【正文】 率?經(jīng)銷 商品 質(zhì)評 等?存 貨 水準(zhǔn)?斷檔 率?作 業(yè) 成本 (與競爭 者比較 )?生產(chǎn)差異?非 預(yù)期停機?環(huán) 保事故?安全事故學(xué)習(xí)成長面受 激勵與培訓(xùn)的員 工?團隊 合作?個人的成長?功能性技能之 優(yōu) 越性?領(lǐng)導(dǎo) 技能?整合力?流程改善?Y2K問 題?個 人 計 分卡　 ?員工回饋 ?策略技能 涵蓋率 ?系 統(tǒng) 建置之里程碑行 動氣候 能力 資訊 科技?完善的 訂購(出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . )舉例：某石油公司的戰(zhàn)略地圖確定集團層的預(yù)算目標(biāo)體系集團整體資產(chǎn)規(guī)模、收入水平目標(biāo)集團相關(guān)業(yè)務(wù)的市場排名及占有率集團新的市場進入與收縮集團整體盈利能力及現(xiàn)金流量集團核心業(yè)務(wù)增長水平集團員工創(chuàng)造效益水平集團創(chuàng)新能力年度預(yù)算目標(biāo)將企業(yè)集團年度預(yù)算目標(biāo)納入四項指標(biāo)體系進行設(shè)計。確定集團層的預(yù)算目標(biāo)體系 再將四項指標(biāo)體系劃分為集團層具體預(yù)算目標(biāo)：? 預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實，也要分兩個層次進行：– 第一個層次是母公司將預(yù)算總目標(biāo)分解、落實到各個子公司，也就是各個投資中心；– 第二個層次是各個投資中心將承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)分解、落實到內(nèi)部的各個利潤中心和成本中心。? (一 )使用投資報酬率方式分解預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)– 1．獲得理想的投資報酬，是投資者的權(quán)益、經(jīng)營者的責(zé)任。– 2．提高投資報酬率，是投資者與經(jīng)營者的共同目標(biāo)。– 3．使用投資報酬率指標(biāo)，有利于增強企業(yè)的效益意識。? (二 )預(yù)算目標(biāo)的分解方法? 1．投資報酬率水平的選擇預(yù)算指標(biāo)水平可以區(qū)分為三種：一是可行的；二是理想的；三是超理想的。? 2．預(yù)算目標(biāo)的分解步驟與方法– 第一步，由母公司在參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進水平、各子公司的歷史最高水平及綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、條件的基礎(chǔ)上，擬定各個子公司的投資報酬率；再用擬定的各投資報酬率乘以各子公司的資本金，求得各子公司的利潤目標(biāo)；然后，將各子公司的利潤目標(biāo)相加得出整個集團企業(yè)的利潤目標(biāo)。– 第二步，母公司召集由各子公司董事長、總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人參加的預(yù)算工作會議，將母公司擬定的投資報酬率和利潤目標(biāo)下達到各子公司。– 第三步，各子公司根據(jù)母公司下達的預(yù)算目標(biāo)進行測算，編制全面預(yù)算草案。– 第四步，各子公司反饋預(yù)算目標(biāo)及全面預(yù)算草案編制情況，經(jīng)過多次測算、協(xié)調(diào)，達成一致；如果某子公司確有理由需要調(diào)整母公司下達的預(yù)算目標(biāo)，母公司應(yīng)準(zhǔn)予調(diào)整，并相應(yīng)調(diào)整其他子公司的預(yù)算目標(biāo)，以保證整個集團預(yù)算總目標(biāo)的落實。? 首先，集團公司預(yù)算委員會參照國內(nèi)外同行業(yè)的先進水平，在各子公司歷史最高水平并綜合考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、條件的基礎(chǔ)上，擬定 A、B、 C三個公司 2023年的資本報酬率分別為 25%、 15%和 13%；? 由此推算出各子公司的利潤目標(biāo)分別為：? A公司：凈利潤 =1600025%=4000(萬元 )? 利潤總額 =4000247。(1—33%)=5970( 萬元 )? B公司：凈利潤 =1000015%=1500(萬元 )? 利潤總額 =1500247。(1—33%)=2239( 萬元 )? C公司：凈利潤 =1000013%=1300(萬元 )? 利潤總額 =1300247。(1—33%)=1940( 萬元 )? 集團公司：投資收益 =4000100%+150080%+130060%=5980(萬元 )? 綜合投資收益率 =5980247。30000=19． 9%? 達 2023年預(yù)算目標(biāo)。再后，各子公司經(jīng)過認真測算，并經(jīng)過各子公司董事會研究，表示同意接受集團公司下達的預(yù)算目標(biāo)。? (三 )分解預(yù)算目標(biāo)的注意事項? 1．要充分了解預(yù)算目標(biāo)分解的難度。? 2．企業(yè)集團進行全面預(yù)算管理的依據(jù)。? 《中華人民共和國公司法》沒有規(guī)定企業(yè)集團對所屬成員單位在預(yù)算控制方面的權(quán)利。? 3．投資報酬率指標(biāo)的選擇問題。? 國外多數(shù)企業(yè)的評價指標(biāo)體系都是以投資報酬率為核心的。? 在對子公司分解預(yù)算目標(biāo)時，有兩種投資報酬率可供選擇：? 一是總資產(chǎn)報酬率法– 總資產(chǎn)報酬率 =(利潤總額 +利息支出 )247。平均資產(chǎn)總額 100%? 二是凈資產(chǎn)報酬率法– 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤 247。平均凈資產(chǎn) 100%– 在具體運用時，它們則各適應(yīng)于不同的情況：其中，總資產(chǎn)報酬率法適用于母公司對子公司采用集權(quán)管理的公司；凈資產(chǎn)收益率法適用于母公司對子公司采用分權(quán)管理的公司。構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo) 根據(jù)集團公司預(yù)算目標(biāo)及適應(yīng)于不同企業(yè)特點的分解方法，構(gòu)建集團各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。（以財務(wù)指標(biāo)為例）集團公司財務(wù)指標(biāo) 專業(yè)公司責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)基地公司責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)其它責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)有限公司責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)總公司公司市場指標(biāo)專業(yè)公司市場指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 ——預(yù)算目標(biāo)的確定構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)市場指標(biāo)集團公司司市場指標(biāo)基地公司市場指標(biāo)有限公司市場指標(biāo)其它公司市場指標(biāo)構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要技術(shù)改進制造水平 核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā) 重點新產(chǎn)品開發(fā)進度業(yè)務(wù)集團公司業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進 核心產(chǎn)品成本制造水平 重點新產(chǎn)品開發(fā)研發(fā) ….業(yè)務(wù)專業(yè)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進制造水平 核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā) 重點新產(chǎn)品開發(fā)進度….業(yè)務(wù)基地公司業(yè)務(wù)指標(biāo)其它責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進 核心產(chǎn)品成本利潤率制造水平 重點新產(chǎn)品開發(fā)進度研發(fā)預(yù)算準(zhǔn)確率業(yè)務(wù)有限公司業(yè)務(wù)指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 ——預(yù)算目標(biāo)的確定目標(biāo) 測評指標(biāo)客戶開發(fā) 新客戶比重技術(shù)水平 主要行業(yè)技術(shù)改進制造水平 核心產(chǎn)品成本利潤率研發(fā) 重點新產(chǎn)品開發(fā)進度……業(yè)務(wù)其它責(zé)任中心業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品數(shù)量管理水平 管理創(chuàng)新頻率技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率研發(fā)創(chuàng)新集團公司創(chuàng)新指標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率 管理水平 管理創(chuàng)新頻率創(chuàng)新專業(yè)公司創(chuàng)新指標(biāo)其它責(zé)任中心財務(wù)指標(biāo)測評指標(biāo) 新產(chǎn)品數(shù)量 技術(shù)創(chuàng)新頻率 管理創(chuàng)新頻率創(chuàng)新有限公司創(chuàng)新指標(biāo)中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 ——預(yù)算目標(biāo)的確定目標(biāo) 測評指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品數(shù)量技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率管理水平 管理創(chuàng)新頻率…………創(chuàng)新其它責(zé)任中心創(chuàng)新指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)研發(fā)投入占銷售收入的比例 ….目標(biāo) 測評指標(biāo)新服務(wù) 新服務(wù)數(shù)量技術(shù)水平 技術(shù)創(chuàng)新頻率管理水平 管理創(chuàng)新頻率研發(fā)….創(chuàng)新基地公司創(chuàng)新指標(biāo)目標(biāo)新產(chǎn)品技術(shù)水平管理水平研發(fā)投入占銷售收入的比例（四）預(yù)算目標(biāo)分解應(yīng)考慮事項? 集團 戰(zhàn)略? 生命周期? 非財務(wù)資源? 資產(chǎn) 計價? 轉(zhuǎn)移價格? 利息費用處理? 團隊層面的獎勵制度是以團隊的生產(chǎn)或績效為單位，獎勵團隊內(nèi)所有成員。這里的團隊可以是一個全日制的工作團隊，如某個部門；也可以是跨職能部門的兼職工作團隊，如由不同部門專家組成的智囊團；還可以是短期的全日制工作團隊，如為完成某個項目臨時組建的團隊。當(dāng)工作成果是由團隊的共同合作所促成，很難分別衡量每個員工的貢獻，或當(dāng)企業(yè)在急劇轉(zhuǎn)型中，無法訂立個人的工作標(biāo)準(zhǔn)時，宜采用團隊獎勵制度。 第 四節(jié) 預(yù)算目標(biāo)管理應(yīng)注意問題一、斯坎倫計劃? 斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，獎勵的主要依據(jù)是員工的工資 (成本 )與企業(yè)銷售收入的比例，目的是鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：– 員工獎金 =節(jié)約成本 ?75%– =(標(biāo)準(zhǔn)工資成本 實際工資成本 )?75%– =(商品產(chǎn)值 ?工資成本占商品產(chǎn)值百分比 實際工資成本 )?75%– 其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。二、拉克計劃? 拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算公式復(fù)雜得多。拉克計劃的基本假設(shè)是員工的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值 (或凈產(chǎn)值 )的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，從而確定獎金數(shù)目。三、現(xiàn)金現(xiàn)付制? 現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預(yù)定部分分給員工，將獎金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認識。Thank You!? 【例 5． 10】宇宙集團公司擁有總資產(chǎn) 8億元，負債總額 2億元，凈資產(chǎn) 6億元，其中資本金 2億元；集團公司向三個控股子公司共投資 3億元，對各子公司實行分權(quán)型管理模式。各子公司 2023年的財務(wù)及經(jīng)營狀況，如表 5． 7所示。集團公司制訂、分解 2023年預(yù)算目標(biāo)如下：演講完畢，謝謝觀看！