【正文】 支付。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業(yè)績掛鉤；獎金 與年終企業(yè)盈利狀況掛銫；福利與員工年終績效考評掛鉤?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現(xiàn)；長期激勵通過調整員工薪點（分配權），固定工資．福利待遇及員工持股計劃形式等來實現(xiàn)。 基于職業(yè)能力發(fā)展的培訓開發(fā)系統(tǒng) 基于職業(yè)能力發(fā)展的培訓開發(fā)系統(tǒng)，是一套通過企業(yè)培訓機構按照任職資格標準對各類員工所需知識．技能的要求，設計各職類人員所需課程．教學方法與教材；同時員工按照任職資格體系提供的職業(yè)通道及任職資格標準要求，規(guī)劃自身的職業(yè)能力發(fā)展計劃；企業(yè)培訓機構依據(jù)企業(yè)人資源規(guī)劃的要求結合員工職業(yè)能力發(fā)展需求，制定企業(yè)階段性培訓計劃開展培訓活動的系統(tǒng)。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力懷員工職業(yè)能力發(fā)展相結合，將立春睦業(yè)戰(zhàn)略性人才懷解決現(xiàn)產(chǎn)工作中問題與“短板“結合在一起，避免了企業(yè)培訓中的盲目與浪費。 以上人力資源開發(fā)與管理的六大子系統(tǒng)，雖然各自都有其特殊的功能，在人力資源開發(fā)與管量中發(fā)揮各自獨特的作用，但是它們又是相互關聯(lián)，互相兼容的有機整體。如果企業(yè)能夠有計劃地規(guī)劃設計這六大子系統(tǒng)，并使之聯(lián)起來，這個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的效果就能達到大于各子充單獨運作之和的效果。當然，各子系統(tǒng)也能在對其運行環(huán)境作適當調整后單獨運行，并在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動中發(fā)揮各自獨特的作用。 第 4節(jié) 基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的目標是要實現(xiàn)人資本增值，即使員工做好工作，提升能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。 企業(yè)要實現(xiàn)人力資本增值，就要持續(xù)做好人才的選．用．育．留工作；要做好人才的選．用．育．留工作就必須有效地開展招聘管理．調配管理，績效管理．薪酬管理．培訓管理和晉升管理等。 要做好人力資源的各項開發(fā)與管理工作需要有一整套科學．系統(tǒng)的人力資源管理體系，即要有職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)．人力資源規(guī)劃系統(tǒng)．潛能評價系統(tǒng)．績效考核系統(tǒng)．薪酬管理系統(tǒng)和培訓系統(tǒng)。如圖表 2－ 9所示 職業(yè)化行為能力評價體系 1．劃分職類．職種．職級 2．確立各類各級任職（晉升）標準 3．建立在任職資格基礎上的職位說明書 人力資源規(guī)劃（年度計劃） 1．分析未來人力資源供需關系（數(shù)量．結 構．素質） 2．確定人力資源補充．調查．素質提方案。 潛能評價體系 1．確定業(yè)績與員工 素質匹配關系，建立 素質模型。 2．提出 戰(zhàn)略性改善路徑。 培訓體系 1．依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系。 2．結合職業(yè)發(fā)展制定 員工培訓計劃 薪酬體系 1．制定價值分配基本原則和工資政策。 2．確定價值等級．工資結構和支付方式。 考核體系 1．確定各中心，各部門 KPI指標。 2．制定考核制度（方式．方法及應用） 選 用 育 留 人力資源增值 職業(yè)發(fā)展 能力提升 做好工作 招聘管理 晉升管理 培訓管理 調配管理 考核管理 薪酬管理 確定職位標準，提供招聘依據(jù) 需求外部補充 依據(jù)需求 內部調整 確定培訓原則和方式方法 確定職閏標準，提供培訓依據(jù) 外部競爭性，內部公平性 素質能力測 評 基于KPI的業(yè)績測評 圖 2－ 9 基于能力的人力資源管理體系運行方式 第 5節(jié) 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關系 人力資源開發(fā)與管理作為一項系統(tǒng)工程，各業(yè)務系統(tǒng)之間并不是彼此孤立，而是相互銜接、相互支持、相互驅動．形成 — 個有機整體、見圖 2一 10所示： 要發(fā)揮好人力資源管理體系的基本功能，就必須圍繞人力資源開發(fā)與管理主流程的各個環(huán)節(jié)，即選人、用人、育人、留人，建立起使入力資源開發(fā)與管理六大業(yè)務系統(tǒng)相互街銜接配套、相互協(xié)同運作的制度體系。 職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)的有關制度是人人資源開發(fā)與管理制度體系的樞紐，也是基于能力的人力資源開發(fā)與管理制度體系的基礎，它包括：任職資格等級制度、任職資格等級標準手冊、職位說明書匯編、職業(yè)發(fā)展汁劃管理制度及相關制度實施細則等。制度間的關系：基于組織和流程編寫的職位說明書是企業(yè)對職位進行分層分類的基礎，在對職位進行分層分類的基礎上，建立企業(yè)的任職資格等級體系和制度，它們是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的框架性文件，其他業(yè)務系統(tǒng)都是建立在任職資格等級體系框架基礎上的，如人力資源規(guī)劃中的企業(yè)人力資源結構分析、不同類別員工的素質提出計劃，就是按此分類的；薪酬體系中的酮資空間與類別沒汁；培訓計劃與培訓課程設計均是以此框架設計的。任職資格等級標準是企業(yè)核心能力的體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)戰(zhàn)略對各類人才的知識、技能、經(jīng)驗等的素質要求。如果說任職資格等級的分層分類是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理“建設大廈”的框架的話，任職資格等級標準就是這座企業(yè)”建筑大廈”的磚瓦與墻體，其他業(yè)務系統(tǒng)都是在任職資格等級標準條件下，構建引己的功能，如薪酬設計中的價值評估，就是依據(jù)各職類職種的任職資格標準進行職種價值評估的；職業(yè)素質評價也是按照任職資格標準建立素質模型的：培訓課程內容沒汁的依據(jù)山是任職資格等級標準中的知識點、技能要求與經(jīng)驗要求等；任職資格等級標準也是企業(yè)員工招聘、績效考核過程中經(jīng)常使用的標準。 招聘 （選人） 進入 （用人） 培訓 （育人） 調配晉升 （留人） 價值分配 考核 評價 考試 認證 業(yè)務依據(jù) 能力依據(jù) 調資加薪依據(jù) 考核標準 考核 方式 提供分 配方式 薪酬等級 確定依據(jù) 考試認證 方法 考試 依據(jù) 培訓 方法 課程 設置 標準 根據(jù) 分層 分類 確立 各層 級標 準 培訓依據(jù) （業(yè)績與能力） 考核評價系統(tǒng) 素質評價系統(tǒng) 培訓開發(fā)系統(tǒng) 提供工作標準 依據(jù)職責確立職位標準 提供業(yè)務素質標準 提供個性素質標準 素質定義 與描述 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 規(guī)劃計劃 素質 模型 素質 詞典 職業(yè)化行為評體系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，克立晉升途徑 測評管 理辦法 職位說 明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)發(fā) 展計劃 課程 設置 培訓 制度 能力測評方法 能力測評內容 考核 制度 KPI 指標 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 需實現(xiàn)的功能 需編制的制度 制度的支撐關系 業(yè)務系統(tǒng)模塊 業(yè)務流程順序 業(yè)務實現(xiàn)的目標與反饋 圖 2－ 10 基于能力的人力資源管理的制度體系及相互關系 第 6節(jié) 人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 人力資源開發(fā)與利用的效益最終體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與對企業(yè)核心能力的貢獻上，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織模式，組織模式?jīng)Q定人力資源配置。戰(zhàn)略目標必須落實到財務指標上和非財務指標上。各類量化指標可分為先行指標和后滯指標，先行指標導致后滯指標的變化。先行指標的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。員工行為方式能否滿足組織要求和標準，取決于員工素質是否符合從業(yè)所需任職資格要求。如圖 2－ 11所示。 企業(yè)員工任職能力的提升有利于企業(yè)組織核心能力的形成，企業(yè)組織的核心能力提升決定企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 人力資源開發(fā)與利用效益的評價要與企業(yè)經(jīng)營績效的評價相銜接，它是從戰(zhàn)略實施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職業(yè)化行為能力評價的過程。 企業(yè)績效改進的過程應從員工職業(yè)化行為能力的缺陷與不足開始，通過改進員工的行為能力提高組織效率，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。 素質要求 行為能力 行為方式 組織結構 業(yè)務運作流程 業(yè)務運作模式 非財務目標 財務目標 員工任職資格要求 組織目標 戰(zhàn)略目標 ＊動機 ＊個性 ＊興趣 ＊知識 ＊技能 ＊經(jīng)驗 ＊工作活動 ＊工作規(guī)范 ＊工作質量 ＊客戶 ＊內部經(jīng)營 ＊學習與成長 ＊收入 ＊利潤 ＊成本 績效改進 績效評價 圖 2－ 11 人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的任職 資格系統(tǒng) *什么是任職資格 ＊任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力 ＊任職資格系統(tǒng)的基本框架 ＊任職資格系統(tǒng)設計的方法 ＊員工職業(yè)發(fā)展通道與級別角色定義 ＊任職資格管理 第 3章 第 1節(jié) 什么是任職資格 為了更好地理解什么是企業(yè)的任職資格，我們在給任職資格定義之前，先了解一下現(xiàn)實中一些企業(yè)的任職資格劃分實例。 案例一 某企業(yè)為了支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的展開，決定構建新的人力資源開發(fā)與管理體系，構建新的人力資源開發(fā)與管理體系的基礎是任職資格系統(tǒng)的建立，建立任職資格系統(tǒng)從任職資格劃分開始。于是該企業(yè)將現(xiàn)有 2023多個職閏劃分為 5個職類， 21個職種． 4個職層。具體職類．職種．職層劃分見圖 3－ 1。 職類 職種 職層 薪 等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類 管 理 經(jīng) 營 執(zhí) 行 計劃統(tǒng)計 財務金融 人力資源 安全管理 專項研究 專項管理 物資采購 營 銷 營銷支持 銷 銷 研 發(fā) 設 計 質量管理 工藝技術 工 程 技 術 IT 技 術 技 工 操 作 工 核心層 12 11 10 中堅層 9 8 7 6 骨干層 5 4 基礎層 3 2 1 職 位 圖 3－ 1 某企業(yè)任職資格劃分圖 案例二 某企業(yè)在對任職資格進行了劃分的基礎上，根據(jù)不同職類的工作性質特點，以職類為單位對任職角色進行劃分，如專業(yè)類從低級向高級依次將任職角色劃分為四級職員．本級職員．二級職員．一級職員．高級職員和資深職員六個層級的任職角色。見表3－ 1。 表 3－ 1 某企業(yè)任職角色劃分表 職類 職層 職等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類 核心層 12 董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產(chǎn)業(yè)企 業(yè)正（副）總經(jīng)理 11 10 資深職員 中堅層 9 企業(yè)公司總部各職能部長．副部長．各成員企業(yè)總經(jīng)理．各區(qū)域辦事處主任．產(chǎn)業(yè)企業(yè)各部門經(jīng)理等 資深職員 資深職員 高級職員 8 資深職員 資深職員 高級職員 7 高級職員 高級職員 高級職員 6 高級職員 高級職員 高級職員 骨干層 5 執(zhí)行層管理者 執(zhí)行層管理者 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級技工 二級技工 4 基礎層 3 三級職員 三級職員 三級職員 二級技工 2 三級職員 三級職員 三級職員 三級技工 1 四級職員 四級職員 四級職員 三級技工 不同的任職角色需要具備與其所擔當?shù)墓ぷ髀氊熞笙鄳闹R．技能和經(jīng)驗等，才能任工作，并產(chǎn)生應有的績效。這種任職角色的素質要求，就是所謂任職資格。 1 任職資格定義 上述案例說明，任職資格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識．經(jīng)驗．技能．素質與行為之總和。其具體內容如圖 3－ 2所示。 *知識結構 －學歷背景 －廣度與深度 ＊知識與經(jīng)驗 的互補性 *技能 2 *技能結構 －人際關系技能 －解決問題的能力 －協(xié)作能力 －信息管理能力 －學習能力 －其他特殊技能 *素質 3 *個性 ＊價值觀 ＊內驅力 *行為 4 *行為模塊 ＊行為要項 *行為標準 是完成某一業(yè)務領域內工作活動的成功行為的總和 *知識與 經(jīng)驗 1 任職資格 ＊知識與 經(jīng)驗 ＊技能 ＊素質 ＊行為 相同或相似性 圖 3－ 2 任職資格定義 2 與任職資格相關的概念 關于任職資格的要領目前尚無統(tǒng)一定義，它與職類．職種．職層．職等，職級，職位密切相關，為了在實踐中便于操作，我們對上述要領作了如下界定，見表 3－ 2任職資格相關要領表，形成了和君創(chuàng)業(yè)獨特的與任職資格相