【正文】 投資力度 ?利潤情況 ?市場進入難度及障礙 低 D E C B A F 市場吸引力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模 注： A： 主營洗衣機業(yè)務(wù)產(chǎn)品 B： 主營洗衣機業(yè)務(wù)產(chǎn)品 C： 非洗滌類白色家電 D： 非洗滌類白色家電 E： 非洗滌類白色家電 F： 非洗滌類白色家電 其他：非白色但工業(yè)洗滌產(chǎn)品 研發(fā) (洗衣機 ) 3 4 2 2 2 2 2 消費者關(guān)系 5 4 4 4 3 1 1 分銷網(wǎng)絡(luò) 5 5 4 3 3 1 1 品牌 4 3 4 4 3 2 2 利用現(xiàn)有能力的潛在改進 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) D 業(yè)務(wù) E 業(yè)務(wù) F 業(yè)務(wù) G 業(yè)務(wù) H 業(yè)務(wù) I 與主產(chǎn)品 A B 的協(xié)同優(yōu)勢 /公司發(fā)展 能力 總體 4 5 4 3 3 2 2 市場規(guī)模 5 5 5 2 2 3 3 1 低 5 高 我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進的潛力 示意 改進潛力 較大 根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合 相對競爭力 高 高 低 市場吸引力 低 業(yè)務(wù) D 業(yè)務(wù) E 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) G 業(yè)務(wù) B 業(yè)務(wù) A 業(yè)務(wù) 高層次戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) A/B 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) D/E 業(yè)務(wù) F ? 通過規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)營改進保持核心優(yōu)勢 ? 投資品牌 ? 確定價值增值機會，“創(chuàng)造”新市場，特別是在農(nóng)村和二級市場 ? 投資改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌，擴張和占據(jù)市場 ? 積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競爭能力 ? 為未來擴張尋找兼并、收購對象和合作伙伴 ? 盡管競爭力高，但目前市場規(guī)模較小，暫時保持和進行規(guī)模，但不做進一步規(guī)模投資 業(yè)務(wù) F 機會 弱點 優(yōu)勢 威脅 我們對于每項業(yè)務(wù)都作出具體的競爭分析 關(guān)鍵戰(zhàn)略問題 ? 如何提高在營銷、技術(shù)、創(chuàng)新方面的競爭力？ ? 如何充分利用客戶 Y在全自動領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢為其它產(chǎn)品服務(wù)？ 示意 在競爭分析的基礎(chǔ)上對每項業(yè)務(wù)都提出了建議 在哪里競爭？ 目標市場 ? 最初針對競爭相對較弱的二級區(qū)域市場 ? 逐步豐富產(chǎn)品種類向一級市場滲透 主要競爭對手 ? 初期為區(qū)域性空調(diào)品牌 ? 后期同海爾、格力、春蘭等全面競爭 如何競爭？ 業(yè)務(wù)重點 ? 提高技術(shù)水平和質(zhì)量穩(wěn)定性 ? 建立和加強銷售隊伍，尤其重視針對商用客群的銷售 ? 加強品牌及營銷力度，縮小“客戶 Y”品牌與空調(diào)產(chǎn)品的距離 獲取資源方法 ? 認真考慮用合并收購的方式擴大市場份額 ? 考慮用技術(shù)合作或控股合資的方式引進和改進現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量 ? 在品牌提升及分銷渠道拓展方面充分利用集團力量 對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進行分析評估 要點 ? 戰(zhàn)略性、 關(guān)鍵性和瓶頸 產(chǎn)品只包括：電腦板，電機和模具 ? 從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導致： ? 價格同市場相比并非最有效 ? 在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護 ? 分散資源和管理人員精力 高 高 低 對集團業(yè)務(wù)影響 供應(yīng)市場復雜性 關(guān)鍵產(chǎn)品 非關(guān)鍵產(chǎn)品 瓶頸產(chǎn)品 戰(zhàn)略性產(chǎn)品 配件X 配件 Y 配件Z 配件 U 配件 V 理由 ? 不難找到供應(yīng)商 ? 技術(shù)成熟 ? 標準化，一般性產(chǎn)品 ? 與客戶 Y總體戰(zhàn)略無關(guān) ? 對客戶 Y業(yè)務(wù)無影響 建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù) 撤資 非關(guān)鍵產(chǎn)品 ?配件 U ?配件 V 為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進措施，并按重點排出主次 高 低 高 低 緊迫性 對客戶 Y 增長的 影響 合資企業(yè) /原制造商管理 市場營銷 /品牌 供應(yīng)鏈整合 銷售組織整合 戰(zhàn)略采購 購并 出口 組織結(jié)構(gòu)重組 技術(shù)更新及新產(chǎn)品開發(fā) (1) 組織機構(gòu)重組 (2) 市場營銷和銷售整合 (3) 營運效率提高 戰(zhàn)略實施要點 結(jié)論 選擇進入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個起點 制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運機制將是一個長遠的過程 ... 實施 確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑 評估準備情況 主要任務(wù)： ? 評估核心競爭力 ? 建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 ? 制定公司遠景目標 ? 行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢 ? 分析能力差距 ? 評估管理 /組織結(jié)構(gòu) ? 確定外部局限條件 ? 將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 — 競爭領(lǐng)域 — 如何競爭 ? 設(shè)計具體實施方案 ? 實施計劃 — 資源 — 管理改革 — 項目管理 — 反饋系統(tǒng) ? 實施 成果 : ? 決定“進入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？” ? 就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案 ? 實現(xiàn)價值 戰(zhàn)略設(shè)計 有機發(fā)展 戰(zhàn)略聯(lián)盟 自我創(chuàng)業(yè) 合并收購 增長模式 增長方法 增長現(xiàn)有業(yè)務(wù) 增加市場份額 隨市場而增長 發(fā)展新業(yè)務(wù) 垂直一體化 多元化 企業(yè)增長 地域性擴張 與自身能力相關(guān) 的擴張 在此過程中還需要作出許多艱難的選擇 ... 企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)從全方位的角度來制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略 ? 信息技術(shù)戰(zhàn)略 ? 系統(tǒng) /過程最優(yōu)化 ? 實現(xiàn)信息技術(shù) 戰(zhàn)略思維 ? 評估市場 /競爭 ? 形成戰(zhàn)略性見解 ? 創(chuàng)造與評估戰(zhàn)略方案 ? 戰(zhàn)略實施 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 業(yè)務(wù)過程設(shè)計 ? 人力資源管理 系統(tǒng)和信息技術(shù) 企業(yè)運營及戰(zhàn)略實施能力 結(jié)束語 ? 對于每一家公司來講，如何實現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn) .而選擇進入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一 ? 企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上 ? 市場份額領(lǐng)先 ? 盈利能力較強 ? 具有較強的抗競爭能力 ? 能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ) ? 在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成 ? 在進入后進行行業(yè)內(nèi)和集團業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵 ? 進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風險投資公司非常相似 ? 企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇 而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注 ? 大多數(shù)項目將達不到所期望的回報 ? 由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑臵，盡早認清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的 ? 最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制