? 為什么？ 佛羅姆的期望理論 ? 人們在工作中的積極性 ? 或努力程度（激發(fā)）力 ? 量 M是效價(jià) V和期望值 E ? 的乘積 ? M=V E 亞當(dāng)斯的公平理論 ? 要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的 。 ? ? 人力資源的管理就是根據(jù)組織的目標(biāo)、業(yè)務(wù)活動進(jìn)展情況和外部環(huán)境的變化，采用科學(xué)的方法，對組織成員的思想，心理和行為進(jìn)行有效的管理，包括成員個(gè)人和組織內(nèi)各團(tuán)體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)、控制和管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 ? 人力資源管理包括： ? 對組織的人力資源內(nèi)在和外在因素的管理 ? 外在因素指數(shù)量方面 ? 內(nèi)在因素指心理和行為等質(zhì)的方面 ? 人力資源的開發(fā)與管理，就是采用科學(xué)的方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對組織成員的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 人力資源的管理模式 人力資源的外部環(huán)境 ?人力資源的內(nèi)部環(huán)境 ?人力資源的管理活動 ?人力資源的管理結(jié)果 政治因素 經(jīng)濟(jì)因素 文化因素 社會因素 企業(yè)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源規(guī)劃 工作性質(zhì) 工作群體 領(lǐng)導(dǎo)者 員 工 人事政策 組織文化 工作分析 個(gè)體差異分析 招聘與選撥 培訓(xùn)與開發(fā) 績效與評價(jià) 保持與激勵(lì) 工資與福利 溝通與交往 員工績效 組織績效 項(xiàng)目人力資源管理 ? 人力資源就是所有同項(xiàng)目有關(guān)的能力。項(xiàng)目人力資源包括項(xiàng)目發(fā)起方、項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目建成投產(chǎn)后的經(jīng)營管理者、項(xiàng)目產(chǎn)品的用戶或服務(wù)的接受者、項(xiàng)目資金投入者、咨詢設(shè)計(jì)公司、承建商、供應(yīng)商、項(xiàng)目所在地及其周圍地區(qū)受項(xiàng)目影響的民眾、項(xiàng)目管理班子成員等的能力。項(xiàng)目管理班子成員屬于內(nèi)部人力資源，而其他則為外部人力資源。 ? ? 項(xiàng)目人力資源管理是：通過不斷地獲得項(xiàng)目所需人員，將其整合到項(xiàng)目班子之中而融為一體，或使其同項(xiàng)目班子緊密配合，激勵(lì)并保持他們對項(xiàng)目的忠誠與獻(xiàn)身精神。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中控制他們的工作，必要時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，或進(jìn)行培訓(xùn)，最大限度地挖掘其潛能，用以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 項(xiàng)目人力資源管理 ? ? 項(xiàng)目人力資源管理包括對項(xiàng)目班子成員內(nèi)在和外在因素的管理。 ? 內(nèi)在因素的管理要做到項(xiàng)目班子成員和其他有關(guān)方面人盡其才、事得其人、人事相宜，使項(xiàng)目的人力資源得到最好的使用。同時(shí)，讓他們在工作中感到身心愉快，對工作過程和結(jié)果感到滿意。在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目的和目標(biāo)。更重要的是，要讓所有成員在項(xiàng)目管理過程中受到鍛煉，在各方面迅速成長起來。 ? 外在因素的管理要根據(jù)項(xiàng)目活動的變化，調(diào)整班子成員，滿足項(xiàng)目對人力資源的實(shí)際需要，做到不多不少。 ? ? （ 1）組織規(guī)劃 ? （ 2）招收人員、建立項(xiàng)目班子 ? （ 3）項(xiàng)目班子建設(shè) ? 討論 4：本公司的項(xiàng)目管理組織形式？針對所選項(xiàng)目確定合理的項(xiàng)目管理組織形式及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案。 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 , March 22, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 21:38:5521:38:5521:383/22/2023 9:38:55 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 :38:5521:38Mar2322Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 21:38:5521:38:5521:38Wednesday, March 22, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 :38:5521:38:55March 22, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 3月 22日星期三 下午 9時(shí) 38分 55秒 21:38: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 3月 下午 9時(shí) 38分 :38March 22, 2023 1行動出成果，工作出財(cái)富。 2023年 3月 22日星期三 9時(shí) 38分 55秒 21:38:5522 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 下午 9時(shí) 38分 55秒 下午 9時(shí) 38分 21:38: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 , March 22, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 21:38:5521:38:5521:383/22/2023 9:38:55 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 :38:5521:38Mar2322Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 21:38:5521:38:5521:38Wednesday, March 22, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :38:5521:38:55March 22, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 22日星期三 下午 9時(shí) 38分 55秒 21:38: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 9時(shí) 38分 :38March 22, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 22日星期三 9時(shí) 38分 55秒 21:38:5522 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 下午 9時(shí) 38分 55秒 下午 9時(shí) 38分 21:38: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 , March 22, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 21:38:5521:38:5521:383/22/2023 9:38:55 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :38:5521:38Mar2322Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 21:38:5521:38:5521:38Wednesday, March 22, 2023 1知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :38:5521:38:55March 22, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 22日星期三 下午 9時(shí) 38分 55秒 21:38: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 下午 9時(shí) 38分 :38March 22, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023年 3月 22日星期三 9時(shí) 38分 55秒 21:38:5522 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 下午 9時(shí) 38分 55秒 下午 9時(shí) 38分 21:38: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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