【正文】 “維維豆奶，歡樂開懷”，已使維維品牌婦孺皆知。在占據(jù)豆奶主要市場后，借助集團上市，大量融資，借助品牌優(yōu)勢進軍乳業(yè)。 維維最近迅速擴張，與地方乳業(yè)品 牌合作不計條件，以求先行占領市場。 海外軍團修棧不遂 暗渡陳倉 雀巢 在中國市場策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，更多是持觀望態(tài)度，以奶粉、冷飲為主打產(chǎn)品，液態(tài)奶一直未大舉進攻。 帕瑪拉特 在與天津、南京、黑龍江等地合作不愉快之后，基本是全線撤退之勢。 卡夫 卡夫作為進入中國的國際酸奶第一品牌，仍然沒有逃過在中國十年不掙錢的厄運，最終全盤由北京三元接手，已全線撤離中國。 達能 法國達能是國際乳業(yè)巨頭，對中國的態(tài)度是等待觀望，以 5%參股上海光明（上市后為 %），雖說已將樂百氏、娃哈哈盡收囊中，乳業(yè)發(fā)展尚未浮出水面。 國際巨頭折戟中原的原因分析 有錢不是萬能的 乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長，從養(yǎng)牛到與農(nóng)戶、與政府的交往都充滿著中國特有的國情，外國人無法理解中國的文化。 中國市場不成熟 國外一般都是盒裝奶，在中國屬超前消費，送奶到戶的做法更讓外國人無所適從。 撤退 ≠放棄 中國未來兩三年，將是乳業(yè)市場大洗牌的時期。在內(nèi)部收購、兼并、圈地混戰(zhàn)結束后，將是國外巨頭用資本說話的時代。 與狼共舞 在這場乳業(yè)競爭中，誰是最后的贏家還很難定論，但是，只有清醒定位自身，甩掉固有的枷鎖，“令之以文，齊之以武”，富有現(xiàn)代競爭意識的企業(yè)才能最終笑傲江湖。 在與狼俱進的時代，唯一的選擇就是 —— 與狼共舞。 領導品牌的擴張模式 總體上可以概括為：用全球的資源做中國的市場，用全 球的人才做中國的市場。 擴張的直接手段是可控制奶源的擴張，以此奠定擴大市 場份額的基礎。 擴張的途徑是資本市場的擴張，各領導企業(yè)均已經(jīng)上市 或準備上市，以資本的實力實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)的擴張。 我國乳制品企業(yè)擴張模式主要是購并重組，這種擴張的 模式在近兩年表現(xiàn)得尤為突出。 ?伊利 ——跳出牛奶做牛奶的高速成長 ?光明 ——中國乳業(yè)的明天將依然光明 ?海外 ——解讀達能模式對我們的啟示 ?地方 ——關注保衛(wèi)家園的防守戰(zhàn) ?新軍 ——新資本沖擊乳業(yè)傳統(tǒng)格局 案例和觀點： 伊利 —— 跳出牛奶做牛奶的高速成長 2023年伊利集團整體增長 70%，主營業(yè)務收入 27億元，上交稅收 ，利潤 。其中冰淇淋連續(xù)七年全國第一， 2023年總產(chǎn)量 13萬噸，銷售額 7億元。液態(tài)奶中 UHT奶全國第一，總產(chǎn)量 25萬噸，銷售額 14億元，增長幅度達 124%。奶粉位居全國前三名，總產(chǎn)量 3萬噸，銷售額 6億元。據(jù) 2023年報，伊利目前總資產(chǎn) 20億元，凈資產(chǎn) 9億元，總股本 元， 2023年實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率 13%，每股收益 。 2023年第一季度集團業(yè)務總體增幅 70%。液態(tài)奶事業(yè)部一季度增長 106%， 2023年液態(tài)奶銷售目標 24億元，其中乳飲料將實現(xiàn) 100%增長，達到 14萬噸。 2023年預計伊利集團總體將實現(xiàn) 80100億銷售收入（ 10億美元）。 伊利集團又乘勢而上，憑借自身的技術、資金、體制、市場、人才和品牌優(yōu)勢，在國內(nèi)大規(guī)模地整合乳業(yè)資源：登陸京津滬、扎根黑土地，全面打造“中國伊利”。 “中國伊利”已經(jīng)崛起：繼在黑龍江、上海、呼倫貝爾草原的成功辦廠實踐后， 2023年 9月一座年加工 6萬噸酸奶的工廠在北京密云縣投產(chǎn)；年加工 3萬噸優(yōu)酸乳的工廠在老牌工業(yè)城市天津登陸； 11月，投資 廠在包頭動工。 伊利 SWOT分析 S W O T 優(yōu)勢 伊利定位準確，戰(zhàn)略目標清晰； 上市公司資金雄厚，良好的資金周轉； 來自大草原的牛奶品牌形象好； 具有技術，人才方面優(yōu)勢； 健全的市場網(wǎng)絡； 產(chǎn)品美譽度高； 強有力的廣告宣傳。 劣勢 搶占全國市場，運作及相關銷售費用 成本較高； 在本地與蒙牛爭奪奶源，使制造成 本加大； 當?shù)厥袌鋈萘坑邢?，沒有根據(jù)地，不 得進行遠距離全國市場運作； 產(chǎn)品創(chuàng)新能力相對光明較弱。 機會 利用其雄厚的資金實力整合市場； 借助其資金，技術優(yōu)勢推出高技術含量的產(chǎn)品； 乳品業(yè)具有非常大的發(fā)展空間； 事業(yè)平臺高，低成本整合全球優(yōu)勢資源 威脅 加入 WTO后境外乳品企業(yè)大規(guī)模 進入； 國外一些先進、功能性產(chǎn)品會迅速 沖擊乳品市場； 地方領導品牌崛起對全國性的大品牌 產(chǎn)生危脅。 光明系 —— 中國乳業(yè)的明天將依然光明 S W O T 優(yōu)勢 地處上海大都市，人均消費奶量全國 第一，市場容量大； 品牌形象好； 資金實力很強； 產(chǎn)品包裝形象較好； 技術、人才優(yōu)勢及專業(yè)化分工； 家庭送奶，便利店通路的運營操作 經(jīng)驗豐富； 強力，有效的廣告宣傳； 產(chǎn)品創(chuàng)新能力強； 企業(yè)公共關系系統(tǒng)運作強。 劣勢 目標全國市場，在不同區(qū)域建廠，市 場前期投入較大，有預賠期； 高層人才需求較大，人力資源成本較 高； 在全國范圍內(nèi)投資建廠，戰(zhàn)線拉長管 理難度加大。 機會 進行資本運作，接管達能管轄的乳品 企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)引起很大反響； 中國乳品業(yè)巨大的發(fā)展空間； 利用自己的資金、品牌、人才優(yōu)勢 整合整個乳品市場。 威脅 加入 WTO后，境外乳品企業(yè)大規(guī)模 進入； 上海本地市場面臨國際品牌和國內(nèi)競 品的沖擊； 國外一些先進、功能性產(chǎn)品會迅速 沖擊乳品市場。 海外軍團 —— 解讀達能模式對我們的啟示 ? 1966年誕生，名為 BSN，專業(yè)生產(chǎn)各種玻璃瓶和平板玻璃 ? 60年代末 70年代初，面臨著第一次挑戰(zhàn)：市場上出現(xiàn)了塑料瓶、紙盒和易拉罐等替代品，玻璃瓶失去了壟斷地位。 ? BSN的對策：向縱向延伸！ ? 1970年買下依云品牌進入食品飲料行業(yè)，一年內(nèi)達能已經(jīng)成為法國啤酒、礦泉水和兒童食品的大廠家。 ? 1973年對達能的購并徹底實現(xiàn)了轉型， 1981年 BSN賣掉了所有的玻璃制品生產(chǎn)線，將業(yè)務集中于食品飲料，并開始在歐洲乃至全球收購食品公司和品牌。 80年代末，達能收購了美國通用餅干公司、納貝斯克公司。 ? 1994年 BSN正式改名為達能集團。 ?1997年 5月，達能集團宣布了達能的三項主業(yè)務：奶、糕餅和飲料，并開始賣掉所有非主流的產(chǎn)品系列。第三次全面撤出行動正在進行中 ——賣掉啤酒板塊。 ?今天，達能集團是世界上第二大食品集團，銷售業(yè)績超過143億歐元。三大核心主業(yè) ——鮮奶排名全球第一、瓶裝水排名全球第一、餅干和快餐小食品排名世界第二。 ?達能在中國市場的收購行動 ?1987年成立 廣州達能酸奶公司 ?1992年成立上海達能餅干公司 ?1996年收購豪門啤酒 %的股權、武漢東西湖啤酒%股權和 娃哈哈公司 60%股權 ?1998年收購深圳益力食品公司 %股權 ?2023年 3月， 控股樂百氏 ?2023年 12月， 參股上海光明 5% ?2023年 12月收購梅林正廣和飲用水有限公司 50%股份和正廣和網(wǎng)上購物公司 10%股份 ?2023年 12月，達能將所持有的武漢東西湖啤酒廠股份賣給了華潤集團。 達能規(guī)則 —— 達能高速成長的核心謀略 ?果斷轉向朝陽行業(yè)并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品加固核心主業(yè) ?在世界各地的不同市場上廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌實行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略，通過整合行業(yè)領導企業(yè)一舉完成對整個行業(yè)的整合。 ?把自己定位于一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手，而對其他小品牌則敞開大門。 ?核心能力：反應迅速行動有效的整合市場和管理吸收能力。 地方軍團 —— 關注提高警惕，保衛(wèi)家園的防守戰(zhàn)略 ?專精深透，壟斷區(qū)域市場，劃定游戲規(guī)則 ?架空商超通路的鮮奶零售能力，提高市場競爭門檻 ?例證： ?徐州綠?。? 120萬人口的市場， 3000人送奶隊伍， 2023年預計 60萬袋專送銷量。 2023年銷售收入 ，利潤 2023萬。 乳業(yè)新軍 —— 新資本沖擊乳業(yè)傳統(tǒng)格局 隨著液態(tài)奶市場的高成長前景、穩(wěn)定的收益回報曝光，一批以資本運作見長的乳業(yè)新兵突破競爭壁壘，攜豐厚資金和豐富的資本整合能力入場，意圖參與中國乳業(yè)大洗牌。 例 證： 新希望集團 新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司 戰(zhàn)略意圖： 將乳業(yè)作為縱向延伸的第二主業(yè) 戰(zhàn)略部署： 在今后 35年內(nèi)，動用 10億左右資金，整合 30億左右資產(chǎn)，鏈接沿長江的產(chǎn)業(yè)帶，形成 5080億銷售收入。 戰(zhàn)略動作： 控股四川陽坪、安徽白帝、四川華西，入主重慶天友，已形成“西南王”地位，正在順江而下進入華東市場，并啟動沿海策略。 乳業(yè)新軍與地方領導企業(yè)之間有著微妙的聯(lián)系，兩者的 結合將會成為資源最優(yōu)化的組合，客觀上并不增加競爭者數(shù) 量，但將引入最先進靈活的經(jīng)營機制和新游戲規(guī)則，大大提 高競爭難度。 這將成為對現(xiàn)有全國性品牌的最大威脅，至少會提高全 國性品牌本地化的代價。新的聯(lián)盟體既具備市場的挖潛能力、 又具備足夠的資源優(yōu)勢，極有可能成為市場中隱藏的冠軍。 演講完畢，謝謝觀看！