【正文】 取得很大的突破。q變革項(xiàng)目不再依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時(shí)間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題q開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享q責(zé)任落實(shí)到基層參與變革的人員，同時(shí)為適當(dāng)?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù)q員工確切地明了變革對(duì)自身的影響，了解如何將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)付諸行動(dòng)q領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個(gè)人的積極性q不是僅僅在危機(jī)來臨的時(shí)候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革流程驅(qū)動(dòng)變革能力的優(yōu)勢(shì)變革能力高低時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的流程驅(qū)動(dòng)的有機(jī)的，根本的目前麗珠所處的位置麗珠期望所處的位置要適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團(tuán)必須加快建立起流程驅(qū)動(dòng)形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險(xiǎn)，確保將來變革的成功。除了進(jìn)行上述的一些工作以確保本次變革順利進(jìn)行之外，麗珠更應(yīng)該以發(fā)展的眼光看待變革能力的問題變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析65為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能會(huì)對(duì)未來的變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對(duì)策?協(xié)調(diào)一致上的差距差距 風(fēng)險(xiǎn)“ 公司的策略目標(biāo)不清楚，一會(huì)搞合并，一會(huì)搞兼并，到底要怎樣搞？。 ”? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性? 對(duì)工作質(zhì)量要求不高“ 我們很少有機(jī)會(huì)參與，基本上是告訴你干什么就干什么。 ”” 公司沒有完整的決策程序。決策者對(duì)理論和實(shí)務(wù)都不清楚。 “?決策集中于上層? 在變革進(jìn)程中，缺乏對(duì)變革的監(jiān)控能力? 在變革完成以后，員工無法適應(yīng)新的崗位職責(zé)“ 在變革以前，對(duì)可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。 ”?技能不足?組織架構(gòu)對(duì)變革的支持不夠“ 項(xiàng)目管理工作不強(qiáng)，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭。 ”“ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計(jì)劃。 “對(duì)策? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng)? 將變革工作在公司各層次合理分配， “ 人人有責(zé) ” ， “ 人人有權(quán)? 員工責(zé)任感的問題還可以通過績效考核加以約束? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)? 公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略? 發(fā)動(dòng)全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來? 在績效考核中包含對(duì)企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容? 缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)程和目標(biāo)的綜合管理? 對(duì)每個(gè)項(xiàng)目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個(gè)問題目前不明顯，但隨著市場(chǎng)規(guī)范化和競(jìng)爭(zhēng)的激烈將變得重要 )? 與人力資源部合作，擬定對(duì)管理人員及基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理人員進(jìn)行變革管理能力的教育? 資料來源：小組訪談變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析66? 缺乏吸取過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力? 對(duì)變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的 “ 誤解和抵觸情緒? 獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度? 變革項(xiàng)目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實(shí)施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié)? 變革不能夠取得足夠的資源以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)“ 各個(gè)分公司和集團(tuán)之間是相對(duì)獨(dú)立的，很少有交流的機(jī)會(huì)。 “” 讓所有人了解集團(tuán)公司的事沒有必要。 “(但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ )“ 考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)。 ”“ 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來。 ”“ 過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標(biāo)的達(dá)成。 ”差距 風(fēng)險(xiǎn)?溝通問題?績效管理不到位?開展變革的流程不適當(dāng)對(duì)策? 除了財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，在績效管理中包含對(duì)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度的考核? 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門與個(gè)人的表現(xiàn)，更應(yīng)重視各部門的合作以及對(duì)集團(tuán)總目標(biāo)的支持? 固定地和不固定地提供機(jī)會(huì)讓企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)直接或不直接地同下屬交換意見? 固定地和不固定地進(jìn)行宗旨為了解基層情況的調(diào)查并給以積極的反饋? 固定地和不固定地進(jìn)行各部門或分公司之間的經(jīng)驗(yàn)交流? 鼓勵(lì)員工提出合理化建議，并給予獎(jiǎng)勵(lì)? 對(duì)于合理的想法，即組織人力加以實(shí)施? 將變革實(shí)施的權(quán)力下放到中層管理人員? 資料來源：小組訪談為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能對(duì)將來的變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對(duì)策 (續(xù) )變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析67目前麗珠集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部的能力與所需技能差距較遠(yuǎn)，亟待配備有市場(chǎng)營銷成功經(jīng)驗(yàn)的人員，以及臨床領(lǐng)域的學(xué)術(shù)專業(yè)人員，并加強(qiáng)信息部人員的系統(tǒng)培訓(xùn)部門總評(píng)現(xiàn)狀評(píng)估 考慮權(quán)重的總評(píng)分32575240市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部35 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部現(xiàn)狀評(píng)估總結(jié) 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析? 現(xiàn)市場(chǎng)管理部是從 1997年廣告部演變過來的：廣告部 營銷管理部 市場(chǎng)管理部? 大多數(shù)集團(tuán)市場(chǎng)管理部的人沒有做過銷售和市場(chǎng)工作? 市場(chǎng)策劃部–主要工作只是協(xié)調(diào)，收集信息，未做過具體的產(chǎn)品策劃–現(xiàn)所有的市場(chǎng)工作還是分散在各分公司? 醫(yī)學(xué)部：現(xiàn)市場(chǎng)管理部沒有醫(yī)學(xué)部，根據(jù)現(xiàn)有人的能力進(jìn)行評(píng)估? 信息部–現(xiàn)有市場(chǎng)部具有基本的信息收集、處理能力，但信息庫需繼續(xù)完善–人員的信息收集、處理能力、行業(yè)知識(shí)需加強(qiáng)? 廣告部–現(xiàn)有廣告科只做企業(yè)形象 (包括 CI)的廣告，不做具體產(chǎn)品的廣告–需要大力加強(qiáng)品牌宣傳策劃能力、市場(chǎng)營銷知識(shí)? 醫(yī)院客戶管理部：未進(jìn)行過此項(xiàng)工作，急需建立醫(yī)院客戶信息網(wǎng)，配備人員評(píng)論醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下的每個(gè)部門的具體所需技能的現(xiàn)狀評(píng)分 見附錄 4資料來源： 評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共 12人的評(píng)估意見68目前的集團(tuán)商務(wù)部具備了商務(wù)管理、客戶服務(wù)部的基本技能，但急需對(duì)人員的財(cái)務(wù)、庫存分析能力、客戶滿意度的考核進(jìn)行培訓(xùn)，并配備具有客戶信用管理經(jīng)驗(yàn)的人員部門總評(píng)現(xiàn)狀評(píng)估 考慮權(quán)重的總評(píng)分5463商務(wù)管理部客戶服務(wù)部客戶信用管理部62 商務(wù)部技能差距評(píng)估總結(jié) 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析? 商務(wù)管理部：以目前集團(tuán)銷售管理部人員的能力為評(píng)估對(duì)象? 客戶服務(wù)部–目前還未建立該項(xiàng)服務(wù)功能，評(píng)估建立在對(duì)現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上–亟待加強(qiáng)對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查的技能力的培養(yǎng)? 客戶信用管理部–目前還未建立該項(xiàng)服務(wù)功能，評(píng)估建立在對(duì)現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上–亟待加強(qiáng)財(cái)務(wù)和庫存分析能力、信用管理知識(shí)，補(bǔ)充具有信用管理經(jīng)驗(yàn)的人員? 物流管理部 (1)–目前的儲(chǔ)運(yùn)部僅具備了非?；镜呢浳飻[放、保管能力，對(duì)庫存的科學(xué)管理、分析能力很差–對(duì)麗珠在各地的庫存、經(jīng)銷商庫存的信息掌握、分析及以此指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)能力很差評(píng)論資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共 12人的評(píng)估意見59物流管理部由于目前銷售部不具備該項(xiàng)職能，評(píng)估以目前的集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)管理部為依據(jù)(1)注：69麗珠應(yīng)充實(shí)專業(yè)分公司的市場(chǎng)部人員，尤其是專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)加強(qiáng)學(xué)術(shù)推廣的能力? 強(qiáng)有力的學(xué)術(shù)推廣能力? 本分公司治療領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)及信息收集能力? 建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)? 專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)現(xiàn)狀的洞察力? 制定專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略的能力? 產(chǎn)品的市場(chǎng)投入與回報(bào)的分析能力? 費(fèi)用控制、管理能力? 經(jīng)營能力? 市場(chǎng)分析能力? 與集團(tuán)各部門進(jìn)行配合的能力所需技能現(xiàn)狀評(píng)估總評(píng)現(xiàn)有能力評(píng)估(滿分 100分 )61696965595968696668權(quán)重?cái)?shù) ( %)20101010101010105564考慮權(quán)重的評(píng)估12777667733評(píng)論?按照麗珠目前的營銷、麗寶、麗新、廣州分公司的能力進(jìn)行考核?目前的經(jīng)營能力較強(qiáng)，與所需技能的差距主要在產(chǎn)品的市場(chǎng)策劃及分析能力弱，學(xué)術(shù)推廣力度差 專業(yè)分公司技能差距評(píng)估 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共 12人的評(píng)估意見70普藥公司應(yīng)具備的能力已基本具備，仍需培養(yǎng)和加強(qiáng)經(jīng)營、費(fèi)用管理、與大型客戶建立長遠(yuǎn)合作關(guān)系等方面的技能? 經(jīng)營能力? 建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力? 費(fèi)用、應(yīng)收帳款的控制和管理能力? 建立重點(diǎn)醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力? 廣泛的藥品知識(shí)所需技能現(xiàn)狀評(píng)估總評(píng)現(xiàn)有能力評(píng)估(滿分 100分 )6967636969權(quán)重?cái)?shù) ( %)302020201067考慮權(quán)重的評(píng)估211313147評(píng)論? 目前尚無普藥銷售公司，評(píng)估是建立在對(duì)目前分公司技能的評(píng)估基礎(chǔ)上? 與醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)的公關(guān)能力較強(qiáng) 普藥公司技能差距評(píng)估 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析資料來源：評(píng)估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及有關(guān)部門，共 12人的評(píng)估意見71總的來看，現(xiàn)有技能與理想模式的需求之間存在較大的差距，必須通過一定的培訓(xùn)加以彌補(bǔ)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析理想模式運(yùn)行所需技能以理想模式需求對(duì)目前運(yùn)行的評(píng)估差距產(chǎn)生培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估培訓(xùn)有效性根據(jù)培訓(xùn)效果不斷調(diào)整直至培訓(xùn)完成 所具備 的技能差距理想模式運(yùn)行所需技能現(xiàn)狀 目標(biāo)72變革措施的實(shí)施過程不可避免的伴隨某些可能的損失，要做到好的變革進(jìn)程管理，必須對(duì)這些損失有合理的估計(jì)，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策示例效益損失效益損失變革前的運(yùn)營效益運(yùn)營效益時(shí)間變革開始實(shí)施時(shí)間損失時(shí)間損失有效管理變革進(jìn)程變革進(jìn)程管理不力變革進(jìn)程示意圖變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析73可能出現(xiàn)的運(yùn)營損失包括銷售額下降、應(yīng)收帳款壞帳增加、退貨損失增加銷售額下降設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表 1惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施 可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況注： 1. 由于不可能立即做到商務(wù)統(tǒng)一，各分公司仍然處理自己產(chǎn)品的商務(wù)來往變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析74多項(xiàng)變革措施均會(huì)影響到銷量，需對(duì)之一一分析銷售額下降設(shè)立普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略的貫徹執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有的應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參與商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手的商務(wù)代表 1惡性退貨的產(chǎn)生醫(yī)院資源的流失改革措施 可能導(dǎo)致后果可能出現(xiàn)情況變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析75針對(duì)導(dǎo)致銷售額下降的各種情況的細(xì)化分析，可以制定高層次的對(duì)策普藥市場(chǎng)費(fèi)用減少影響銷量新藥改變推廣隊(duì)伍影響銷量原辦事處經(jīng)理辭職影響銷量風(fēng)險(xiǎn)大類 原因細(xì)分 牽涉到的變革措施影響程度 出現(xiàn)概率 高層次的對(duì)策? 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排后分配到普藥的推廣費(fèi)用減少? 設(shè)立普藥公司? 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌策劃市場(chǎng)推廣高 高個(gè)別新產(chǎn)品其銷售隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整后：? 接手的推廣人員不了解該產(chǎn)品? 接手的推廣人員不愿意接受該產(chǎn)品? 原有醫(yī)院客戶的流失? 生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、商務(wù)銜接不順辦事處經(jīng)理辭職原因有：? 不再有批準(zhǔn)發(fā)貨的權(quán)力? 限制 “ 市場(chǎng)開發(fā)基金 ”的使用權(quán)? 不再作為二級(jí)法人在各地區(qū)的全權(quán)代表中 高高 中高 高? 新藥專業(yè)推廣? 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌分配各產(chǎn)品大部分市場(chǎng)推廣費(fèi)用額度? 分公司市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)貫徹市場(chǎng)策略的執(zhí)行? 集團(tuán)商務(wù)部統(tǒng)一客戶管理和商務(wù)處理，協(xié)調(diào)物流統(tǒng)一運(yùn)作? 辦事處辦公場(chǎng)所統(tǒng)一高 高? 在將藥品劃歸普藥公司時(shí)慎重考慮，務(wù)必使需要臨床推廣的藥品不致缺費(fèi)用? 對(duì)于市場(chǎng)潛力好的普藥產(chǎn)品安排充足的廣告費(fèi)用? 盡量少的調(diào)整已經(jīng)具有一定銷售規(guī)模的產(chǎn)品? 對(duì)于新接手的推廣人員進(jìn)行充分的產(chǎn)品培訓(xùn)? 合理制定過渡時(shí)期獎(jiǎng)勵(lì)方案，鼓勵(lì)接手人員推廣該產(chǎn)品? 采取獎(jiǎng)勵(lì)措施使原有推廣人員盡量多的交接醫(yī)院客戶? 授予產(chǎn)品經(jīng)理 較大的權(quán)限，使其能夠有效協(xié)調(diào)各部門完成產(chǎn)品轉(zhuǎn)接過程? 充分的溝通，交代職責(zé)范圍的變化和新的工作內(nèi)容對(duì)原辦事處經(jīng)理的要求?