【正文】 識專業(yè)化不夠 分公司是利潤中心，市場邊界沖突難以避免 ?問題： 如何建立符合公司產(chǎn)品 /市場拓展的考核 /激勵機制 強化產(chǎn)品知識的培訓(xùn) SHA4301047110102b 67 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌甲銷售經(jīng)理 按品牌劃分的銷售組織突出品牌營銷 ?優(yōu)點： 多品牌面對不同的細分市場 有利于品牌營銷 多品牌易于獲取較大的市場份額 ?弱點： 銷售成本較高 品牌間的沖突 多頭對經(jīng)銷商 /商場 ?問題： 解決好品牌的營銷沖突 區(qū)域銷售的整合 評價 銷售公司總經(jīng)理 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商 /商場 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式三 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌乙銷售經(jīng)理 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌丙銷售經(jīng)理 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C SHA4301047110102b 68 B4. 科龍現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱而且缺乏有效控制 SHA4301047110102b 69 缺乏有效控制和管理的銷售網(wǎng)絡(luò)將嚴重制約科龍集團的發(fā)展 科龍電器實施的大戶策略無法支撐科龍銷售目標的實現(xiàn) 盡管經(jīng)銷大戶不具備足夠的實力和網(wǎng)絡(luò)，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額 科龍電器銷售網(wǎng)絡(luò)在數(shù)量和質(zhì)量上都不如競爭對手 科龍電器對現(xiàn)有經(jīng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)缺乏有效的管理和控制 沒有針對不同品牌和產(chǎn)品建立相應(yīng)的流通渠道 在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應(yīng)的政策和管理技能 科龍可以通過內(nèi)部優(yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 7 SHA4301047110102b 70 冰箱前二十家客戶銷售情況 評 價 Source: 冰箱銷售公司，羅蘭 ?貝格分析 冰箱總銷量 (萬臺 ) 前二十家所占比例 前二十家平均銷量 (萬臺 ) 1995 1996 1997 1998 122 150 159 146 % % % % ? 冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來越大，高達 37% ? 而他們的平均銷量并沒有因 97年公司實施的大戶政策而增加 ? 同時，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場營銷給大批發(fā)商的空間也越來越小 盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來越大，但并沒有促進銷售目標的實現(xiàn) 1 冰箱銷售目標 (萬臺 ) 122 165 178 195 96~98 變化 3% % % 18% 因此，依賴大戶來實現(xiàn)總體銷售目標 存在很大風(fēng)險 SHA4301047110102b 71 科龍 科龍和華寶合并以前 科龍和華寶合并以合 (1998~1999) 華寶 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年銷量 大戶 批發(fā)量 大戶數(shù) 大戶平均銷量 年銷量 大戶 批發(fā)量 1) 大戶數(shù) 大戶平均銷量 34萬臺 (1998) 21萬臺 (1997) 26萬臺 16萬臺 (科龍 ) 51 58 5,000臺 2,800臺 80萬臺 100萬臺 60萬臺 75萬臺 56 56 10,700臺 13,400臺 120萬臺 90萬臺 56 16,000臺 空調(diào)公司 50家指定批發(fā)商 98年 9月至 99年 5月僅完成協(xié)議打款計劃金額的 % 從實際效果來看，空調(diào)公司寄希望于空調(diào)大戶來實現(xiàn)銷售目標也很不現(xiàn)實 1 168% 220% 120% 1) 根據(jù)往年的銷售結(jié)構(gòu)，大戶批發(fā)量占總銷量的 75%計算 SHA4301047110102b 72 主要空調(diào)廠家的大戶與網(wǎng)點結(jié)構(gòu)分析 評 價 Source: 羅蘭 ?貝格公司訪談，空調(diào)公司 江蘇 湖北 ? 一般大戶主管科龍 /華寶空調(diào)銷售人員不超過 3至 4人，而且大部分還經(jīng)營其它品牌 ? 經(jīng)銷大戶管理網(wǎng)點數(shù)量太多必然面臨諸多問題，例如： – 對二級網(wǎng)點的監(jiān)控和協(xié)調(diào)很差 – 對網(wǎng)點推廣科龍產(chǎn)品有些力不從心 ? 一旦大戶轉(zhuǎn)向其它品牌或自身經(jīng)營能力下降，將嚴重影響廠家的市場拓展，例如： – 原大戶同二級網(wǎng)點之間的遺留問題 – 迫于大戶壓力，轉(zhuǎn)向競爭對手品牌 由于許多大戶并不具備足夠的業(yè)務(wù)隊伍和管理能力，他們對二、三級網(wǎng)點的管理也就顯得力不從心 2 大戶數(shù) 1 2 四川 5 網(wǎng)點數(shù) 250 170 150 大戶平均網(wǎng)點數(shù) 250 85 30 5 5 2 159 209 148 32 42 74 5 1(聯(lián)營 ) 6 152 200 103 51 200 17 大戶數(shù) 網(wǎng)點數(shù) 大戶平均網(wǎng)點數(shù) 大戶數(shù) 網(wǎng)點數(shù) 大戶平均網(wǎng)點數(shù) 科 龍 華 寶 美 的 格 力 SHA4301047110102b 73 98年 1~8月容聲冰箱客戶和銷售結(jié)構(gòu) 98年科龍空調(diào)客戶和銷售結(jié)構(gòu) Source: 冰箱公司和空調(diào)公司，羅蘭 ?貝格公司訪談 但他們卻控制著科龍電器近六成的銷售量 2 93%29%19%52%4%3%%38%62%%1085 81萬臺 約 300家 34萬臺 客戶數(shù) 銷售量 客戶數(shù) 銷售量 前 33家 前 44家 前 20家 大戶 大約 30家經(jīng)銷大戶控制了科龍電器近六成的銷量 SHA4301047110102b 74 Source: 中怡康家用電器銷售網(wǎng)點調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 容聲冰箱在主要冰箱市場上的網(wǎng)點數(shù)都低于海爾 省 /市 網(wǎng)點覆蓋率 (%) 市場份額 (%) 一致性 江蘇 浙江 山東 遼寧 上海 湖北 河南 河北 北京 廣東 四川 + + + + + 14 + + ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾 容聲 絕對差距 海爾 容聲 絕對差距 3 容聲和海爾在主要冰箱市場覆蓋率和市場份額比較 SHA4301047110102b 75 %%%%%66%60% %%%%%大于 10,000萬 5,000~10,000萬 1,000~5,000萬 500~1,000萬 100~500萬 小于 100萬 % 10% % 9% % +15% 133 165 645 848 1,980 2,621 調(diào)查網(wǎng)點 數(shù)量 差別 家電銷售規(guī)模 (萬元 ) 海爾 容聲 海爾冰箱更側(cè)重于高質(zhì)量的銷售網(wǎng)點 容聲和海爾網(wǎng)點分析 Source: 中怡康家用電器銷售網(wǎng)點調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 3 SHA4301047110102b 76 Source: 空調(diào)公司，羅蘭 ?貝格分析 盡管科龍同主要競爭對手在網(wǎng)點數(shù)量上相差不大，但相對市場份額相差很遠 — 網(wǎng)點質(zhì)量和售點促銷跟不上 五省一市主要空調(diào)品牌經(jīng)銷網(wǎng)點和相對市場份額分析 江蘇 浙江 河南 湖北 重慶 四川 合計網(wǎng)點 南京 8 15 65% 20 79% 8 62% 12 杭州 39 34 78% 36 98% 33 91% +3 鄭州 19 53% 20 16 78% 11 67% 1 武漢 40 43% 50 58 51% 45 59% 18 重慶 39 14% 40 49 52% 36 60% 10 成都 32 40% 23 44% 26 23 63% +6 一級 177 182 205 156 28 二 /三級 160 63% 137 54% 139 68% 153 +7 二 /三級 242 219 56% 276 83% 229 83% 34 二 /三級 169 61% 209 182 61% 116 55% 40 二 /三級 127 52% 149 151 86% 95 78% 24 二 /三級 93 67% 83 84 70% 79 47% +9 二 /三級 117 99% 80 47% 122 80% 103 5 二 /三級 908 877 954 775 46 網(wǎng)點數(shù) 相對市場份額 網(wǎng)點數(shù) 相對市場份額 網(wǎng)點數(shù) 相對市場份額 網(wǎng)點數(shù) 相對市場份額 科龍 華寶 格力 美的 海爾 網(wǎng)點差距 3 SHA4301047110102b 77 客戶管理存在的主要問題 業(yè)務(wù)人員工作重心 區(qū)域代理商 ? 討價還價能力太強， 每月回款都要談條件 ? 對其缺乏有效的約束機制，它可以不完成任務(wù)，但廠家不可不兌現(xiàn)承諾 ? 對區(qū)域代理商依賴性太強 ? 對營銷政策，網(wǎng)點開拓和分銷缺乏有效控制 批發(fā)商 ? 僅注重回款 ? 對其營銷策略，網(wǎng)點開拓和價格沖擊缺少有效控制和支持 ? 對批發(fā)商的過份依賴導(dǎo)致約束無力，如批發(fā)商自身已有重大財務(wù)困難，業(yè)務(wù)員仍寄希望客戶下月能夠打款 零售商 ? 缺少足夠的關(guān)心和銷售支持 ? 多數(shù)是間接客戶，溝通很少 ? 賣場管理技能差 目前科龍電器對其經(jīng)商和網(wǎng)絡(luò)還缺乏有效的管理和監(jiān)控 4 SHA4301047110102b 78 美的 格力 春蘭 春 蘭 科龍華寶 海爾 少 小 大 多 直 接 客 戶 數(shù) 量 客戶規(guī)模 直接控制最終零售，有利于了解和分析市場 針對目標消費者促銷，利于品牌推廣 費用較高 充分利用中等批發(fā)商的優(yōu)勢 增強對最終售點的控制 足夠的銷售支持 (高素質(zhì)的業(yè)務(wù)隊伍，賣場管理等 ) 利用大批發(fā)商的資金 營銷管理費用較低 對銷售網(wǎng)絡(luò)建議不利 渠道太長 同競爭對手相比，科龍空調(diào)還沒有對經(jīng)銷網(wǎng)點進行有效監(jiān)督和控制的愿望 4 97以前 SHA4301047110102b 79 基本的經(jīng)銷商內(nèi)容 科龍經(jīng)銷商檔案內(nèi)容 基本情況 ? 名稱、企業(yè)性質(zhì) ? 地址、電話 ? 主管經(jīng)理 /聯(lián)系人姓名、電話 業(yè)務(wù)狀況 ? 分銷能力及覆蓋區(qū)域 ? 當?shù)嘏琶?、地理位? ? 營業(yè)面積 /人員素質(zhì) ? 服務(wù) 銷售能力 ? 營業(yè)額 ? 主要經(jīng)銷品牌及比例 目前科龍銷售公司及辦事處還沒有建立基本的客戶管理檔案 財務(wù)狀況及付款 ? 注冊資金 ? 負債比率 ? 付款能力 ? 業(yè)績 經(jīng)銷本公司產(chǎn)品紀錄 分類 (A、 B、 C)管理 和定期評價 其它 (公關(guān)建議等 ) 基本情況 ? 名稱 ? 地址 ? 聯(lián)系人 /電話 ? 帳號 /稅號 經(jīng)銷本公司產(chǎn)品紀錄 4 SHA4301047110102b 80 影響因素 基本原則 零售為主 批發(fā)為主 ? 經(jīng)銷商數(shù)量 ? 地理分散度 ? 經(jīng)銷商密度 ? 銷售時間 ? 購買人決策影響 ? 平均訂貨量 ? 容積 ? 季節(jié)性 ? 單位價值 ? 產(chǎn)品標準性 ? 技術(shù)特性 ? 毛利 ? 規(guī)模