【正文】 率?經(jīng)銷 商品 質(zhì)評(píng) 等?存 貨 水準(zhǔn)?斷檔 率?作 業(yè) 成本 (與競(jìng)爭(zhēng) 者比較 )?生產(chǎn)差異?非 預(yù)期停機(jī)?環(huán) 保事故?安全事故學(xué)習(xí)成長面受 激勵(lì)與培訓(xùn)的員 工?團(tuán)隊(duì) 合作?個(gè)人的成長?功能性技能之 優(yōu) 越性?領(lǐng)導(dǎo) 技能?整合力?流程改善?Y2K問 題?個(gè) 人 計(jì) 分卡　 ?員工回饋 ?策略技能 涵蓋率 ?系 統(tǒng) 建置之里程碑行 動(dòng)氣候 能力 資訊 科技?完善的 訂購(出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . )舉例：某石油公司的戰(zhàn)略地圖確定集團(tuán)層的預(yù)算目標(biāo)體系集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、收入水平目標(biāo)集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)排名及占有率集團(tuán)新的市場(chǎng)進(jìn)入與收縮集團(tuán)整體盈利能力及現(xiàn)金流量集團(tuán)核心業(yè)務(wù)增長水平集團(tuán)員工創(chuàng)造效益水平集團(tuán)創(chuàng)新能力年度預(yù)算目標(biāo)將企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)納入四項(xiàng)指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。確定集團(tuán)層的預(yù)算目標(biāo)體系 再將四項(xiàng)指標(biāo)體系劃分為集團(tuán)層具體預(yù)算目標(biāo)：? 預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實(shí)，也要分兩個(gè)層次進(jìn)行：– 第一個(gè)層次是母公司將預(yù)算總目標(biāo)分解、落實(shí)到各個(gè)子公司，也就是各個(gè)投資中心；– 第二個(gè)層次是各個(gè)投資中心將承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)到內(nèi)部的各個(gè)利潤中心和成本中心。? (一 )使用投資報(bào)酬率方式分解預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)– 1．獲得理想的投資報(bào)酬，是投資者的權(quán)益、經(jīng)營者的責(zé)任。– 2．提高投資報(bào)酬率，是投資者與經(jīng)營者的共同目標(biāo)。– 3．使用投資報(bào)酬率指標(biāo)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的效益意識(shí)。? (二 )預(yù)算目標(biāo)的分解方法? 1．投資報(bào)酬率水平的選擇預(yù)算指標(biāo)水平可以區(qū)分為三種：一是可行的；二是理想的；三是超理想的。? 2．預(yù)算目標(biāo)的分解步驟與方法– 第一步，由母公司在參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平、各子公司的歷史最高水平及綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、條件的基礎(chǔ)上，擬定各個(gè)子公司的投資報(bào)酬率；再用擬定的各投資報(bào)酬率乘以各子公司的資本金，求得各子公司的利潤目標(biāo)；然后，將各子公司的利潤目標(biāo)相加得出整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的利潤目標(biāo)。– 第二步，母公司召集由各子公司董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算工作會(huì)議，將母公司擬定的投資報(bào)酬率和利潤目標(biāo)下達(dá)到各子公司。– 第三步，各子公司根據(jù)母公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，編制全面預(yù)算草案。– 第四步，各子公司反饋預(yù)算目標(biāo)及全面預(yù)算草案編制情況，經(jīng)過多次測(cè)算、協(xié)調(diào)，達(dá)成一致；如果某子公司確有理由需要調(diào)整母公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，母公司應(yīng)準(zhǔn)予調(diào)整，并相應(yīng)調(diào)整其他子公司的預(yù)算目標(biāo)，以保證整個(gè)集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的落實(shí)。? 首先，集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平，在各子公司歷史最高水平并綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、條件的基礎(chǔ)上，擬定 A、B、 C三個(gè)公司 2023年的資本報(bào)酬率分別為 25%、 15%和 13%；? 由此推算出各子公司的利潤目標(biāo)分別為：? A公司：凈利潤 =1600025%=4000(萬元 )? 利潤總額 =4000247。(1—33%)=5970( 萬元 )? B公司：凈利潤 =1000015%=1500(萬元 )? 利潤總額 =1500247。(1—33%)=2239( 萬元 )? C公司：凈利潤 =1000013%=1300(萬元 )? 利潤總額 =1300247。(1—33%)=1940( 萬元 )? 集團(tuán)公司：投資收益 =4000100%+150080%+130060%=5980(萬元 )? 綜合投資收益率 =5980247。30000=19． 9%? 達(dá) 2023年預(yù)算目標(biāo)。再后，各子公司經(jīng)過認(rèn)真測(cè)算，并經(jīng)過各子公司董事會(huì)研究，表示同意接受集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。? (三 )分解預(yù)算目標(biāo)的注意事項(xiàng)? 1．要充分了解預(yù)算目標(biāo)分解的難度。? 2．企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理的依據(jù)。? 《中華人民共和國公司法》沒有規(guī)定企業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬成員單位在預(yù)算控制方面的權(quán)利。? 3．投資報(bào)酬率指標(biāo)的選擇問題。? 國外多數(shù)企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系都是以投資報(bào)酬率為核心的。? 在對(duì)子公司分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)，有兩種投資報(bào)酬率可供選擇：? 一是總資產(chǎn)報(bào)酬率法– 總資產(chǎn)報(bào)酬率 =(利潤總額 +利息支出 )247。平均資產(chǎn)總額 100%? 二是凈資產(chǎn)報(bào)酬率法– 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤 247。平均凈資產(chǎn) 100%– 在具體運(yùn)用時(shí)，它們則各適應(yīng)于不同的情況：其中，總資產(chǎn)報(bào)酬率法適用于母公司對(duì)子公司采用集權(quán)管理的公司；凈資產(chǎn)收益率法適用于母公司對(duì)子公司采用分權(quán)管理的公司。構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo) 根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)及適應(yīng)于不同企業(yè)特點(diǎn)的分解方法，構(gòu)建集團(tuán)各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。（以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)指標(biāo) 專業(yè)公司責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo)基地公司責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo)其它責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo)有限公司責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo)總公司公司市場(chǎng)指標(biāo)專業(yè)公司市場(chǎng)指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 ——預(yù)算目標(biāo)的確定構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)集團(tuán)公司司市場(chǎng)指標(biāo)基地公司市場(chǎng)指標(biāo)有限公司市場(chǎng)指標(biāo)其它公司市場(chǎng)指標(biāo)構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要技術(shù)改進(jìn)制造水平 核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā) 重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度業(yè)務(wù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn) 核心產(chǎn)品成本制造水平 重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)研發(fā) ….業(yè)務(wù)專業(yè)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn)制造水平 核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā) 重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度….業(yè)務(wù)基地公司業(yè)務(wù)指標(biāo)其它責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn) 核心產(chǎn)品成本利潤率制造水平 重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度研發(fā)預(yù)算準(zhǔn)確率業(yè)務(wù)有限公司業(yè)務(wù)指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 ——預(yù)算目標(biāo)的確定目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進(jìn)制造水平 核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā) 重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度……業(yè)務(wù)其它責(zé)任中心業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品數(shù)量管理水平 管理創(chuàng)新頻率技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率研發(fā)創(chuàng)新集團(tuán)公司創(chuàng)新指標(biāo)目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率 管理水平 管理創(chuàng)新頻率創(chuàng)新專業(yè)公司創(chuàng)新指標(biāo)其它責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo) 新產(chǎn)品數(shù)量 技術(shù)創(chuàng)新頻率 管理創(chuàng)新頻率創(chuàng)新有限公司創(chuàng)新指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 ——預(yù)算目標(biāo)的確定目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率管理水平 管理創(chuàng)新頻率…………創(chuàng)新其它責(zé)任中心創(chuàng)新指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)研發(fā)投入占銷售收入的比例 ….目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)新服務(wù) 新服務(wù)數(shù)量技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率管理水平 管理創(chuàng)新頻率研發(fā)….創(chuàng)新基地公司創(chuàng)新指標(biāo)目標(biāo)新產(chǎn)品技術(shù)水平管理水平研發(fā)投入占銷售收入的比例（四）預(yù)算目標(biāo)分解應(yīng)考慮事項(xiàng)? 集團(tuán) 戰(zhàn)略? 生命周期? 非財(cái)務(wù)資源? 資產(chǎn) 計(jì)價(jià)? 轉(zhuǎn)移價(jià)格? 利息費(fèi)用處理? 團(tuán)隊(duì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)制度是以團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)或績(jī)效為單位，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有成員。這里的團(tuán)隊(duì)可以是一個(gè)全日制的工作團(tuán)隊(duì)，如某個(gè)部門；也可以是跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊(duì)，如由不同部門專家組成的智囊團(tuán)；還可以是短期的全日制工作團(tuán)隊(duì)，如為完成某個(gè)項(xiàng)目臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作成果是由團(tuán)隊(duì)的共同合作所促成，很難分別衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，或當(dāng)企業(yè)在急劇轉(zhuǎn)型中，無法訂立個(gè)人的工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，宜采用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。 第 四節(jié) 預(yù)算目標(biāo)管理應(yīng)注意問題一、斯坎倫計(jì)劃? 斯坎倫計(jì)劃的目的是降低公司的勞動(dòng)成本而不影響公司員工的積極性，獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)是員工的工資 (成本 )與企業(yè)銷售收入的比例，目的是鼓勵(lì)員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計(jì)算公式為：– 員工獎(jiǎng)金 =節(jié)約成本 ?75%– =(標(biāo)準(zhǔn)工資成本 實(shí)際工資成本 )?75%– =(商品產(chǎn)值 ?工資成本占商品產(chǎn)值百分比 實(shí)際工資成本 )?75%– 其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計(jì)資料得出。二、拉克計(jì)劃? 拉克計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算公式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃的基本假設(shè)是員工的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值 (或凈產(chǎn)值 )的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，從而確定獎(jiǎng)金數(shù)目。三、現(xiàn)金現(xiàn)付制? 現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實(shí)現(xiàn)利潤按預(yù)定部分分給員工，將獎(jiǎng)金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時(shí)支付、即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。需要注意的是，要將獎(jiǎng)金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎(jiǎng)金制度化認(rèn)識(shí)。Thank You!? 【例 5． 10】宇宙集團(tuán)公司擁有總資產(chǎn) 8億元，負(fù)債總額 2億元，凈資產(chǎn) 6億元，其中資本金 2億元；集團(tuán)公司向三個(gè)控股子公司共投資 3億元，對(duì)各子公司實(shí)行分權(quán)型管理模式。各子公司 2023年的財(cái)務(wù)及經(jīng)營狀況，如表 5． 7所示。集團(tuán)公司制訂、分解 2023年預(yù)算目標(biāo)如下：演講完畢，謝謝觀看！