【正文】 識(shí)專業(yè)化不夠 分公司是利潤(rùn)中心，市場(chǎng)邊界沖突難以避免 ?問題： 如何建立符合公司產(chǎn)品 /市場(chǎng)拓展的考核 /激勵(lì)機(jī)制 強(qiáng)化產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn) SHA4301047110102b 67 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌甲銷售經(jīng)理 按品牌劃分的銷售組織突出品牌營(yíng)銷 ?優(yōu)點(diǎn)： 多品牌面對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng) 有利于品牌營(yíng)銷 多品牌易于獲取較大的市場(chǎng)份額 ?弱點(diǎn)： 銷售成本較高 品牌間的沖突 多頭對(duì)經(jīng)銷商 /商場(chǎng) ?問題： 解決好品牌的營(yíng)銷沖突 區(qū)域銷售的整合 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式三 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌乙銷售經(jīng)理 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌丙銷售經(jīng)理 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C SHA4301047110102b 68 B4. 科龍現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱而且缺乏有效控制 SHA4301047110102b 69 缺乏有效控制和管理的銷售網(wǎng)絡(luò)將嚴(yán)重制約科龍集團(tuán)的發(fā)展 科龍電器實(shí)施的大戶策略無(wú)法支撐科龍銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 盡管經(jīng)銷大戶不具備足夠的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額 科龍電器銷售網(wǎng)絡(luò)在數(shù)量和質(zhì)量上都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 科龍電器對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)缺乏有效的管理和控制 沒有針對(duì)不同品牌和產(chǎn)品建立相應(yīng)的流通渠道 在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應(yīng)的政策和管理技能 科龍可以通過內(nèi)部?jī)?yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1 2 3 4 5 6 7 SHA4301047110102b 70 冰箱前二十家客戶銷售情況 評(píng) 價(jià) Source: 冰箱銷售公司，羅蘭 ?貝格分析 冰箱總銷量 (萬(wàn)臺(tái) ) 前二十家所占比例 前二十家平均銷量 (萬(wàn)臺(tái) ) 1995 1996 1997 1998 122 150 159 146 % % % % ? 冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來(lái)越大，高達(dá) 37% ? 而他們的平均銷量并沒有因 97年公司實(shí)施的大戶政策而增加 ? 同時(shí)，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場(chǎng)營(yíng)銷給大批發(fā)商的空間也越來(lái)越小 盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來(lái)越大，但并沒有促進(jìn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1 冰箱銷售目標(biāo) (萬(wàn)臺(tái) ) 122 165 178 195 96~98 變化 3% % % 18% 因此，依賴大戶來(lái)實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo) 存在很大風(fēng)險(xiǎn) SHA4301047110102b 71 科龍 科龍和華寶合并以前 科龍和華寶合并以合 (1998~1999) 華寶 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年銷量 大戶 批發(fā)量 大戶數(shù) 大戶平均銷量 年銷量 大戶 批發(fā)量 1) 大戶數(shù) 大戶平均銷量 34萬(wàn)臺(tái) (1998) 21萬(wàn)臺(tái) (1997) 26萬(wàn)臺(tái) 16萬(wàn)臺(tái) (科龍 ) 51 58 5,000臺(tái) 2,800臺(tái) 80萬(wàn)臺(tái) 100萬(wàn)臺(tái) 60萬(wàn)臺(tái) 75萬(wàn)臺(tái) 56 56 10,700臺(tái) 13,400臺(tái) 120萬(wàn)臺(tái) 90萬(wàn)臺(tái) 56 16,000臺(tái) 空調(diào)公司 50家指定批發(fā)商 98年 9月至 99年 5月僅完成協(xié)議打款計(jì)劃金額的 % 從實(shí)際效果來(lái)看，空調(diào)公司寄希望于空調(diào)大戶來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)也很不現(xiàn)實(shí) 1 168% 220% 120% 1) 根據(jù)往年的銷售結(jié)構(gòu)，大戶批發(fā)量占總銷量的 75%計(jì)算 SHA4301047110102b 72 主要空調(diào)廠家的大戶與網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)分析 評(píng) 價(jià) Source: 羅蘭 ?貝格公司訪談，空調(diào)公司 江蘇 湖北 ? 一般大戶主管科龍 /華寶空調(diào)銷售人員不超過 3至 4人，而且大部分還經(jīng)營(yíng)其它品牌 ? 經(jīng)銷大戶管理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量太多必然面臨諸多問題，例如： – 對(duì)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)很差 – 對(duì)網(wǎng)點(diǎn)推廣科龍產(chǎn)品有些力不從心 ? 一旦大戶轉(zhuǎn)向其它品牌或自身經(jīng)營(yíng)能力下降，將嚴(yán)重影響廠家的市場(chǎng)拓展，例如： – 原大戶同二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)之間的遺留問題 – 迫于大戶壓力，轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌 由于許多大戶并不具備足夠的業(yè)務(wù)隊(duì)伍和管理能力，他們對(duì)二、三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的管理也就顯得力不從心 2 大戶數(shù) 1 2 四川 5 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 250 170 150 大戶平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 250 85 30 5 5 2 159 209 148 32 42 74 5 1(聯(lián)營(yíng) ) 6 152 200 103 51 200 17 大戶數(shù) 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 大戶平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 大戶數(shù) 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 大戶平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 科 龍 華 寶 美 的 格 力 SHA4301047110102b 73 98年 1~8月容聲冰箱客戶和銷售結(jié)構(gòu) 98年科龍空調(diào)客戶和銷售結(jié)構(gòu) Source: 冰箱公司和空調(diào)公司，羅蘭 ?貝格公司訪談 但他們卻控制著科龍電器近六成的銷售量 2 93%29%19%52%4%3%%38%62%%1085 81萬(wàn)臺(tái) 約 300家 34萬(wàn)臺(tái) 客戶數(shù) 銷售量 客戶數(shù) 銷售量 前 33家 前 44家 前 20家 大戶 大約 30家經(jīng)銷大戶控制了科龍電器近六成的銷量 SHA4301047110102b 74 Source: 中怡康家用電器銷售網(wǎng)點(diǎn)調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 容聲冰箱在主要冰箱市場(chǎng)上的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)都低于海爾 省 /市 網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率 (%) 市場(chǎng)份額 (%) 一致性 江蘇 浙江 山東 遼寧 上海 湖北 河南 河北 北京 廣東 四川 + + + + + 14 + + ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾 容聲 絕對(duì)差距 海爾 容聲 絕對(duì)差距 3 容聲和海爾在主要冰箱市場(chǎng)覆蓋率和市場(chǎng)份額比較 SHA4301047110102b 75 %%%%%66%60% %%%%%大于 10,000萬(wàn) 5,000~10,000萬(wàn) 1,000~5,000萬(wàn) 500~1,000萬(wàn) 100~500萬(wàn) 小于 100萬(wàn) % 10% % 9% % +15% 133 165 645 848 1,980 2,621 調(diào)查網(wǎng)點(diǎn) 數(shù)量 差別 家電銷售規(guī)模 (萬(wàn)元 ) 海爾 容聲 海爾冰箱更側(cè)重于高質(zhì)量的銷售網(wǎng)點(diǎn) 容聲和海爾網(wǎng)點(diǎn)分析 Source: 中怡康家用電器銷售網(wǎng)點(diǎn)調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 3 SHA4301047110102b 76 Source: 空調(diào)公司，羅蘭 ?貝格分析 盡管科龍同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上相差不大，但相對(duì)市場(chǎng)份額相差很遠(yuǎn) — 網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量和售點(diǎn)促銷跟不上 五省一市主要空調(diào)品牌經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)和相對(duì)市場(chǎng)份額分析 江蘇 浙江 河南 湖北 重慶 四川 合計(jì)網(wǎng)點(diǎn) 南京 8 15 65% 20 79% 8 62% 12 杭州 39 34 78% 36 98% 33 91% +3 鄭州 19 53% 20 16 78% 11 67% 1 武漢 40 43% 50 58 51% 45 59% 18 重慶 39 14% 40 49 52% 36 60% 10 成都 32 40% 23 44% 26 23 63% +6 一級(jí) 177 182 205 156 28 二 /三級(jí) 160 63% 137 54% 139 68% 153 +7 二 /三級(jí) 242 219 56% 276 83% 229 83% 34 二 /三級(jí) 169 61% 209 182 61% 116 55% 40 二 /三級(jí) 127 52% 149 151 86% 95 78% 24 二 /三級(jí) 93 67% 83 84 70% 79 47% +9 二 /三級(jí) 117 99% 80 47% 122 80% 103 5 二 /三級(jí) 908 877 954 775 46 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 相對(duì)市場(chǎng)份額 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 相對(duì)市場(chǎng)份額 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 相對(duì)市場(chǎng)份額 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 相對(duì)市場(chǎng)份額 科龍 華寶 格力 美的 海爾 網(wǎng)點(diǎn)差距 3 SHA4301047110102b 77 客戶管理存在的主要問題 業(yè)務(wù)人員工作重心 區(qū)域代理商 ? 討價(jià)還價(jià)能力太強(qiáng)， 每月回款都要談條件 ? 對(duì)其缺乏有效的約束機(jī)制，它可以不完成任務(wù)，但廠家不可不兌現(xiàn)承諾 ? 對(duì)區(qū)域代理商依賴性太強(qiáng) ? 對(duì)營(yíng)銷政策，網(wǎng)點(diǎn)開拓和分銷缺乏有效控制 批發(fā)商 ? 僅注重回款 ? 對(duì)其營(yíng)銷策略，網(wǎng)點(diǎn)開拓和價(jià)格沖擊缺少有效控制和支持 ? 對(duì)批發(fā)商的過份依賴導(dǎo)致約束無(wú)力，如批發(fā)商自身已有重大財(cái)務(wù)困難，業(yè)務(wù)員仍寄希望客戶下月能夠打款 零售商 ? 缺少足夠的關(guān)心和銷售支持 ? 多數(shù)是間接客戶，溝通很少 ? 賣場(chǎng)管理技能差 目前科龍電器對(duì)其經(jīng)商和網(wǎng)絡(luò)還缺乏有效的管理和監(jiān)控 4 SHA4301047110102b 78 美的 格力 春蘭 春 蘭 科龍華寶 海爾 少 小 大 多 直 接 客 戶 數(shù) 量 客戶規(guī)模 直接控制最終零售，有利于了解和分析市場(chǎng) 針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者促銷，利于品牌推廣 費(fèi)用較高 充分利用中等批發(fā)商的優(yōu)勢(shì) 增強(qiáng)對(duì)最終售點(diǎn)的控制 足夠的銷售支持 (高素質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，賣場(chǎng)管理等 ) 利用大批發(fā)商的資金 營(yíng)銷管理費(fèi)用較低 對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)建議不利 渠道太長(zhǎng) 同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，科龍空調(diào)還沒有對(duì)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行有效監(jiān)督和控制的愿望 4 97以前 SHA4301047110102b 79 基本的經(jīng)銷商內(nèi)容 科龍經(jīng)銷商檔案內(nèi)容 基本情況 ? 名稱、企業(yè)性質(zhì) ? 地址、電話 ? 主管經(jīng)理 /聯(lián)系人姓名、電話 業(yè)務(wù)狀況 ? 分銷能力及覆蓋區(qū)域 ? 當(dāng)?shù)嘏琶?、地理位? ? 營(yíng)業(yè)面積 /人員素質(zhì) ? 服務(wù) 銷售能力 ? 營(yíng)業(yè)額 ? 主要經(jīng)銷品牌及比例 目前科龍銷售公司及辦事處還沒有建立基本的客戶管理檔案 財(cái)務(wù)狀況及付款 ? 注冊(cè)資金 ? 負(fù)債比率 ? 付款能力 ? 業(yè)績(jī) 經(jīng)銷本公司產(chǎn)品紀(jì)錄 分類 (A、 B、 C)管理 和定期評(píng)價(jià) 其它 (公關(guān)建議等 ) 基本情況 ? 名稱 ? 地址 ? 聯(lián)系人 /電話 ? 帳號(hào) /稅號(hào) 經(jīng)銷本公司產(chǎn)品紀(jì)錄 4 SHA4301047110102b 80 影響因素 基本原則 零售為主 批發(fā)為主 ? 經(jīng)銷商數(shù)量 ? 地理分散度 ? 經(jīng)銷商密度 ? 銷售時(shí)間 ? 購(gòu)買人決策影響 ? 平均訂貨量 ? 容積 ? 季節(jié)性 ? 單位價(jià)值 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)性 ? 技術(shù)特性 ? 毛利 ? 規(guī)模