【正文】 3. 資源適應性 ● 資金分配 ● 人員的招收和去留 ● 分公司的兼并或出讓 ● 有多大能力 ● 有多少資金 ● 有多少人才 4. 全局性 ● 經營目標 ● 經營方向 ● 組織的結構 ● 人員配置 ● 作業(yè)方式 ● 經營活動內容 ● 活動規(guī)模 ● 人員組織方式 ● 人員管理 5. 長遠性 ● 一年計劃 ● 三年計劃 ● 五年計劃 6. 復雜性 ● 協(xié)調不同背景 、 利益 、 責任和觀點的人員達成一致 83 “聯(lián)想集團”的總裁柳傳志曾經提出 ? 企業(yè)發(fā)展的“三要素” ? 一是搭班子； ? 二是定戰(zhàn)略； ? 三是帶隊伍。 ? 這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經驗之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。 84 例證 中國 “ 巨人集團 ” 美國“微軟公司” “起家”時人數(shù) 四個人 四個人 “起家”時間 1989年 1975年 初始資本 人民幣 4000元 3000美元 起初產品 “巨人漢卡”軟件 做軟件也做硬件 速度 4個月獲得 100萬利潤 以每年五倍的速度增長 銷售額達到 382萬美元 年發(fā)展速度 636%， 即 6． 36倍 戰(zhàn)略方向 開始做軟件 ， 發(fā)展非常好 。集團領導人就考慮多元化發(fā)展 ， 開始做保健品 ， “ 腦黃金 ” 銷售也很不錯 ， 又做房地產 ， 在珠海建 “ 巨人大廈 ” 。 開始做軟件也做硬件 ， 比爾 蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多 ， 公司的優(yōu)勢還在于做軟件 ， 毅然把硬件停下來 ， 集中力量開發(fā)軟件 。 結果 由于資金匱乏 ， 最后 “ 巨人大廈 ” 停工 ， 出現(xiàn)嚴重的財務危機 ， 西南地區(qū)幾個銷售經理攜款潛逃 。 “ 巨人集團 ”陷入尷尬境地 ， 最后破產 。 開發(fā)出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件 ， 市場遍布全世界 ， “ 微軟 ” 一直發(fā)展成為世界 “ 500強 ” 第一 、 二名 ， 比爾 蓋茨成為千億富翁 。原因 決策失誤 決策成功 85 第 7講 挑戰(zhàn)未來 — 企業(yè)需要戰(zhàn)略 ?【 本講重點 】 戰(zhàn)略管理階段劃分 戰(zhàn)略管理體系介紹 ?【 名言 】 戰(zhàn)略是革命 ， 而其他所有的東西是策略 。 ——加里 哈默爾 （ 生于 1954年 ） ， 顧問和作家 86 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理階段劃分 第一個階段是 戰(zhàn)略的規(guī)劃階段 ， 或者叫戰(zhàn)略制定階段 ，是指在規(guī)定組織使命 、 制定組織方針 、 選定組織戰(zhàn)略等方面的決策 。 在這一階段 ， 主要是通過對企業(yè)內外部環(huán)境和各種市場調研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 包括組織方針 、 經營目標 、 經營方向等 。 第二個階段是 戰(zhàn)略的實施階段 ， 是指在建立組織結構 、開展組織活動 、 監(jiān)控組織行為等方面的決策 。 戰(zhàn)略制定好以后 ， 要推動戰(zhàn)略的實施 ， 也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內容落實到企業(yè)的經營活動中去 。 第三個階段是 戰(zhàn)略的評價階段 ， 或者叫做戰(zhàn)略評估階段 。戰(zhàn)略經過一段時間的推動和實施以后 ， 就需要回過頭來總結一下 ， 看看在實施過程中有沒有缺點 ， 戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題 ， 制定的戰(zhàn)略合適不合適 ，有沒有需要修改的的地方 。 87 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理體系 88 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略制定 Strategy formulation （ 1） 外部及行業(yè)環(huán)境分析 （ 2） 企業(yè)內部環(huán)境分析 第一步 確定企業(yè)任務 第二步 內外部環(huán)境分析 第三步 建立長期發(fā)展目標 第四步 確定備選戰(zhàn)略 第五步 確定戰(zhàn)略 89 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 （ 1）外部及行業(yè)環(huán)境分析 政府政策變化 政府政策有沒有新的變化 ， 有哪些現(xiàn)行的政策 。 國際環(huán)境變化 任何企業(yè)都需要研究國際環(huán)境 ， 有出口產品的企業(yè)更需要 。 中國加入世貿組織以后 ， 我們的很多企業(yè)將走向國際 ， 必須研究國際形勢和國際環(huán)境的變化 。 競爭對手變化 競爭對手的變化也屬于外部環(huán)境 。 主要了解：有多少家主要的競爭對手 ？ 都是誰 ？ 實力有多大 ？ 市場份額是多少 ？ 生產能力如何 ？ 需要采取什么對策 ？ 如果發(fā)現(xiàn)對方實力很強 ， 就得考慮是不是主動放棄這個行業(yè) ， 去攻另外一個領域 。 相關利益者變化 所謂相關利益者 ， 主要指兩個方面：一是產品 “ 上游 ” 的供應商 。 要了解：供應商有什么變化 ？ 有多少家 ？誰最便宜 ？ 哪一家的信譽最好 ？ 等 。 二是產品 “ 下游 ” 的客戶 。主要了解：產品賣給誰 ？ 哪些是大客戶 ？ 信譽如何 ？ 能不能按時付款 ？ 90 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 （ 1）外部及行業(yè)環(huán)境分析 政治因素 及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰(zhàn)爭 ？ 有沒有政變的可能性 ？ 等等 。 如果有就會影響產品進關 、 驗貨等 。 經濟因素 比如：阿富汗戰(zhàn)爭基本結束后 ， 經濟正在復蘇 ， 那么這時候是個大好商機 。 經濟復蘇后 ， 對商品的需求就會增加 。 社會因素 不同的社會環(huán)境有不同的特點 。 比如伊斯蘭國家 ， 不吃豬肉 ， 那么凡是豬肉類的產品就不可能在這些國家銷售 。 還要研究不同地方的風土人情 、 忌諱等問題 。 科技因素 當技術已經進步到另外一種狀態(tài)時 ， 就不能還生產原來的產品了 。 比如：給外國工廠做配套產品 ， 或許人家的產品已經更新?lián)Q代了 ， 配件尺寸都變了 ， 而你還在生產第一代產品 。就會造成直接經濟損失 ， 要注意這些變化 。 行業(yè)分析 及時了解和掌握本行業(yè)情況 ， 經常對你這個行業(yè)的結構進行分析 。 對行業(yè)內競爭對手的銷售額 、 利潤等情況都要有準確的了解 ， 掌握不了數(shù)據(jù) ， 可以通過互聯(lián)網等媒體或國家統(tǒng)計局信息中心去查詢 ， 或者通過親戚朋友去了解 。 情報競爭是目前一個新的領域 。 91 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 （ 2）企業(yè)內部環(huán)境分析 人 人是企業(yè)最寶貴的資源 。 戰(zhàn)略設計之前 ， 要對公司現(xiàn)有人員進行分析 ， 進行人才戰(zhàn)略的策劃 。 企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才 ？ 企業(yè)對人有什么樣的需求 ？ 財 財就是財富 、 資金 。 要詳細了解和認真分析內部企業(yè)的財力 。現(xiàn)在有多少資本 ？ 企業(yè)運作到某種程度需要多少資本 ？ 還缺多少 ？ 缺了怎么辦 ？ 物 需要什么樣的生產設備 、 原料 ？ 供應商有多少 ？ 技術 目前產品處于什么樣的技術水平 ？ 是不是先進 ？ 跟別人的差距多大 ？ 短期內技術上會不會有一個新的跨越 ？ 信息 信息化管理要達到或者已經達到什么程度 ？ 是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計算機 ？ 要不要建立自己的局域網 ？ 要不要做ＥＲＰ進行資源的整體優(yōu)化和內部管理 ？ 需要投入多少錢 ？ 管理 目前處于什么樣的管理狀況 ？ 近幾年會有什么的提高 ？ 92 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一步 確定企業(yè)任務 解決 “ 做什么 ” 的問題 ， 是做軟件還是做硬件 ？ 是做服裝還是做羊毛衫 ？ 第二步 內外部環(huán)境分析 第三步 建立長期發(fā)展目標 確認所確定的企業(yè)任務 、 方向 ， 進行修改 ， 建立長期發(fā)展目標 。 第四步 確定備選戰(zhàn)略 一是著眼于不同的領域 。 比如產品經營戰(zhàn)略 、 人才戰(zhàn)略 、 文化發(fā)展戰(zhàn)略等等 。 二是著眼于階段性 。 比如前三年怎么樣 ， 后兩年怎么樣 ， 或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段 ， 總之是分階段 。 第五步 確定戰(zhàn)略 對備選戰(zhàn)略進行研究 ， 或者請專家來進行論證 ， 最終確定 。 93 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略實施 （ STRATEGY IMPLEMENTATION） 按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標 。 按照戰(zhàn)略方向調整組織結構 。 規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障 。 確定公司的年度預算 ， 怎樣在實施過程中控制成本 。 在戰(zhàn)略指導下 ， 培育企業(yè)文化 。 建立企業(yè)小報 ， 定期向員工發(fā)布信息 ， 建立俱樂部 ， 等等 。 在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下 ， 建設企業(yè)的信息管理系統(tǒng) 。 94 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略評價 （ STRATEGY EVALUATION） 在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確 ， 如果計劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的 。 戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗標準是企業(yè)的績效 ，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施 。 根據(jù)績效檢查的結果 ， 對局部的一些問題采取一些糾正措施 。 比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實施一年后 ，發(fā)現(xiàn)有問題 ， 在第二年的時候就要及時進行修正 。 95 戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的關系與區(qū)別 戰(zhàn)略 規(guī)劃 計劃 范圍 全面 全面或部分 全面或部分 期限 長期 長期或中期 短期 特點 原則性 輪廓行 詳細性 方法 定性為主 定性與定量 定量為主 96 第 8講 戰(zhàn)略管理分析方法 ?【 本講重點 】 戰(zhàn)略管理的幾種分析方法 ?【 名言 】 策略是當你有事可做時所做的事情 ， 戰(zhàn)略是你無事可做時所做的事情 。 ——無名氏 97 戰(zhàn)略管理分析方法理 引言：戰(zhàn)略管理的分析方法簡介 98 戰(zhàn)略管理分析方法 PEST分析即總體環(huán)境分析 ? PEST四個英文字母是政治 、 經濟 、 社會 、 技術這四個英語單詞的字頭 ， 通常采用矩陣式的方法 ， 就是在坐標中分成四個象限 ? 如拿政治和經濟兩個做坐標 ， 政治環(huán)境和經濟環(huán)境都好的情況下 ， 就應該發(fā)展 。 政治環(huán)境和經濟環(huán)境都不理想的情況下 ， 就不能發(fā)展 。 環(huán)境一個好一個不太好時 ， 就要適當考慮 ， 可以發(fā)展也可以不發(fā)展 。 PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析 。 99 戰(zhàn)略管理分析方法 競爭主要來自四個方面 1. 潛在的替代產品開發(fā) ? 原來錄像機生產量很大 ， 但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產品 ———VCD。 2. 潛在的競爭者的加入 ? 有替代產品 ， 就一定有潛在競爭者的加入 。 3. 供應方議價力量 ? 產品上游就是供應商 ， 供應方總在提高自己的利潤 ，他們實際上也是一種競爭力量 ， 也是一種潛在的威脅 。 4. 購買方的議價力量 ? 下游的客戶極力想壓低你的價格 。 100 戰(zhàn)略管理分析方法 ? BCG矩陣是通過產品的 銷售額的增長率 和相對的 市場份額 組成一個矩陣 ， 通過四象限法來分析 。 假設橫坐標是相對 市場份額 ， 縱坐標是產品 銷售額的增長率 。 1. 如果某一產品相對市場份額很大 ， 有大量客戶 ， 產品銷售額每年增長 ， 這種產品就要發(fā)展 。 2. 如果市場份額小 ， 說明這種產品越來越賣不動 ， 這種產品就不應該再生產了 。 3. 市場份額比較大 ， 但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快 ， 但是目前份額還不大 ， 這種產品應該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)發(fā)展 。 4. 產品的銷售額增長很快 ， 但是市場份額不大 ， 就需要增加銷售渠道 ， 采取一些銷售措施 。 市場份額比較大 ， 但是銷售額增長緩慢 ， 也要注意研究銷售手段的問題 。 101 【案例分析】 ?著名的國際咨詢公司 “ 烏蘭貝格 ” 給中國一個外貿公司做過一個 BCG的矩陣分析 。 ?這個外貿出口公司有幾百種產品 ， 通過對相對市場份額和產品的銷售增長率的分析 ， 其中在第二象限 （ 市場份額大 ， 產品的銷售增加 ） 的產品是茶葉等 ， 這類產品就可以大量出口 。 ?還有一些工藝品之類的東西 ， 市場份額越來越小 ， 就干脆不做了 。 ?還有一些產品 ， 市場份額大 ， 但銷售增長率小 ，或者銷售增長率大 ， 但市場份額小 ， 就要有控制地發(fā)展 。 102 戰(zhàn)略管理分析方法 BCG矩陣和價值鏈分析 ?價值鏈分析 ? 產品的價值鏈分析就是分析從產品的研發(fā)到生產 、銷售和售后服務的各個環(huán)節(jié) ， 研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好 ， 哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益 。 103 戰(zhàn)略管理分析方法 ?SWOT分析的定義 ? SWOT就是優(yōu)勢 、 劣勢 、 機會 、 威脅四個英語單詞的字頭 ， 是戰(zhàn)略管理最常用的 ， 也是最有效的方法 。 ?SWOT的內涵 ? 分析企業(yè)的內外部環(huán)境時 ， 可以把它分為兩項內容 ，也就是 SWOT分析的前兩個內容：一