【正文】 好的機會，可以在變革能力上取得很大的突破。q變革項目不再依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題q開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享q責(zé)任落實到基層參與變革的人員，同時為適當(dāng)?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù)q員工確切地明了變革對自身的影響，了解如何將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)付諸行動q領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個人的積極性q不是僅僅在危機來臨的時候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革流程驅(qū)動變革能力的優(yōu)勢變革能力高低時間領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的流程驅(qū)動的有機的，根本的目前麗珠所處的位置麗珠期望所處的位置要適應(yīng)不斷變化的市場和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團(tuán)必須加快建立起流程驅(qū)動形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險，確保將來變革的成功。除了進(jìn)行上述的一些工作以確保本次變革順利進(jìn)行之外，麗珠更應(yīng)該以發(fā)展的眼光看待變革能力的問題變革能力及風(fēng)險分析65為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能會對未來的變革帶來的風(fēng)險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策?協(xié)調(diào)一致上的差距差距 風(fēng)險“ 公司的策略目標(biāo)不清楚，一會搞合并，一會搞兼并，到底要怎樣搞？。 ”? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性? 對工作質(zhì)量要求不高“ 我們很少有機會參與，基本上是告訴你干什么就干什么。 ”” 公司沒有完整的決策程序。決策者對理論和實務(wù)都不清楚。 “?決策集中于上層? 在變革進(jìn)程中，缺乏對變革的監(jiān)控能力? 在變革完成以后，員工無法適應(yīng)新的崗位職責(zé)“ 在變革以前，對可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。 ”?技能不足?組織架構(gòu)對變革的支持不夠“ 項目管理工作不強，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭。 ”“ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計劃。 “對策? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng)? 將變革工作在公司各層次合理分配， “ 人人有責(zé) ” ， “ 人人有權(quán)? 員工責(zé)任感的問題還可以通過績效考核加以約束? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)? 公司的業(yè)務(wù)活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來? 在績效考核中包含對企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容? 缺乏對項目風(fēng)險、進(jìn)程和目標(biāo)的綜合管理? 對每個項目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 )? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓(xùn)計劃，強調(diào)對管理人員進(jìn)行變革管理能力的教育? 資料來源：小組訪談變革能力及風(fēng)險分析66? 缺乏吸取過去經(jīng)驗教訓(xùn)的能力? 對變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的 “ 誤解和抵觸情緒? 獎勵錯誤的事情? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度? 變革項目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié)? 變革不能夠取得足夠的資源以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)“ 各個分公司和集團(tuán)之間是相對獨立的，很少有交流的機會。 “” 讓所有人了解集團(tuán)公司的事沒有必要。 “(但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ )“ 考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)。 ”“ 評價標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來。 ”“ 過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標(biāo)的達(dá)成。 ”差距 風(fēng)險?溝通問題?績效管理不到位?開展變革的流程不適當(dāng)對策? 除了財務(wù)目標(biāo)以外，在績效管理中包含對學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度的考核? 績效管理不僅強調(diào)各個部門與個人的表現(xiàn)，更應(yīng)重視各部門的合作以及對集團(tuán)總目標(biāo)的支持? 固定地和不固定地提供機會讓企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)直接或不直接地同下屬交換意見? 固定地和不固定地進(jìn)行宗旨為了解基層情況的調(diào)查并給以積極的反饋? 固定地和不固定地進(jìn)行各部門或分公司之間的經(jīng)驗交流? 鼓勵員工提出合理化建議，并給予獎勵? 對于合理的想法，即組織人力加以實施? 將變革實施的權(quán)力下放到中層管理人員? 資料來源：小組訪談為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能對將來的變革帶來的風(fēng)險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策 (續(xù) )變革能力及風(fēng)險分析67目前麗珠集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場部的能力與所需技能差距較遠(yuǎn)，亟待配備有市場營銷成功經(jīng)驗的人員，以及臨床領(lǐng)域的學(xué)術(shù)專業(yè)人員，并加強信息部人員的系統(tǒng)培訓(xùn)部門總評現(xiàn)狀評估 考慮權(quán)重的總評分32575240市場策劃部醫(yī)學(xué)部信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部35 醫(yī)學(xué)市場部現(xiàn)狀評估總結(jié) 變革能力及風(fēng)險分析? 現(xiàn)市場管理部是從 1997年廣告部演變過來的：廣告部 營銷管理部 市場管理部? 大多數(shù)集團(tuán)市場管理部的人沒有做過銷售和市場工作? 市場策劃部–主要工作只是協(xié)調(diào)，收集信息，未做過具體的產(chǎn)品策劃–現(xiàn)所有的市場工作還是分散在各分公司? 醫(yī)學(xué)部：現(xiàn)市場管理部沒有醫(yī)學(xué)部，根據(jù)現(xiàn)有人的能力進(jìn)行評估? 信息部–現(xiàn)有市場部具有基本的信息收集、處理能力，但信息庫需繼續(xù)完善–人員的信息收集、處理能力、行業(yè)知識需加強? 廣告部–現(xiàn)有廣告科只做企業(yè)形象 (包括 CI)的廣告，不做具體產(chǎn)品的廣告–需要大力加強品牌宣傳策劃能力、市場營銷知識? 醫(yī)院客戶管理部：未進(jìn)行過此項工作，急需建立醫(yī)院客戶信息網(wǎng)，配備人員評論醫(yī)學(xué)市場部下的每個部門的具體所需技能的現(xiàn)狀評分 見附錄 4資料來源： 評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見68目前的集團(tuán)商務(wù)部具備了商務(wù)管理、客戶服務(wù)部的基本技能，但急需對人員的財務(wù)、庫存分析能力、客戶滿意度的考核進(jìn)行培訓(xùn)，并配備具有客戶信用管理經(jīng)驗的人員部門總評現(xiàn)狀評估 考慮權(quán)重的總評分5463商務(wù)管理部客戶服務(wù)部客戶信用管理部62 商務(wù)部技能差距評估總結(jié) 變革能力及風(fēng)險分析? 商務(wù)管理部：以目前集團(tuán)銷售管理部人員的能力為評估對象? 客戶服務(wù)部–目前還未建立該項服務(wù)功能，評估建立在對現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上–亟待加強對客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查的技能力的培養(yǎng)? 客戶信用管理部–目前還未建立該項服務(wù)功能，評估建立在對現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上–亟待加強財務(wù)和庫存分析能力、信用管理知識，補充具有信用管理經(jīng)驗的人員? 物流管理部 (1)–目前的儲運部僅具備了非常基本的貨物擺放、保管能力，對庫存的科學(xué)管理、分析能力很差–對麗珠在各地的庫存、經(jīng)銷商庫存的信息掌握、分析及以此指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的下達(dá)能力很差評論資料來源：評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見59物流管理部由于目前銷售部不具備該項職能，評估以目前的集團(tuán)儲運管理部為依據(jù)(1)注：69麗珠應(yīng)充實專業(yè)分公司的市場部人員，尤其是專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，同時加強學(xué)術(shù)推廣的能力? 強有力的學(xué)術(shù)推廣能力? 本分公司治療領(lǐng)域的專業(yè)知識及信息收集能力? 建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)? 專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場現(xiàn)狀的洞察力? 制定專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略的能力? 產(chǎn)品的市場投入與回報的分析能力? 費用控制、管理能力? 經(jīng)營能力? 市場分析能力? 與集團(tuán)各部門進(jìn)行配合的能力所需技能現(xiàn)狀評估總評現(xiàn)有能力評估(滿分 100分 )61696965595968696668權(quán)重數(shù) ( %)20101010101010105564考慮權(quán)重的評估12777667733評論?按照麗珠目前的營銷、麗寶、麗新、廣州分公司的能力進(jìn)行考核?目前的經(jīng)營能力較強，與所需技能的差距主要在產(chǎn)品的市場策劃及分析能力弱，學(xué)術(shù)推廣力度差 專業(yè)分公司技能差距評估 變革能力及風(fēng)險分析資料來源：評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見70普藥公司應(yīng)具備的能力已基本具備，仍需培養(yǎng)和加強經(jīng)營、費用管理、與大型客戶建立長遠(yuǎn)合作關(guān)系等方面的技能? 經(jīng)營能力? 建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力? 費用、應(yīng)收帳款的控制和管理能力? 建立重點醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力? 廣泛的藥品知識所需技能現(xiàn)狀評估總評現(xiàn)有能力評估(滿分 100分 )6967636969權(quán)重數(shù) ( %)302020201067考慮權(quán)重的評估211313147評論? 目前尚無普藥銷售公司，評估是建立在對目前分公司技能的評估基礎(chǔ)上? 與醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)的公關(guān)能力較強 普藥公司技能差距評估 變革能力及風(fēng)險分析資料來源：評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見71總的來看，現(xiàn)有技能與理想模式的需求之間存在較大的差距，必須通過一定的培訓(xùn)加以彌補變革能力及風(fēng)險分析理想模式運行所需技能以理想模式需求對目前運行的評估差距產(chǎn)生培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)計劃執(zhí)行培訓(xùn)計劃評估培訓(xùn)有效性根據(jù)培訓(xùn)效果不斷調(diào)整直至培訓(xùn)完成 所具備 的技能差距理想模式運行所需技能現(xiàn)狀 目標(biāo)72變革措施的實施過程不可避免的伴隨某些可能的損失，要做到好的變革進(jìn)程管理，必須對這些損失有合理的估計，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)膶Σ呤纠б鎿p失效益損失變革前的運營效益運營效益時間變革開始實施時間損失時間損失有效管理變革進(jìn)程變革進(jìn)程管理不力變革進(jìn)程示意圖變革能力及風(fēng)險分析73可能出現(xiàn)的運營損失包括銷售額下降、應(yīng)收帳款壞帳增加、退貨損失增加銷售額下降設(shè)立普藥銷售機構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場部統(tǒng)籌安排市場推廣分公司市場部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場費用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時交接不順利新藥改變推廣隊伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變原辦事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表 1惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施 可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況注： 1. 由于不可能立即做到商務(wù)統(tǒng)一，各分公司仍然處理自己產(chǎn)品的商務(wù)來往變革能力及風(fēng)險分析74多項變革措施均會影響到銷量，需對之一一分析銷售額下降設(shè)立普藥銷售機構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場部統(tǒng)籌安排市場推廣分公司市場部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場費用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時交接不順利新藥改變推廣隊伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變原辦事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表 1惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施 可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況變革能力及風(fēng)險分析75針對導(dǎo)致銷售額下降的各種情況的細(xì)化分析，可以制定高層次的對策普藥市場費用減少影響銷量新藥改變推廣隊伍影響銷量原辦事處經(jīng)理辭職影響銷量風(fēng)險大類 原因細(xì)分 牽涉到的變革措施影響程度 出現(xiàn)概率 高層次的對策? 醫(yī)學(xué)市場部統(tǒng)籌安排后分配到普藥的推廣費用減少? 設(shè)立普藥公司? 醫(yī)學(xué)市場部統(tǒng)籌策劃市場推廣高 高個別新產(chǎn)品其銷售隊伍進(jìn)行調(diào)整后：? 接手的推廣人員不了解該產(chǎn)品? 接手的推廣人員不愿意接受該產(chǎn)品? 原有醫(yī)院客戶的流失? 生產(chǎn)、儲運、商務(wù)銜接不順辦事處經(jīng)理辭職原因有：? 不再有批準(zhǔn)發(fā)貨的權(quán)力? 限制 “ 市場開發(fā)基金 ”的使用權(quán)? 不再作為二級法人在各地區(qū)的全權(quán)代表中 高高 中高 高? 新藥專業(yè)推廣? 醫(yī)學(xué)市場部統(tǒng)籌分配各產(chǎn)品大部分市場推廣費用額度? 分公司市場部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)貫徹市場策略的執(zhí)行? 集團(tuán)商務(wù)部統(tǒng)一客戶管理和商務(wù)處理，協(xié)調(diào)物流統(tǒng)一運作? 辦事處辦公場所統(tǒng)一高 高? 在將藥品劃歸普藥公司時慎重考慮，務(wù)必使需要臨床推廣的藥品不致缺費用? 對于市場潛力好的普藥產(chǎn)品安排充足的廣告費用? 盡量少的調(diào)整已經(jīng)具有一定銷售規(guī)模的產(chǎn)品? 對于新接手的推廣人員進(jìn)行充分的產(chǎn)品培訓(xùn)? 合理制定過渡時期獎勵方案，鼓勵接手人員推廣該產(chǎn)品? 采取獎勵措施使原有推廣人員盡量多的交接醫(yī)院客戶? 授予產(chǎn)品經(jīng)理 較大的權(quán)限，使其能夠有效協(xié)調(diào)各部門完成產(chǎn)品轉(zhuǎn)接過程? 充分的溝通，交代職責(zé)范圍的變化和新的工作內(nèi)容對原辦