【正文】 d、客戶關(guān)系要基于價(jià)值鏈，確定買賣雙方共贏、共享的關(guān)系，通過各種策略聯(lián)盟與合作 提升雙方價(jià)值鏈上的整體競爭力。 （ 7）、大客戶經(jīng)理制度要有理性權(quán)威： a、推倒傳統(tǒng)企業(yè)官本位系統(tǒng)，客戶經(jīng)理一切以滿足客戶需求為基準(zhǔn)，為客戶提供系統(tǒng)的 解決方案； b、大客戶管理制度需要員工有很強(qiáng)的工作自主性和創(chuàng)新性； c、需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行角色意識與行為方式的轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)能夠授權(quán)、放權(quán)； d、需要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。 73 診斷分析與建議： 根據(jù)市場特點(diǎn)，成立大客戶拓展部，是公司營銷戰(zhàn)略的一次勝利，重點(diǎn)客戶團(tuán)隊(duì)由商 務(wù)代表、技術(shù)專家、高管人員及客戶經(jīng)理四人組成，原則上要求每月拜訪一次，高管人員拜訪 計(jì)劃與頻率有月度考核； 公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門人員積極接近客戶，疏通關(guān)系，為爭取大客戶創(chuàng)造良好環(huán)境； 開發(fā)的效率偏低，真正成功地開發(fā)大的客戶不多； 大客戶拓展部與營銷部門經(jīng)理在大客戶開發(fā)的程序、管理、維護(hù)、交接等方面有重疊、 模糊、責(zé)任不清的地方； 大客戶開發(fā)的管理制度不完善（比如開發(fā)目標(biāo)、績效考核、客戶分類管理方面等）； 溝通技巧和業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)。 七、相關(guān)問題分析 1——K/A開發(fā)管理 74 七、 相關(guān)問題分析 2——海外市場開拓： 現(xiàn)狀描述： 去年銷售額占到公司 1％，今年上半年增加到 10％，增長的速度十分快,上半年增長率達(dá) %； 主要出口日本、東南亞等國家； 通過經(jīng)銷商與國外發(fā)生貿(mào)易； 通過參加一些展覽會認(rèn)識國外經(jīng)銷商，比如每年一界上海展覽會、泰國食品展覽會； 出口日本市場上產(chǎn)品利潤率低于國內(nèi)，而且充斥低檔市場，質(zhì)量穩(wěn)定性不高； 出口東南亞國家，利潤率高于國內(nèi)，質(zhì)量要求不高； 市場的開發(fā)還處于被動地應(yīng)付階段。 診斷建議： 現(xiàn)在要有專人進(jìn)行海外市場開拓，在條件成熟的時候，成立海外市場部，專門進(jìn)行海外市場消費(fèi)研究、市場的開拓、維護(hù)與管理； 摸索出符合現(xiàn)有國際貿(mào)易規(guī)則的海外市場開拓與營銷模式； 試探性地進(jìn)入歐洲、美洲及非洲等國家； 招聘和培養(yǎng)一些懂得容器包裝知識的外貿(mào)人才，一方面加強(qiáng)現(xiàn)有海外市場的運(yùn)作能力，另一方面也為以后成立海外市場營銷事業(yè)部進(jìn)行人才儲備； 深耕精細(xì)化運(yùn)作現(xiàn)有海外市場，特別是東盟市場；隨著東盟一體化及ADC的成立，給我們帶來新的機(jī)遇 。 75 七、相關(guān)問題分析 3——流程速度整合： 訂單 生產(chǎn)計(jì)劃 技術(shù)工藝 匯總處理 訂單 生產(chǎn)計(jì)劃 技術(shù)工藝 安排生產(chǎn) 合理 安排生產(chǎn) Y N N 杭州美特 番禺美特 對比分析： 杭州訂單經(jīng)過的程序比番禺復(fù)雜，雖然有助于公司對客戶資信狀況、應(yīng)收帳款及產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì) 量控制有好處，但卻降低了工作效率，造成協(xié)調(diào)瓶頸，影響交貨速度； 杭州營銷人員 30％的精力跟單， 50％的精力在進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，只有 20％的精力在市場開拓與 客戶關(guān)系維護(hù)； 番禺營銷人員 30％的精力跟單， 20％的精力在進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，有 50％的精力開拓市場與客戶 關(guān)系維護(hù)，所以番禺市場精耕的深度比杭州好； 協(xié)調(diào)在杭州壓力大于番禺壓力，這需要加強(qiáng)溝通、互相理解，也需要在流程與制度上保證。 76 七、相關(guān)問題分析 3——流程速度整合： 生產(chǎn) 管理 前向 一體 化 后向 一體 化 以人為本的知識管理 戰(zhàn)略決策 財(cái)務(wù) 管理 定單 管理 銷售 管理 客戶 管理 客戶 倉儲 管理 配送 管理 信息流 物流 資金流 速度管理模型： 77 七、相關(guān)問題分析 3——流程速度整合： 診斷分析與建議： 由于公司部分產(chǎn)品的產(chǎn)能不足，造成生產(chǎn)、銷售、客戶三者之間的協(xié)調(diào)瓶頸較大， 供貨期受到一定的影響，部分客戶滿意度下降； 由于行業(yè)的 ROI在 4％左右，受到股東的影響，中糧美特對投資在 300萬元以上的資產(chǎn) 必須得到中糧集團(tuán)的批準(zhǔn)，所以影響企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)大； 我們認(rèn)為市場、成本、速度之間的關(guān)系模型為： 市 場 增 長 速 度 產(chǎn)品供應(yīng)量 產(chǎn)品供應(yīng)量 市 場 增 長 速 度 78 七、相關(guān)問題分析 3——流程速度整合： 為滿足客戶的個性化需要，我們要不斷調(diào)整設(shè)備，同時也要加大時間進(jìn)行外延式和 內(nèi)涵式的技改，雖然 “ 浪費(fèi) ” 了一點(diǎn)時間，增加了成本，但為將來公司的跳躍式發(fā)展奠定基 礎(chǔ)，也能提高客戶滿意度。 市場速度反應(yīng)控制要點(diǎn)： a、營銷戰(zhàn)略層次上： 實(shí)行戰(zhàn)略層次上的營銷突破：戰(zhàn)略同盟、虛擬企業(yè)、 OEM； b、適度速度的重要性： 過快： 產(chǎn)品質(zhì)量保證不了，容易造成浪費(fèi)，而且市場丟失，再開發(fā)難度大； 過慢： 競爭對手搶占先機(jī)，對手有占位優(yōu)勢，競爭性進(jìn)入難度加大。 TCL：速度優(yōu)勢 娃哈哈：緊跟政策 張?jiān)Ｆ咸丫疲航獍偌{商標(biāo)之爭 柔性制造系統(tǒng)的開發(fā)與運(yùn)用。 79 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 營 銷 模 式 創(chuàng) 新 現(xiàn)有 模式 精耕 細(xì)作 創(chuàng)新 模式 提升 價(jià)值 組織框架結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合； 各種管理制度的補(bǔ)充完善； 營銷細(xì)節(jié)管理的執(zhí)行到位； 整體服務(wù)營銷的創(chuàng)新運(yùn)用； 大客戶管理的提升； 觀念意識的改變； 人、財(cái)、物等資源的匹配； 戰(zhàn)略性的人才儲備與開發(fā)。 戰(zhàn)略 計(jì)劃 執(zhí)行 軟 性 支 持 深度助銷模式 聯(lián)銷體運(yùn)營模式 直銷＋代銷混合模式 戰(zhàn)略同盟模式 虛擬企業(yè)模式 80 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 深 度 助 銷 模 式 一 廠 家 一級生產(chǎn) （ 經(jīng)銷 ） 商 付款流 最終目標(biāo)客戶 促銷流 信息流 付款流 所有權(quán)流 、 （ 實(shí)物流 ） 所有權(quán)流 實(shí)物流 81 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 深 度 助 銷 模 式 二 廠 家 一級生產(chǎn) （ 經(jīng)銷 ） 商 付款流 最終目標(biāo)客戶 促銷流 信息流 付款流 所有權(quán)流 、 （ 實(shí)物流 ） 所有權(quán)流 實(shí)物流 82 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 深 度 助 銷 模 式 三 生產(chǎn)廠家 工業(yè)用戶 終端客戶 幫助工業(yè)用戶廠家實(shí)行跨位營銷： （ 1）、品牌跨位： 英特爾公司 影響消費(fèi)者的購買決策 （ 2）、銷售跨位：利樂公司 關(guān)心客戶，與客戶共同成長 （ 3）、傳播跨位：利樂公司 天天有利樂，天天是新鮮 （ 4）、管理跨位：利樂公司 提高客戶就是提高自己 83 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 聯(lián) 銷 體 運(yùn) 營 模 式 就是品牌商與代理商共同開拓與維護(hù)市場 。這種模式建立在市場是大家的 、品牌是廠商共有的 、 利益是共同的 ， 這樣一種理念之上； 主要適合于海外與國內(nèi)空白市場市場； 聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和高效率來源于三個支點(diǎn)：廣告 、 品牌 、 豐富的產(chǎn)品線； 管理制度：保證金制度 、 區(qū)域合理布局 ， 杜絕盲區(qū) 、 市場督導(dǎo)巡查制度； 優(yōu)點(diǎn)分析：迅速形成規(guī)模優(yōu)勢、 進(jìn)而轉(zhuǎn)化成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢； 特點(diǎn)：現(xiàn)金流動性 、 高度統(tǒng)一的執(zhí)行力 、 人員的低成本 經(jīng)典案例：娃哈哈 84 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 直 銷 ＋ 代 銷 混 合 模 式 以全球的眼光進(jìn)行客戶分類： 重點(diǎn)客戶 一般客戶 對大客戶或者重點(diǎn)客戶進(jìn)行直銷 ， 一般客戶通過經(jīng)銷商進(jìn)行分銷； 這是目前國際大公司較為普遍的做法 。 具體的操作方式較多 ， 并在細(xì)節(jié)上有所區(qū)別 ， 比如： 有的產(chǎn)品直銷 ，有的產(chǎn)品代理； 有的地區(qū)直銷 ，有的地區(qū)代理； 有的客戶直銷 ，有的客戶代理； 有時直銷和代理混合：客戶談判由代理公司談 ， 但貨物由公司直銷等 。 85 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 戰(zhàn) 略 同 盟 模 式 改變傳統(tǒng)意義上的買賣關(guān)系 ， 深入對方 ， 這樣以較少的資源做更多的事 ， 創(chuàng)造高效的客戶價(jià)值； 戰(zhàn)略同盟的形式多種多樣 ， 相互持股投資 、 興辦合資企業(yè) 、 大項(xiàng)目協(xié)議等；技術(shù)研究 、 產(chǎn)品開發(fā) 、 制造工藝 、 供應(yīng)銷售等；整合資源 、 重組架構(gòu) 、 優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓等； 戰(zhàn)略同盟的方法： a、 下游深入了解客戶需求 ， 尋求戰(zhàn)略同盟的突破點(diǎn)； b、 上游供貨商變成股東； 比如：日本三光工業(yè)和新日鐵 ， 雙方股權(quán)互相滲透 (汽車零件 供應(yīng)商 ） 寶潔和惠普戰(zhàn)略聯(lián)盟后 ， 第二季度業(yè)績比去年同期增長 5％ ，凈銷售額為 109。 2億美元 86 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 虛 擬 企 業(yè) 模 式 虛擬企業(yè)是指隨著市場競爭的激烈化 ， 在企業(yè)之間出現(xiàn)的以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為聯(lián)接和協(xié)調(diào)手段的 、 臨時性的 、 動態(tài)聯(lián)盟形式的虛擬組織； 虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì) ， 既可以提高企業(yè)的核心競爭力 ， 又可以減少投資風(fēng)險(xiǎn) ， 保證和加速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場目標(biāo) 。 而且虛擬企業(yè)強(qiáng)調(diào)以資源為基礎(chǔ) ， 并可以將整個企業(yè)看作是由大 、 中 、 小型企業(yè)共同緊密連結(jié)的企業(yè)流程 ； 形式： 業(yè)務(wù)外包 、 企業(yè)共生 、 策略聯(lián)盟 、 虛擬銷售 、 OEM； 格蘭仕集團(tuán)： 將工廠做強(qiáng) ， 將市場網(wǎng)絡(luò)開拓和終端推廣工作交給代理商； “努力 ， 讓顧客感到 ”服務(wù)宗旨； 牽引式管理 創(chuàng)造性服務(wù) 無情制度 有情管理 從產(chǎn)品營銷 到文化注冊 87 七、相關(guān)問題分析 4——營銷模式創(chuàng)新： 診斷分析與建議： 中糧美特能夠在傳統(tǒng)的包裝行業(yè)中獲得龍頭老大，與領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略性眼光和 “ 整體服務(wù)營銷 ” 的理念是分不開的，番禺美特由收購前的虧損到今年近 2個億的銷售額，進(jìn)一步證明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子 和營銷模式的重要性； 行業(yè)的特點(diǎn)，要求我們