【正文】 ? 適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理 ? 在銷售處和大區(qū)增設市場協(xié)調經理；在區(qū)域和基層增設市場推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 加強總部的管理、指導與服務職能 ? 過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應責任的區(qū)域經理 ? 區(qū)域經理也沒有精力來負責區(qū)域市場的營銷與銷售工作 ? 區(qū)域市場推廣工作不能被有效計劃與執(zhí)行 ? 市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持 ? 市場處、銷售處與區(qū)域之間的協(xié)作相互脫節(jié)，造成營銷與銷售、全國與區(qū)域間的策略與行動不相匹配 ? 人力不足，客戶管理服務的質量不高 ? 組織的適度扁平化 ? 取得更好的運作效果，增加客戶滿意度，增強對渠道的開發(fā)與控制，促進銷售目標的完成 63 ? 銷售管理 － 當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成目標的需要（續(xù)） 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 合理增加銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點區(qū)域每名業(yè)務代表（客戶經理）所管理的經銷商數量不超過三個 ? 通過人員調整或培訓提高銷售隊伍的質量 ? 產生以上問題的原因： — 組織架構不完善 — 崗位職責與業(yè)務流程不清晰 — 銷售隊伍的規(guī)模不足 — 相關崗位人員的現有質量不能適應其所承擔的責任 ? 業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配 ? 取得更好的資源使用效率 64 ? 銷售管理 － 銷售預測的偏差太大 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 重新設計銷售預測的流程與方法 ? 至少掌握經銷商庫存 ? 加強對非市場因素的控制 ? 充分利用信息技術 ? 銷售預測的偏差太大，造成產銷協(xié)調出現障礙 ? 出現大日期產品 ? 渠道成員庫存也不能穩(wěn)定在合理水平，有的單品斷貨，有的單品積壓，有的單品出現大日期的庫存 ? 產生以上問題的原因： — 進行銷售預測的方法與流程不正確 — 對企業(yè)系統(tǒng)外（經銷商庫存）信息沒有足夠掌握與利用 — 對促銷等波動因素考慮不周全 — 經銷商的訂貨被附加了非市場因素（如銷售人員單純?yōu)橥瓿射N售指標而壓庫存等） ? 正確的流程與方法 ? 必須至少掌握經銷商庫存，如有可能，掌握各級渠道成員的庫存 ? 防止斷貨和大日期產品對銷售的影響，有利于銷售目標的完成 ? 減少資金的占壓，加速流轉，提高資金的使用效率 ? 避免產品報廢或降價處理等損失 ? 避免有限的促銷資源被用于處理大日期產品 65 ? 銷售管理 － 銷售費用預算嚴重不足 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 建立合理的預算制定流程 ? 根據目標任務來確定費用預算 ? 加強對費用使用的管理與監(jiān)控，提高使用效率 ? 現有的銷售費用預算不能支持合理的銷售隊伍規(guī)模 ? 現有的銷售費用預算不能支持必需的銷售隊伍質量 ? 現有的銷售費用預算不能支持銷售隊伍有競爭力的薪資、差旅與津貼等費用 ? 現有的銷售費用預算不能支持對經銷商提供有效的支持與服務 ? 現有的銷售費用不能支持產品對 KA店和 A類店的覆蓋以及在店內良好的陳列表現 ? 產生以上問題的原因： — 銷售費用預算制定的流程不合理 — 費用的使用效率不高 — 區(qū)域費用的使用缺乏有效控制 ? 建立合理的預算制定流程 ? 根據目標任務來確定費用預算 ? 合理的預算制定及使用，既保證業(yè)務目標的完成，又是關鍵的成本控制點 66 ? 銷售管理 － 現有的銷售報告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 對銷售報告系統(tǒng)進行重新設計 ? 改進考核指標體系，不單純以銷量作為考核指標 ? 培訓銷售人員從報表與報告上解讀信息的能力與方法 ? 在大區(qū)增設文員等行政人員崗位 ? 銷售報表與報告沒有發(fā)揮應有的作用，匯總后的數據和信息無人分析與利用 ? 造成以上問題的原因： — 現有的銷售報告系統(tǒng)設計存在缺陷 — 銷售人員只重視“賣貨”，對報表與報告不重視 — 各級銷售人員缺乏從報表與報告上解讀信息的能力與方法 — 區(qū)域（大區(qū)）缺少文員 ? 建立高效實用的銷售報告系統(tǒng) ? 保障信息及時的收集、整理、分析、利用 ? 通過從報表與報告上解讀相關市場信息，提高工作效率 67 ? 銷售管理 － 銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財務）未能提供良好的支持服務 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 實行全員營銷與全面顧客滿意管理 ? 建立健全高效的組織架構與業(yè)務流程 ? 針對配送不及時、送錯貨、退換貨等方面立即加以改善 ? 設立專門為銷售服務的財務部門和人員 ? 制定對帳、代墊費用報銷等流程，加快代墊費用報銷的速度 ? 內部解決報銷進店及陳列費用所需地稅發(fā)票問題 ? 相當數量的經銷商對伊利的配送以及后勤服務存在抱怨，抱怨的主要內容包括配送不及時、缺貨、送錯貨、退換貨等方面，同競爭對手比較，伊利存在諸多令經銷商不滿的地方 ? 絕大部分經銷商對伊利的銷售財務不滿意，主要內容包括對帳、代墊費用報銷、報銷進店及陳列費用所需地稅發(fā)票等方面 ? 產生以上問題的原因： — 伊利自身的組織架構與業(yè)務流程存在問題 — 部門本位主義嚴重，各部門溝通障礙 — 缺乏全員營銷與顧客服務意識 — 沒有把經銷商看作是戰(zhàn)略合作伙伴 — 過度的成本導向湮沒了顧客服務導向 ? 實行全員營銷與全面顧客滿意管理 ? 建立健全高效的組織架構與業(yè)務流程 ? 提高顧客滿意度 ? 減少經銷商缺貨及無效庫存，增加銷售的機會，有利于完成銷售目標 68 ? 目錄 A. 總體市場概述 B. 營銷審計報告的總結 近幾年經營狀況分析及改進方向 目標與戰(zhàn)略分析 營銷策略分析 渠道、銷售管理分析 人力資源分析 組織架構及業(yè)務流程分析 C. 下一步行動計劃 69 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 目前伊利的主要問題點 ? 對營銷人員和銷售人員的考核指標以銷量為主，過于單一 ? 營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足 ? 相關人員的工資水平和結構不能提供充分的激勵作用和獎勵作用 ? 過低的差旅費用和銷售津貼等于變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶 ? 相關人員的士氣低落，部分人員的實際能力與承擔的責任不匹配 ? 本地化員工缺少歸屬感 ? 基層人員缺少專業(yè)化的培訓 70 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 對營銷人員和銷售人員的考核指標以銷量為主，過于單一 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 重新設計實用且相對全面的考核指標體系，體現出事業(yè)部對業(yè)務和利潤的可成長性的要求 ? 是造成事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關市場策略、分銷策略相互脫節(jié)的重要因素之一 ? 強調短期利益，缺乏對長期利益和總體營銷效果的綜合考量，忽略產品結構調整、業(yè)務成長性、利潤成長性、利潤率、成本費用等多項重要目標的考量 ? 在管理不嚴時，導致銷售人員欺壓、剝削客戶現象的發(fā)生 ? 產生以上問題的原因： — 目標管理體系的設定與執(zhí)行存在問題 ? 考核指標體系要體現出分銷策略的制定必須配合營銷戰(zhàn)略、相關市場策略、分銷策略的導向 ? 在銷售和分銷策略選擇上堅持業(yè)務和利潤的可成長性優(yōu)先，同時在設計考核指標體系時給予充分體現 ? 明確的指導可提高營銷工作的效率，增強各部門的共識和凝聚力 ? 持續(xù)增加公司及其品牌的價值，保證業(yè)務和利潤的成長性 ? 避免盲目追求短期銷量目標而影響長期收益 71 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 盡快完善市場處以產品與職能劃分的矩陣式組織結構 ? 調整業(yè)務流程與組織架構 ? 銷售組織適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理 ? 在銷售處和大區(qū)增設市場協(xié)調經理；在區(qū)域和基層增設市場推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 市場處的組織架構的完善進程緩慢 ? 銷售組織過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應責任的區(qū)域經理 ? 區(qū)域經理也沒有精力來負責區(qū)域市場的營銷與銷售工作 ? 區(qū)域市場推廣工作不能被有效計劃與執(zhí)行 ? 市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持 ? 組織的適度扁平化 ? 保障公司長期利益的實現， 保證業(yè)務和利潤的成長性 72 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足（續(xù)） 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 加強總部的管理、指導與服務職能 ? 合理增加銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點區(qū)域每名業(yè)務代表（客戶經理）所管理的經銷商數量不超過三個 ? 通過人員調整或培訓提高銷售隊伍的質量 ? 市場處、銷售處與區(qū)域之間的協(xié)作相互脫節(jié)，造成營銷與銷售、全國與區(qū)域間的策略與行動不相匹配 ? 人力不足，客戶管理服務的質量不高 ? 產生以上問題的原因： — 組織架構不完善 — 崗位職責與業(yè)務流程不清晰 — 銷售隊伍的規(guī)模不足 — 相關崗位人員的現有質量不能適應其所承擔的責任 — 組織架構沒有隨著公司目標以及內、外部環(huán)境的改變而適時調整 ? 業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配 ? 取得更好的運作效果，增加客戶滿意度，增強對渠道的開發(fā)與控制，促進銷售目標的完成 ? 取得更好的資源使用效率 73 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 相關人員的工資水平和結構不能提供充分的激勵作用和獎勵作用 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 重新制定和調整相關的薪資政策 ? 提高市場處產品經理和各職能經理的薪資水平 ? 提高基層銷售人員（含導購人員）的薪資水平 ? 調整薪資結構，適當增加基本薪資部分，降低浮動薪資部分 ? 保障基本薪資的足額發(fā)放，是對員工付出勞動的尊重，不應隨意扣除 ? 對區(qū)域經理、業(yè)務銷售代表，改提成制為獎金制 ? 加強企業(yè)文化的建設 ? 總體工資結構的不合理進一步引導營銷人員重視短期利益，忽視長期利益 ? 市場處營銷人員的薪資水平過低，不能招募到足夠有能力的員工，影響工作的效果 ? 基層銷售人員的薪資水平過低，導致不能招募到有能力的員工，同時造成工作積極性降低，士氣低落 ? 產生以上問題的原因： — 人力資源觀念需要更新 — 忽視員工的生活質量 ? 具有競爭力的薪資水平 ? 合理的薪資結構 ? 招募到并留住稱職的員工 ? 提高員工工作的積極性 74 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 過低的差旅費用和銷售津貼等于變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶 業(yè)務現狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 由銷售處和大區(qū)（主要作用是地區(qū)差別的調整）制定基層人員的銷售津貼和差旅標準 ? 給予合理的費用，鼓勵銷售人員對客戶進行積極有效的拜訪 ? 將費用與報酬的概念分開，取消基層銷售人員從銷售提成中彌補自己的差旅費用的方式 ? 銷售人員的差旅費用和銷售津貼過低，而且基層銷售人員從銷售提成中彌補自己的差旅費用，等于在變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶 ? 致使各級銷售人員的短期行為 ? 降低了員工的生活質量水準 ? 產生以上問題的原因： — 管理方法過于簡單 — 人力資源觀念需要更新 — 忽視員工的生活質量 — 費用預算不足 ? 鼓勵基層銷售人員積極地進行有效的業(yè)務拜訪 ? 通過好的過程，取得好的結果 ? 提高基層銷售人員的工作積極性 75 ? 與營銷相關的人力資源管理 － 相關人員的士氣低落，部分人員的實際能力與承擔的責任