【正文】 行初步評估，進行初步土地、產品和市場調研，以及簡單經濟測算，制定 《 項目建議書 》 ，建議立項調研或放棄 子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及項目建議書范本 立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關部門抽專人配合，共同完成 《可行性研究報告 》 作為拿地決策的依據(jù) 子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及可研報告范本 決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷策劃與定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議 規(guī)劃需求制定流程 由子集團研發(fā)技術中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定 《 規(guī)劃建議書 》，明確提出規(guī)劃需求 子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及相關表單 子集團研發(fā)技術中心 制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本 流程內容和任務界定－ 2 規(guī)劃設計管理流程 施工圖設計會審流程 內 容 流程負責部門 子集團研發(fā)技術中心為主導，區(qū)域公司工程技術部配合，與設計院溝通配合并監(jiān)督審核完成 規(guī)劃方案、初步設計 與 項目概算 ，并組織最終會審 子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件 區(qū)域公司工程技術部主持施工圖設計與設計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構會審 區(qū)域公司開發(fā)建設部 制定流程圖、說明文件 總控計劃制定流程 從規(guī)劃設計階段，子集團 研發(fā)策劃中心 指導區(qū)域公司工程技術部著手制定 《 項目總控計劃書 》 ， 并在施工圖之后定稿， 決策委員會最終審批， 明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃 區(qū)域公司開發(fā)建設部 制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本 設計招投標流程 子集團研發(fā)技術中心主持設計招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核 子集團研發(fā)技術中心 制定流程圖、說明文件子集團預算決算中心制定招投標標準與范本 流程內容和任務界定－ 3 材料招投標流程 內 容 流程負責部門 區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標， 子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核 南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本 施工圖預算制定流程 區(qū)域公司投資預算部牽頭，子集團預算決算中心指導，相關中心與區(qū)域公司相關配合，在概算的基礎上制定項目施工圖預算 南京公司投資預算部 制定流程圖、說明文件 施工招投標流程 區(qū)域公司工程技術部主持施工招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核 南京公司工程技術部 制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本 監(jiān)理招投標流程 區(qū)域公司工程技術部主持監(jiān)理招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核 南京公司工程技術部 制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本 流程內容和任務界定－ 4 施工成本控制流程 內 容 流程負責部門 項目部據(jù) 《 項目執(zhí)行計劃書 》 和 《 施工圖預算 》 保障成本，區(qū)域公司投資預算部和子集團預算決算中心根據(jù)權限監(jiān)督和審批 施工變更管理流程 項目部對于施工過程中的各種變更進行管理，根據(jù)權限報上級審批 南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件 南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件 施工進度控制流程 項目部據(jù) 《 項目執(zhí)行計劃書 》 保障進度，區(qū)域公司工程技術部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術中心抽檢 施工質量控制流程 南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件 南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件 項目部據(jù) 《 項目執(zhí)行計劃書 》 保障質量，區(qū)域公司工程技術部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術中心抽檢 流程內容和任務界定－ 5 內 容 流程負責部門 竣工驗收流程 區(qū)域公司工程技術部主持完成竣工驗收，子集團研發(fā)技術中心支持和監(jiān)督，各相關部門配合 竣工決算流程 南京公司投資預算部制定流程圖、說明文件 南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件 區(qū)域公司 投資預算 部主持竣工決算，子集團預算決算中心協(xié)助并監(jiān)督 營銷定價流程 子集團營銷策劃中心主持，財務、研發(fā)技術與預算決算中心配合，區(qū)域公司營銷企劃部配合并建議，決策委員會審批 區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件 營銷策劃流程 區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團營銷策劃中心協(xié)助并審批 南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件 流程內容和任務界定－ 6 內 容 流程負責部門 物業(yè)交接流程 區(qū)域公司營銷 企 劃部協(xié)調各部門完成物業(yè)交接工作 由子集團研發(fā)技術中心牽頭，協(xié)調各部門總結項目執(zhí)行情況，撰寫 《 項目總結報告 》 ，作為集團經驗積累 南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件 子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結報告范本 以項目可研流程為例 項目可研流程 編號： 本流程共 1頁之第 1頁 生效日期 : 流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心 總責任人：董事長 審核 : 簽署： 決策委員會 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心 合作單位 區(qū)域公司配合人員 研發(fā)技術中心 預算決算中心 集團財務部 責任人 備注 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理 研發(fā)中心總監(jiān) 相關中心總監(jiān) 相關中心總監(jiān) 財務總監(jiān) 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理 董事長 代理公司或房地產金融公司融資的房產開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭 的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責 1 2 市場調查 區(qū)域經濟分析 制定并下達可研總論與可研范本 成立立項調研小組 初步方案 盈虧平衡分析與成本分析 擬訂可研報告 初步市場定位與地價測算 項目估算 否決 通過 決策 修改可研 獲取土地 配套建議 配置建議 集團財務狀況分析 項目可研流程說明文件 1 目的、范圍及適用 ? 為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程 ? 本程序適用范圍為 xx集團，自 2023年 7月 1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程 2 職責 ? 流程總負責人是董事長 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調部門，負責成立調研小組，組織 市場調查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產金融公司融資的房產開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭 ? 研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部與外部合作單位共同組成調研小組，參與可研報告撰寫，在 xx已進入?yún)^(qū)域由當?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資 3 流程概要 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部 /營銷策劃中心組建項目調研小組，一周內與外部合作單位共同完成市場調研與區(qū)域經濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理 /營銷策劃中心總監(jiān) ? 戰(zhàn)略發(fā)展部 /營銷策劃中心一周內與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理 /營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負責人是研發(fā)技術中心總監(jiān) ? 營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責任人為營銷策劃中心總監(jiān) ? 營銷策劃中心負責盈虧平衡分析，預算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負責人為各相關中心總監(jiān) ? 集團財務部負責集團財務狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責任人為財務總監(jiān) ? 戰(zhàn)略發(fā)展部 /營銷策劃中心三個工作日內完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批 ? 決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責任人是集團董事長 4 相關流程交付品 ? 《 可行性研究報告 》 ：較深入的定位、主題、方案、成本、經濟，完成項目估算 流程說明文件 流程需要持續(xù)改進，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著公司未來的發(fā)展，還需要進一步的流程優(yōu)化甚至重組 業(yè)務流程重組 業(yè)務流程優(yōu)化 業(yè)務流程建立和規(guī)范 優(yōu)化階段 評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本 戰(zhàn)略轉型階段 全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應新的戰(zhàn)略和變化 規(guī)范階段 建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動 凱捷認為，業(yè)務流程建設按變革程度可分為以下三個層次 在組織結構調整的前提下，以價值鏈為基礎，對業(yè)務流程體系進行梳理和規(guī)范 本次項目目標