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潤滑油專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展報告(ppt236頁)-資料下載頁

2025-02-21 13:17本頁面
  

【正文】 潤中心化第一步驟 第二步驟 第三步驟這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發(fā)展的原則。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言,第一階段的改革可分為三個步驟,即: 第一步驟 是對強(qiáng)勢銷售分公司進(jìn)行整合,實(shí)行中心管理,以強(qiáng)勢市場為依托,建立一個樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后,將各分公司市場品牌建設(shè)及科技開發(fā)的管理,集中到專業(yè)公司。 第三步驟 則是首先在強(qiáng)勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下,將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。 經(jīng)過上述的整合工作,建立一定的基礎(chǔ)后,再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個品牌,建立一個全國性銷售的大品牌。(最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地,由利潤中心過渡到成本中心。)第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合組織架構(gòu)與品牌的整合 為實(shí)現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革,思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動是成敗的關(guān)鍵因素。因此順利實(shí)現(xiàn)改革的手段主要是 加強(qiáng)培訓(xùn);改善激勵制度。 綜上所述,專業(yè)公司未來第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為: 目的: 統(tǒng)一管理,統(tǒng)一品牌,統(tǒng)一資源。 策略: A 分三步驟整合; B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn); C 改革激勵制度。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。在將要進(jìn)行的第一階段的改革中,專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是: A 高檔油市場的開拓; B 整體品牌形象的提升; C 全國性品牌的建立; D 市場運(yùn)作的科學(xué)化與規(guī)范化?! 〉F(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示,以上四個問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展     各分公司每年都投入大量的市場推廣費(fèi)用,雖有一定的成效但并不十分明顯,尤其是品牌的提升與高檔油的開拓,一直未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。究其原因有以下幾點(diǎn): 市場、產(chǎn)品、包裝、終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件,簡單的使用廣告或是促銷,亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象。 市場工作不同于銷售工作,品牌的管理必須由專職的市場部門來負(fù)責(zé)。如與銷售系統(tǒng)合并勢必導(dǎo)致將市場行為與銷售行為混為一談。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 全面、深入、主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點(diǎn)。雖然部分分公司引入了一定的市場機(jī)制,但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。例如市場研究、客戶分類等方面。 由于市場與銷售組織未分開,市場組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡單地使用銷售額作為代替,進(jìn)而沒有有效的監(jiān)控。市場操作的過程與結(jié)果,一旦沒有有效的監(jiān)控手段,就會流于形式,質(zhì)量與效果都無法得以保證。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知,若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市場存在的問題,必須徹底改變原有的市場運(yùn)作方法,加強(qiáng)整合與監(jiān)控。根據(jù)以上分析,我們對第一階段的市場管理提出策略: A 組織方面 a.將市場部門與銷售部門分立; ; c.全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓(xùn); d.建立監(jiān)控機(jī)制,連續(xù)地對市場工作進(jìn)行監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的,因此, 提升品牌形象是市場問題的關(guān)鍵。高檔油份額品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新 VI(品牌的視覺形象)淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的意識5P (產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷)終端銷售終端管理由上圖可見,市場工作的策略概括為: [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念; [2] 改善 VI形象; [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的差別; [4] 規(guī)范終端展示。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合統(tǒng)一品牌,淡化地方屬性,集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是,弱品牌向強(qiáng)勢品牌靠攏合并。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌,長城品牌的強(qiáng)勢明顯,所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長城品牌下進(jìn)行運(yùn)作,但考慮到這種一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時中,因此建議采取分階段合并轉(zhuǎn)化的方式進(jìn)行。具體方式有三種,一是改變品牌名稱;二是渠道中同時并存;三是渠道中自由競爭。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱解釋說明段: 如上圖所示,此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強(qiáng)勢地區(qū)進(jìn)一步做大做強(qiáng),建立樣板區(qū)。而在長城相對弱勢,海牌、南海牌相對局部強(qiáng)勢的地區(qū),在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷?,將海牌改稱呼為長城海牌,南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進(jìn)行長城品牌的宣傳與推廣,(而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售)。同時為了防止這一行為因過于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失,除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外,其余均不做任何改動,而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。之后隨市場變化,每六個月考慮修改一次包裝,并僅修改長城的字號與 LOGO,使長城的字號與LOGO逐步變大,并趨于明顯,直至與海牌及南海牌相同大小,之后漸次縮小海牌與南海牌的字號,淡化二者的品牌形象,并最終統(tǒng)一于長城品牌。長城海牌南海牌長城長城海牌長城南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 要求: 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持;     2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?。    ?4. 資金支持。     優(yōu)點(diǎn): 、統(tǒng)一品牌的整合原則; ,易于展開工作; 。最大程度上避免當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失; 。避免了旗下品牌自相殘殺、兩敗俱傷; 。 ( LINME與 IBM 的案例)   缺點(diǎn): ,會相應(yīng)產(chǎn)生一定的費(fèi)用。 ; 、風(fēng)險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 長城海牌南海牌長城牌長城牌 +海牌長城牌 +南海牌2 渠道中同時并存解釋說明段:  如上圖所示,這種方式與 1不同的地方是,專業(yè)公司在海牌與南海牌的局部強(qiáng)勢地區(qū),應(yīng)要求當(dāng)?shù)胤止九浜希丛谟泻E?、南海牌分銷的地方,就要有長城的分銷,同時這些分公司必須對長城年度利潤指標(biāo)的完成負(fù)責(zé) (指的是在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生的利潤) 。而專業(yè)公司的市場部將統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城產(chǎn)品展開市場宣傳與推廣工作,以此支持各地分公司的完成工作。在此前提下,長城在當(dāng)?shù)卦械匿N售系統(tǒng)將劃歸至當(dāng)?shù)胤止竟芾?,產(chǎn)生的利潤也歸當(dāng)?shù)胤止舅?,這也就是通過戰(zhàn)略性的后退,即損失局部利益來獲取長城在全國快速發(fā)展的機(jī)會,并最終一統(tǒng)品牌。長城第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展      要求: 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持;       2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。   3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?;     ?4. 全國統(tǒng)一進(jìn)行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持?!  ?yōu)點(diǎn): 1. 利益激勵與行政指令有機(jī)結(jié)合;       2. 施行方式較為溫和       3. 發(fā)展速度較快。    缺點(diǎn): 1. 需付出一定的利益與權(quán)力的代價;              2. 較大的市場投入; 3. 沖突、風(fēng)險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展3 渠道中自由競爭解釋說明段: 如圖所示,此方式與 2相似,最大的不同就是銷售系統(tǒng)與利潤不劃歸各地分公司。而且與各地分公司進(jìn)行自由競爭,即各地分公司只銷售海牌或南海牌,但專業(yè)公司將派專門隊(duì)伍在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行長城的分銷工作,專業(yè)公司并會統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城品牌進(jìn)行市場宣傳與推廣工作,以支持各地完成上述指標(biāo)。同時控制海牌與南海牌的市場費(fèi)用,逐漸弱化其品牌形象,通過強(qiáng)勢的行政控制與對長城全國統(tǒng)一的市場宣傳,再加上長城自身已經(jīng)具備的實(shí)力,即可使長城在品牌形象與市場銷售上快速提升,并最終將海牌、南海牌統(tǒng)一于長城。長城海牌南海牌長城牌海牌南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 要求: 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持;       2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。   3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?;     ?4. 全國統(tǒng)一進(jìn)行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持?!  ? 優(yōu)點(diǎn): 1. 方式直接、明了。          缺點(diǎn): 1. 施行方式較強(qiáng)硬,易引發(fā)沖突; 2. 較大的市場投入; 3. 風(fēng)險、穩(wěn)定性存在比較大的不確定因素; 4. 在與本系統(tǒng)的品牌競爭中,有可能給競爭品牌 造成乘虛的機(jī)會。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 三、銷售系統(tǒng)的整合策略 現(xiàn)代營銷理論認(rèn)為,任何一個企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說,也就是控制了銷售,在中國,消費(fèi)品或準(zhǔn)消費(fèi)品的銷量 提升 80%是建立在對終端管控制能力的提升?!   ≡诘谝浑A段的改革,專業(yè)公司銷售系統(tǒng)將要面  對的核心問題有: A 銷售重心過高,銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊(duì) 伍基本不能直接影響終端; B 對主渠道依賴過重,終端覆蓋率不夠; C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低,店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一; D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 E 由于公司原有架構(gòu)的分散,銷售隊(duì)伍也是較為分散,各公司銷售力 量缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和管理,使得競爭力也大打折扣。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 為了改變以上存在的問題,專業(yè)公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個 核心的要素,并建立正確的銷售管理理念: 。在終端 的數(shù)量及質(zhì)量上超過競爭對手。 ,改革銷售組織架構(gòu),逐步扁平化銷 售隊(duì)伍,將重心向終端轉(zhuǎn)移。 ,建立相應(yīng)的激勵制度與監(jiān)控機(jī)制。 ,規(guī)范終端操作。 ,在其他渠道終端進(jìn)行拓展。 銷售的終端化與扁平化是所有主要競爭對手即將采取的銷售 策略。專業(yè)公司銷售改革如能一步到位,到達(dá)終端, 從本質(zhì)上就取得了競爭的優(yōu)勢。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 另: 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 在此我們首先談?wù)劦谝浑A段過渡到第二階段后的總體戰(zhàn)略。 在進(jìn)入第二階段后,完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、整合資源 的目標(biāo)后,專業(yè)公司將進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。這時主要矛盾 已從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部,在第二階段將面對的幾大核心問 題如下: ; ; 。 第一階段樣板市場的建立,只在長城原有強(qiáng)勢地區(qū),而仍 有約一半的地區(qū)品牌市場與銷售工作處在初級起步階段,無論 從內(nèi)部人員素質(zhì),到市場狀況都需要大幅提高,這時最大的難 點(diǎn)集中在品牌的強(qiáng)化與渠道的拓展。因此針對第一個問題,我 們必須采取以下幾項(xiàng)策略。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 a 在弱勢地區(qū)加大廣告與促銷力度,預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷售額的 10%左右; b 擴(kuò)大原有銷售隊(duì)伍,直接面對終端,采取定額、定量開發(fā)終端的 模式; c 將原有第一階段市場與銷售團(tuán)隊(duì)調(diào)整,部份精英投入到弱勢地區(qū); d 加強(qiáng)市場調(diào)研,尋找并開拓細(xì)分市場。 在第二階段若想使長城真正成為第一品牌,另一個難點(diǎn)就是如何解決中小潤滑油企業(yè)的惡性競爭。通過借鑒其它大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),我們認(rèn)為可采取以下策略: a 對全國各區(qū)域進(jìn)行分析,由需求量與產(chǎn)量對比找出生產(chǎn)的空白區(qū)。 在此區(qū)附近尋找中型潤滑油企業(yè),對之實(shí)行收購、合并; b 與國家相關(guān)部門協(xié)商,推出部份潤滑油質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的總體戰(zhàn)略第二階段的總體戰(zhàn)略 多數(shù)企業(yè)當(dāng)轉(zhuǎn)入全國銷售管理后,立刻會出現(xiàn)執(zhí)行力減弱的 問題,這看起來并非一個大的戰(zhàn)略問題,但卻是大多數(shù)企業(yè)全國化推廣后失敗的原因。進(jìn)入全國銷售后,由于地域的擴(kuò)大,人員的增多,管理監(jiān)控的需求是以幾何級數(shù)增加的,如不及時調(diào)整管理模式,就會出現(xiàn)執(zhí)行無監(jiān)控,營銷策劃因執(zhí)行力下降而無效的局面,針對此問題我們認(rèn)為可采取以下策略: a 建立企業(yè)的 ERP系統(tǒng); b 委托外圍機(jī)構(gòu),定期對全國市場工作進(jìn)行量化評估; c 對廣告與促銷工作實(shí)行 80%中心化管理的模式,費(fèi)用及執(zhí)行盡量 中心化管理。 以上是針對第二階段制定的一些總體的核心戰(zhàn)略,待第一階段實(shí)際工作結(jié)束,在具體評估當(dāng)時的市場情況后,再行制定出更為詳盡的市場策略。另外關(guān)于第二階段的管理模式我們在下文中將繼續(xù)闡述。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的管理模式第二階段的管理模式 關(guān)于第二階段的管理模式 上文中談到了進(jìn)入第二階段后,專業(yè)公司已完成了統(tǒng)一管理的基本目標(biāo)。在新的歷史時期,組織架構(gòu)上與第一階段勢必會有明顯的不同,這主要表現(xiàn)在: 一、原有的所有部門都需要承擔(dān)全國性的管理工作,因此各 部門所需的人員都需增加; 二、產(chǎn)生了兩個大部門,即生產(chǎn)部和銷售部。這兩個部門的 人數(shù)都將超過百人,而且是中心管理; 三、原有的企管部不再承擔(dān)分公司管理工作; 四、所有外圍分公司均變?yōu)樯a(chǎn)基地及成本中心。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的管理模式第二階段的管理模式 總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理上海廠 長城廠 茂名廠 其他各分廠各銷售大區(qū)大區(qū)一 大區(qū)二 其他各大區(qū)上述各分廠廠長生產(chǎn)采購財(cái)務(wù)人事行政以上組織架構(gòu)的變化最終將形成以下形式: 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的管理模式第二階段的管理模式 由于第二階段與第一階段管理模式變化最大的是在三個方面即:1.綜合管理;2.銷售管理;3.生產(chǎn)管理。 因此下面我們將對這三個方面的管理模式分別進(jìn)行論述。 1.綜合管理 由于第二階段專業(yè)公司已轉(zhuǎn)型為一個中心管理的大公司,因此系統(tǒng)化管理的要求越來越高,如果不能在短期內(nèi)將管理系統(tǒng)建立起來,專業(yè)公司將陷入非?;靵y的局面。 新的管理系統(tǒng)主要由三個方面組成: A.市場、銷售、生產(chǎn)的運(yùn)作規(guī)則; B.全國范圍內(nèi)的人力資源管理;
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