【正文】 能力的一條最佳途徑是：公司的管理者所追求的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠強(qiáng)化公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)地位 。 戰(zhàn)略管理原則 建立起更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位比改善短期的盈利能力能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來利益。 ? 組織既需要建立長(zhǎng)期目標(biāo) ， 也需要有短期目標(biāo) 。 對(duì)獲得長(zhǎng)期的目標(biāo)所做的承諾迫使公司的管理者現(xiàn)在開始就采取一些能夠在以后獲得想要的結(jié)果的行動(dòng) （ 如果一家公司的目標(biāo)是在 5年之后將公司的銷售額翻一番 ， 那它就不能等到戰(zhàn)略計(jì)劃的第三個(gè)或者第四個(gè)年頭才開始擴(kuò)大它的銷售額和客戶群 ） 。 如果清晰地將要獲得的近期結(jié)果表達(dá)出來 ， 那么 ， 短期的目標(biāo)就既可以表明公司管理部門的進(jìn)展速度 ， 也可以表明在今后兩年或三年之內(nèi)需要達(dá)到的業(yè)績(jī)水平 。 ３ .對(duì)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的需要 ? 如果公司的業(yè)績(jī)水平已經(jīng)達(dá)到了既定的長(zhǎng)期水平 ， 那么 ，公司的短期目標(biāo)就和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)一樣了 。 例如 ， 如果一家公司的持續(xù)目標(biāo)是每年獲得 15％ 的利潤(rùn)增長(zhǎng)率 ， 當(dāng)前正在不斷地達(dá)到這個(gè)目標(biāo) ， 那么 ， 這家公司的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)就吻合起來了 。 如果公司的管理者正在竭盡全力提高公司的業(yè)績(jī)水平而同時(shí)不能達(dá)到在一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期／持續(xù)的目標(biāo) ， 那么 ， 就會(huì)出現(xiàn)這種最重要的情形 ， 即公司的長(zhǎng)期目標(biāo)和公司的短期目標(biāo)有出入 。 這時(shí) ， 公司的短期目標(biāo)就起到了樓梯或里程碑的作用了 。 ４ .戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略意圖 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之所以重要還有另外一個(gè)原因 —— 它反映了公司在某個(gè)具體的業(yè)務(wù)定位方面的戰(zhàn)略意圖 。 戰(zhàn)略意圖可以被看作是一個(gè) “ 巨大的 、 令人看點(diǎn)不安的 、 大膽的目標(biāo) ” 。 一家大公司的戰(zhàn)略意圖可能是取得在全國(guó)或全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位；一家小型公司的戰(zhàn)略意圖可能是占領(lǐng)一個(gè)小市場(chǎng)；一家前途光明的公司的戰(zhàn)略意圖可能是確立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位；一家在技術(shù)方面具有革新性的公司其戰(zhàn)略意圖可能是實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)有前途的發(fā)明 ， 創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品前景 ， 改變?nèi)藗兩詈凸ぷ鞯姆绞?—— 很多具有企業(yè)家精神的公司就是這樣做的 ， 它們正在盡其所能地利用互聯(lián)網(wǎng) 。 核心概念 當(dāng)一家公司堅(jiān)持不懈地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 并集中所有的資源和競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)時(shí) ， 該公司就展示了它的 戰(zhàn)略意圖 。 公司戰(zhàn)略意圖的時(shí)間框架基礎(chǔ)是長(zhǎng)期性的 。 那些志向遠(yuǎn)大的公司創(chuàng)業(yè)之初幾乎無(wú)一例外的都有自己的戰(zhàn)略意圖；而且 ， 公司的戰(zhàn)略意圖往往同公司的當(dāng)前能力和市場(chǎng)地位不相稱 。 但是 ， 這些公司仍然建立積極的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) ，并且為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而不懈努力 ， 有時(shí)甚至是逼迫自己去完成 。 19世紀(jì) 60年代 ， 日本最大的推土設(shè)備制造商小松的規(guī)模還不到卡特皮勒 （ Caterpillar） 公司規(guī)模的 1／ 3，幾乎沒有進(jìn)入日本之外的市場(chǎng) ， 而且其絕大部分銷售收入都來自于一種小型的推土機(jī) 。 可是 ， 小松公司的戰(zhàn)略意圖卻是 “ 擁有廣泛的產(chǎn)品線 ” ， “ 包圍卡特皮勒公司 ” ， 然后與卡特皮勒公司在全球范圍內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng) 。 到 19世紀(jì) 80年代末 ， 小松公司在行業(yè)中排行老二 ， 在北美 、 歐洲以及亞洲有著強(qiáng)勁的銷售勢(shì)頭 ， 同時(shí)其產(chǎn)品線中不僅包括很寬的推土設(shè)備 ， 還包括工業(yè)機(jī)器人和半導(dǎo)體 。 美國(guó)政府的 “ 阿波羅 ” 空間計(jì)劃的戰(zhàn)略意圖是要趕在蘇聯(lián)之前將人運(yùn)上月球 。 在整個(gè) 19世紀(jì) 80年代 ， 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略意圖是 “ 超越西爾斯 ” ， 成為美國(guó)最大的零售商 （ 這個(gè)偉大的目標(biāo) 1991年已經(jīng)完成了 ） 。 美國(guó)在線的戰(zhàn)略意圖就是在互聯(lián)網(wǎng)上塑造最有影響力 、 得到最廣泛認(rèn)可的品牌 ，許多新興網(wǎng)絡(luò)公司的行為都反映了他們的戰(zhàn)略意圖 —— 他們?cè)诓贿z余力地努力確立他們認(rèn)為能夠在其目標(biāo)電子商務(wù)市場(chǎng)上富有影響力量的地位 。 戰(zhàn)略意圖反映了一種根深蒂固的追求成功的承諾 —— 成為公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 、 取代現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位 、 保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位 （ 進(jìn)一步強(qiáng)化在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位 ） —— 有些情況下是一些極其偶然的機(jī)會(huì) 。 如果一家管理有善的小公司決心達(dá)到那種超越其現(xiàn)有能力和資源的志在千里的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 而一家大公司雖然有著相當(dāng)雄厚的資金但其戰(zhàn)略意圖卻很保守 ，那么 ， 前者實(shí)際上比后者更可怕 。 有些情況下 ， 公司的戰(zhàn)略意圖具有英雄主義的特點(diǎn)；是公司的號(hào)令 ， 號(hào)召全公司的管理者和雇員一齊為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奮力拼搏 。 佳能公司在復(fù)印設(shè)備行業(yè)中的戰(zhàn)略意圖是 “ 打敗施樂 ” 。 20世紀(jì) 60年代 ， 耐克公司的戰(zhàn)略意圖就是取代阿迪達(dá)斯 。 小松公司頗為激動(dòng)人心的戰(zhàn)斗號(hào)令是 “ 打倒卡特皮勒公司 ” 。 雅馬哈在摩托車行業(yè)超越本田公司時(shí) ， 本田的反應(yīng)是 “ Yamaha wo tsubusu”（ “ 我要征服雅馬哈 ， 壓扁雅馬哈 ， 屠殺雅馬哈 ” ） 。很明顯的一點(diǎn)是 ， 在迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中 ， 美國(guó)在線 、 亞瑪遜公司和 Yahoo!公司都在竭盡全力地建立其在各自領(lǐng)域中全球范圍內(nèi)的主導(dǎo)地位 。 ? Q：目標(biāo)應(yīng)該定得高些，還是低些？ ５．目標(biāo)的延伸拉力 ? 公司制定目標(biāo)是一個(gè)起點(diǎn) ， 所以公司制定的目標(biāo)體系應(yīng)該高到可以以累進(jìn)的方式帶來那種至少優(yōu)于當(dāng)前業(yè)績(jī)水平的結(jié)果 。 ? 制定目標(biāo)決不可抱著 “ 足可以達(dá)到 ” 的心態(tài) 。 所確立的目標(biāo)應(yīng)該足夠高 ， 以產(chǎn)生這樣的階段性成果 —— 這些成果不僅能取悅股東和股票分析家們 ， 在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中也能占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位 。 理想的狀態(tài)是：公司的目標(biāo)體系應(yīng)該是一種 “ 能夠拓展公司的能力 ， 使公司充分挖掘其潛力 ” 的作用的工具 。 這就意味著 ， 公司制定的目標(biāo)體系必須有一定的高度 ， 具有挑戰(zhàn)性 —— 賦予公司及其戰(zhàn)略以活力 。 ? 1980年到 2023年擔(dān)任通用電器首席執(zhí)行官的杰克 韋爾奇 ， 對(duì)有延伸拉力的目標(biāo)體系深信不疑 。 他認(rèn)為 ， 這種目標(biāo)看起來似乎是 “ 不可能的 ” ， 但可以給公司提出挑戰(zhàn) ， 使其為完成這種目標(biāo)而努力 。 在整個(gè) 20世紀(jì) 60、 70、 80年代 ， 通用電器的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一直在 10％ 左右 ， 而平均存貨周轉(zhuǎn)率大約為每年 5次 。 1991年 ， 韋爾奇為公司 1995年制定的延伸拉力型目標(biāo)為：至少 16％ 的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和 10次的存貨周轉(zhuǎn)率 。 韋爾奇在 1995年的年度報(bào)告中給股東的信中提到： 1995年又過去了 ， 雖然我們的 22萬(wàn)名職員做出了巨大的努力 ， 但我們還是沒有如期完成上述兩個(gè)目標(biāo) —— 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到 %以及每年 7次的存貨周轉(zhuǎn)率 。 但在過去的 5年中 ， 在我們竭盡全力完成這兩個(gè)“ 不可能的 ” 目標(biāo)的過程中 ， 我們學(xué)會(huì)了如何以更快的速度做事 ， 而不是追隨那種 “ 能夠做到 ” 的目標(biāo) 。我們現(xiàn)在很有信心為 1998年確定至少 18%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率目標(biāo)和高于 10次的存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo) 。 ? 通用電器公司的哲學(xué)是：制定很積極的延伸目標(biāo)可以推動(dòng)組織前進(jìn) ， 超越 “ 能夠做到的 ” 境界 ， 達(dá)到 “ 可能達(dá)到的 ” 境界 。 公司管理層認(rèn)為 ， 給組織提出挑戰(zhàn) ， 推動(dòng)組織達(dá)到 “ 不可能 ” 的目標(biāo) ， 就可以提高公司所作努力的質(zhì)量 ， 倡導(dǎo)一種 “ 我能做 ” 的精神 ， 建立自信 。 因此 ，我們可以說 ， 目標(biāo)的高度應(yīng)該高于 “ 能夠做到 ” 的水平；延伸目標(biāo)需要某種近乎英雄主義的東西 ， 為組織制定這種目標(biāo)是大有裨益的 。 ６．組織的各個(gè)層次都需要目標(biāo) ? 當(dāng)公司在有關(guān)績(jī)效目標(biāo)方面達(dá)成一致的時(shí)候 ， 目標(biāo)的制定過程并沒有結(jié)束；還必須將公司目標(biāo)分解為組織內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù) 、 產(chǎn)品線 、 職能領(lǐng)域和部門的具體的績(jī)效目標(biāo) 。 如果組織內(nèi)部各個(gè)部門不為實(shí)現(xiàn)公司整體的目標(biāo)和成果而努力奮斗的話 ， 公司目標(biāo)就不大可能實(shí)現(xiàn) 。 這就意味著 ， 還必須為公司內(nèi)部各個(gè)部門制定戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo) —— 這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠支持公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，而不是與其相沖突 。 公司整體目標(biāo)與組織內(nèi)子單元目標(biāo)之間的一致性意味著組織中的每一部分都明確自身所扮演的戰(zhàn)略角色 ， 都在努力推動(dòng)公司沿著既定的戰(zhàn)略路徑前進(jìn) ，并不斷產(chǎn)生預(yù)期成果 。 自上而下制定目標(biāo)的必要性 ? 首先 ， 建立整個(gè)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系 ， 然后為各個(gè)業(yè)務(wù)單元 、 分公司 、 職能部門和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo) ， 并使這些業(yè)績(jī)目標(biāo)同公司整體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接聯(lián)系起來 。 這種自上而下的目標(biāo)制定方式有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一 ， 它有助于使組織內(nèi)各個(gè)部分的目標(biāo)和戰(zhàn)略之間形成一種協(xié)調(diào)一致性；第二 ， 它有助于將公司內(nèi)部引導(dǎo)公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進(jìn)所做出的努力統(tǒng)一起來 。 ? 如果公司的高層管理部門偏向于讓多個(gè)層次的組織成員參與公司的目標(biāo)制定工作 ， 使目標(biāo)制定工作從組織的下層開始 ， 而沒有首先提出一個(gè)全公司范圍內(nèi)的目標(biāo)體系作為指導(dǎo) ， 那么 ， 低層組織單元就缺乏將自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)同公司業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來的基礎(chǔ) 。自下而上的目標(biāo)制定方式缺乏自上而下的指導(dǎo)性或者這種指導(dǎo)性很弱 ， 所以這種做法幾乎總是意味著缺乏高級(jí)經(jīng)理人員的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 。 制定目標(biāo)原則 更多地采用自上而下的方式建立目標(biāo)體系 —— 而不是采用自下而上的方式，這樣做的目的在于：指導(dǎo)更低一層次的管理者和組織單元向著有助于完成整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)體系和公司目標(biāo)體系的方向努力。 ?一個(gè)故事 ? 從前，有一男一女饑餓者得到了一位長(zhǎng)者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個(gè)人要了一簍魚，另一個(gè)人要了一根魚竿，于是他們分道揚(yáng)鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他 狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個(gè)精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個(gè)人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的 海洋時(shí)，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無(wú)盡的遺憾撒手人間。 ? 另外一男一女饑餓者，他們同樣得到了長(zhǎng)者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕 魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，成立了家庭、養(yǎng)育了子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。 ? 一個(gè)人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個(gè)人目標(biāo)高遠(yuǎn)，但也要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的生活。只有把理想和現(xiàn)實(shí)有機(jī)結(jié)合起來，才有可能成為一個(gè)成功之人。 謝謝！