哈佛國際管理顧問有限公司問題分析與解決-資料下載頁
2025-02-28 14:16本頁面
【正文】 了解數(shù)字背后的「事實(shí)」?從「信息共享」落實(shí)到「互有共識」才是真正的可視化 ，?我們不妨看看日本伊藤榮堂（ Ito Yokado）的例子，每個星期東京總部聚集了來自日本全國各地的干部舉行業(yè)務(wù)改革會議，為的就是將共有信息以對話的方式，將信息譯碼、分析、理解、細(xì)嚼。?試想，為了進(jìn)行現(xiàn)場面對面的對話，每星期必須付出多少交通費(fèi)與時間，但是，這種看似不聰明的對話過程，卻是促進(jìn)共識與發(fā)現(xiàn)問題的重點(diǎn)。因此，讓共有信息成為共識，才是可視化精神所在?？梢暬硎疽鈭D腦問題解決認(rèn)知 +判斷行動事象 觀察認(rèn)知可視化的連鎖效應(yīng) 思考可視對話注意 行動人才留不住業(yè)績不振怎么辦？我的績效管理哪里有問題？圖一對 A公司績效管理的建議行動方案目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)達(dá)成 回饋與指導(dǎo) 績效評估 績效獎酬持續(xù)溝通 公司年度策略與目標(biāo)訂定后，應(yīng)采由上往下程序，利用大家可了解的方式與各種可能管道進(jìn)行溝通。 成功三要素： 1，員工參與 2，詳細(xì)解釋 3，期望透明化 根據(jù)部門與個人目標(biāo)，制定具體可衡量的 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），并透過定期經(jīng)營管理會議，進(jìn)行檢討。 將企業(yè)價值與文化藉績效制度深植組織中。 主管應(yīng)較差運(yùn)用正式與非正式考核，針對員工發(fā)生的問題與優(yōu)缺點(diǎn)提出建議與回饋。 著重優(yōu)點(diǎn)法會與缺點(diǎn)管理；具體的、而非原則性的要求；著重于未來而非過去。 建議采行【年終于年底兩次績效評核】的管理制度，同時針對績效等級產(chǎn)生方式有共同性的指導(dǎo)原則，作為各單位的依據(jù) 。 讓部屬參與評核，有表達(dá)意見的機(jī)會，與部屬取得工作內(nèi)容與表現(xiàn)的共識。 績效獎酬的發(fā)放，需兼顧考量績效評等時稱與執(zhí)行成本，將薪酬與績效密切配合。 將不同員工表現(xiàn)做明顯區(qū)隔，有效激勵高績效的員工，獎勵實(shí)質(zhì)提供貢獻(xiàn)的員工。 制定員工發(fā)展訓(xùn)練計劃，可考慮調(diào)職或升遷。圖 2對 B公司優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議高低 高 低 執(zhí)行困難度 重要性 迫切性 /274101 39 865 此區(qū)塊的問題改善相對困難，需話長時間進(jìn)行，且影響非常長。 執(zhí)行此去快快的各項(xiàng)改善，相對容易且成效較易顯現(xiàn)。重要性 /迫切性定義 執(zhí)行困難度定義n 巨幅影響公司未來經(jīng)營發(fā)展策略n 巨幅影響公司目標(biāo)政策的執(zhí)行成效高 n 需投入重大資本支出n 屬外部不易改變的環(huán)境因素，屬于長期組織結(jié)構(gòu)因素n 微幅影響公司目標(biāo)政策的執(zhí)行成效 中 n 屬于短期內(nèi)可以解決的議題n 可透過跨部門會議解決改善n 非屬高 /中度重要性其他問題 低 n 可透過單一部門會議解決改善績效管理的三階段流程為：第一階段：現(xiàn)況診斷?面談對象包括主管跟相關(guān)從業(yè)人員，目的在于了解主管對于相關(guān)人員的期許是什么？從業(yè)人員碰到的問題或瓶頸是什么？如果牽涉到銷售結(jié)果或品質(zhì)，就必須去了解客戶的感覺是什么？第二階段：提供最佳實(shí)務(wù)分析?針對公司目前的制度所產(chǎn)生的相關(guān)議題進(jìn)行分析，并透過與其他也有類似情形的公司所采取的解決方案做比較，擬出初步改善方案。?然后與公司內(nèi)部相關(guān)人員討論，進(jìn)行可行性分析，找出符合公司狀況的改善方向。 第三階段：優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議?根據(jù)第一、第二階段的診斷分析，最后做出優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議，提供公司具體的行動方針。
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