【正文】 據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收 中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支 人力資源開發(fā)流程整合前后的對(duì)比 64 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長期效益不關(guān)心。 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力 ， 必須在市場上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個(gè)階段 ，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量 、 毛利率 、 質(zhì)量損失 、 社會(huì)返修率 、 新產(chǎn)品難易程度等方面 。 新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識(shí)和搶訂單意識(shí) 技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對(duì)比 65 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 66 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場 效果 銷量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場 閘口部門 考察分析市場，以獲取市場信息 67 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績 ，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程 ， 兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場 ” 。 它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系 。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化 ， 職能部門過去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司 ， 主要是行使服務(wù)職能 。 只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了 ， 才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬 。 支持流程與核心流程的整合 68 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計(jì)劃銷售收入￥ 日實(shí)際銷售收入￥ 日累計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì)劃勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 當(dāng)日計(jì)劃完成率 本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2023 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 69 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下： A、 B欄由資金流推進(jìn)本部輸入； C欄自動(dòng)累計(jì)； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定； H 、 I、 J自動(dòng)生成 ， 這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象 。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況 、 工作時(shí)間情況 、銷售收入情況 ， 并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序 ， 同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 上圖所示的數(shù)值為 2023年 7月 6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況 ， 由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的 28%（ 這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多 ） ， 因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高 ，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象 ， 人員的積極性不高 。 于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單 ， 通過培訓(xùn)部員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度 ， 使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高 ， 到 9月份達(dá)到建線以來的最高水平 。 同時(shí) ， 人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬元的酬勞 。 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說明 70 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運(yùn)營成本。其中最主要的部分： ? 一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)，實(shí)施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； ? 二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。 71 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 物流在經(jīng)營中通常被稱為 “ 第三利潤源泉 ” 。 ? 物流整合第一步是整合采購 。 將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購 ， 通過規(guī)模優(yōu)勢 ， 在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件 ， 既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競爭力 ， 又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性 。 ? 通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系 ， 實(shí)現(xiàn)了采購 JIT。 ? 同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施 B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo) 、 網(wǎng)上支付 ， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn) 、 庫存 、 銷售 、 財(cái)務(wù) 、 人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃 ， 最大限度地縮短采購周期 。 ? 在儲(chǔ)運(yùn)方面 ， 統(tǒng)一運(yùn)輸 ， 優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò) ， 通過 SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò) ， 為零距離銷售提供保證 。 ? 在生產(chǎn)物資配送方面 ， 實(shí)施 JIT送料 ， 加快庫存資金的周轉(zhuǎn)速度 ， 減少呆滯物資 。 物流與分供方的整合 72 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 傳統(tǒng) 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存 國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 物流流程再造前后形象對(duì)比 73 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 海爾成立商流本部的目的在于整合資源 ， 提高商品流通速度 ， 擴(kuò)大市場份額 ， 降低商品流通過程中的運(yùn)行費(fèi)用 ， 提高人均效益 。 ? 從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流 ， 包括售前 ， 售中 、 售后三部分 ， 商流由海爾推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部兩大部分組成 。 ? 海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同 ， 只是海外商流面對(duì)的是國際市場 ， 國內(nèi)商流面對(duì)的是國內(nèi)市場 。 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 74 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 一是業(yè)務(wù)流程的整合 。 新成立海外推進(jìn)本部 ， 對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造 ，從客戶洽談 、 技術(shù)確認(rèn) 、 “ 訂單 ” 執(zhí)行到安全收回共分成 26步 ， 清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn) 、 責(zé)任人及操作的規(guī)范 。 由于流程清楚 、 責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確 ， 大大提高了 “ 訂單 ” 的執(zhí)行效率 。 ? 二是搭建商務(wù)操作平臺(tái) 。 整合前 ， 各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外 ， 各公司同國際接軌的程度不一致 ， 為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn) ， 搭建商務(wù)平臺(tái) ， 提高運(yùn)行效率 。 ? 三是推出 “ 市場鏈 ” 整合機(jī)制 。 整合后 ， 海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采取了“ 市場鏈 ” 的激勵(lì)辦法 。 ? 對(duì)外 ， 同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任 。 同時(shí)用 “ SST”的機(jī)制明確索酬 、 索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn) ， 每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距 ， 通知工廠的 SST結(jié)果 ， 發(fā)現(xiàn)問題 ， 及時(shí)跳閘 。 這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn) ， 而且大大提高了工廠備貨的積極性 。 ? 對(duì)內(nèi) ， 同各市場經(jīng)理 、 商務(wù)人員簽訂承包合同 ， 明確個(gè)人的目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) ， 這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性 。 海爾商流的整合的三個(gè)層次 75 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司