【正文】 了 %，實現(xiàn)凈利潤 11億，同比增長了 %。 ? 五糧液 2023年度，主營業(yè)務收入達 ，凈利潤為 ，其中利潤總額與凈利潤與上年同期相比，分別下降了 %和 %。茅臺的主營業(yè)務收入遠遠低于五糧液，但凈利潤卻高于五糧液 3個億！ ? 五糧液麾下的子品牌達 100多個，各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品達 300多種，價格區(qū)間也從數(shù)元至數(shù)百元不等，良莠不齊，千差萬別。不僅有“五糧春”、“金六?！?、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場、低水平運作的地方牌子，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，導致各品牌經(jīng)銷商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來。 ? 從某種意義上說，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的逼迫，而是在于自己不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的白酒王者地位。如此下去，五糧液越來越遠離消費者對其“最好白酒”的認知。 “ 超生游擊隊”－五糧液（續(xù)） ? 1997年， 5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折；號稱亞洲一流的制藥集團似乎也無疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項目則白白丟掉了幾千萬元，現(xiàn)已陷入停產(chǎn)；緊接著投資 4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。 ? 1998年五糧液入主華西證券，與四川省國資局達成轉讓協(xié)議，卻在股權過戶前宣告終止； ? 2023年 11月進軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，但“ 酒”、“衣”難以相容，“衣”然不出色。 ? 2023年總投資 ，與日本丸順公司合作生產(chǎn)汽車模具 ? 2023年宣布進軍柴油發(fā)動機 ? 2023年宣布涉足日化，首期投資 1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。 ? 除了“縱深”，五糧液還“橫伸”，也在紅酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花繚亂。 異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)盟動因 ? 促進技術創(chuàng)新，提供競爭能力 ? 分擔風險并獲得規(guī)模經(jīng)濟效益 ? 防止競爭過渡 ? 實現(xiàn)資源互補 ? 開拓新市場 ? 挑戰(zhàn)“大企業(yè)病” 成功關鍵 ? 目標消費者部分或全部重合； ? 能夠各取所需，優(yōu)勢互補： ? 團隊“你中有我，我中有你” ? 對于消費者消費心理的深入研究 ? 每個合作環(huán)節(jié)的執(zhí)行到位 ? “門當戶對，氣味相投” 麥當勞結盟中石化 2.一體化戰(zhàn)略分類 ? 優(yōu)點：整合上下游企業(yè)，做強做大產(chǎn)業(yè)鏈，提高資源配臵效率。上下游緊密銜接，降低了交易成本，保障產(chǎn)品質量、交貨期穩(wěn)定，合理避稅，利潤轉移，提高行業(yè)的進入壁壘。 ? 缺點：產(chǎn)業(yè)轉移成本高，降低供應靈活性，弱化激勵，效率低于專業(yè)制造，各階段質量難以保證，上下游協(xié)調(diào)困難，管理成本增加。 縱向一體化 橫向一體化 ? 優(yōu)點：合并同類項，重在做大規(guī)模和調(diào)整布局。實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，消減競爭對手，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢 。 ? 缺點：產(chǎn)業(yè)轉移成本高，反壟斷，管理整合。 產(chǎn)業(yè)整合是“器官移植”，不是“麻袋裝土豆”。 案例：濰柴萬向爭購湘火炬 2023年１２月２８日。濰柴動力董事長譚旭光當選ＣＣＴＶ十大年度人物。獲獎的最大理由是濰柴動力生吞了幾乎和它一樣大塊頭的汽車巨無霸：湘火炬。 湘火炬是德隆三劍客之一，控股陜西重汽、法士特、株州火花塞和東風越野車四大核心業(yè)務。在汽車核心零部件領域，湘火炬甚至與 萬向齊名。今天的濰柴動力曾是早前湘火炬收購計劃中的一部分。 在湘火炬旗下，陜汽的頭上戴著“１５噸重卡老大”的金字招牌，同時 還壟斷著國內(nèi)重型軍用越野車９５％的市場份額；陜西法士特齒輪廠在全國齒輪行業(yè)綜合實力排名第一。 在爭購湘火炬一案中，浙江萬向雖占先一步，然而濰柴抓住機會，全力搶回湘火炬。萬向為何功虧一簣 ？濰柴憑什么后來居上？收購成功后的譚旭光還要面對哪些挑戰(zhàn)？ 萬向占先機 ?2023年４月，隨著德隆帝國的倒塌，唐萬新緊急找到了魯冠球。 ?2023年７月，根據(jù)2023年湘火炬的財務資料，萬向分別與德隆等三家股東簽訂湘火炬《股權轉讓協(xié)議》，收購價格６ .４億元。 ?2023年８月，華融接管德隆資產(chǎn)，全面參與德隆系資產(chǎn)的重組。談判對象的改變使談判天平頓時發(fā)生了傾斜。華融首先默認了萬向并購湘火炬這一協(xié)議，但華融認為６ .４億元的收購價格 太低，萬向必須加價。同時，華融發(fā)現(xiàn)在德隆與萬向簽訂轉讓協(xié)議前后，國 內(nèi)很多家汽車廠商都對湘火炬感興趣。2023年初上市、募資１１ .６億港 元的濰柴就是其中的一家。 ?濰柴的主業(yè)是重汽發(fā)動機，在國內(nèi)處于領先地位，湘火炬有重卡，有陜齒，兩者互補性很強。兩強合并，可以打通上下游汽車關鍵領域。一旦萬向成功收購湘火炬的話，中國汽車零配件市場格局將發(fā)生大洗牌 ——在汽車零配件格局中，巨頭競爭關系將重新梳理。濰柴發(fā)展空間將迅速縮小，而萬向會快速膨脹。這種格局是濰柴非常不愿意看到的。為了避免不愿意看到的市場格局，千方百計要擠上跳板，并購湘火炬。 濰柴摘果實 ?鑒于眾多廠商寄情湘火炬時，萬向被迫調(diào)高收購價１億元。但精明的華融立馬調(diào)高湘火炬價碼，改變之前萬向單獨談判收購的模式，并且引入競購平臺。 ?華融通知收購各方，要求收購方交納兩億元保證金，８月８日參加公開招標。游戲規(guī)則是“暗標拍賣，價高者得”。彼時，不僅濰柴動力和萬向虎視已久，就 連上汽、一汽、二汽、宇通等知名汽車企業(yè)也有意競購。首發(fā)的萬向面臨重賽。 ?在競購前的一個星期（ 8月 2日），濰柴動力聯(lián)合山東?；瘓F、濰坊亞星及一家電器公司發(fā)起設立操盤機構濰柴動力濰坊投資有限公司，注冊資本為５００萬元；８月３日，公司增資到９．８８億元；８月５日，臨收購的前三天，濰柴投資再次增資到１６．３８億元。通過不斷增資，給競爭對手一種威懾。 ?2023年８月８日，湖南株洲，濰柴投資以１０．２億元的高價擊敗萬向，這個價格比 萬向2023年的收購價格高出４個億。 中國重汽與濰柴動力分道揚鑣 ? 2023年，重汽與濰柴在山東國資委協(xié)調(diào)下分道揚鑣。濰柴動力是中國重汽集團旗下最具盈利性的子公司，為集團 2023年貢獻了 60%的利潤。失去濰柴動力，就是失去真金白銀。不僅如此，由于拖欠濰柴動力發(fā)動機的款項，中國重汽集團還背上了巨大的資金債務。 ? 一連串兒的打擊和 80%的負債率，讓中國重汽集團通過上市融資以解決資金發(fā)展瓶頸的問題顯得格外重要。 2023年 4月，重汽香港再次啟動了上市計劃。根據(jù)新的上市計劃，中國重汽集團將發(fā)動機與重卡整車項目等中國重汽集團的核心資產(chǎn)注入重汽香港，從而實現(xiàn)重汽香港的整體上市。 ? 2023年在 11月 1日，中國重汽通過港交所聆訊，計劃以紅籌形式上市。 11月 2日，濰柴動力即發(fā)布公告稱，針對濰柴動力部分柴油機組件產(chǎn)品知識產(chǎn)權受到侵犯的情況，決定向侵權方中國重汽發(fā)出律師函，要求對方立即停止侵權，賠償公司所有損失。 ? 2023年 11月 28日，中國重汽在香港掛牌上市，募集資金 85億港元。 ? 實現(xiàn)形式： (1)增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量； (2)吸引競爭對手的用戶； (3)吸引新用戶 。 ? 優(yōu)點：將企業(yè)全部或絕大部分的資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的某一項業(yè)務上 ， 力求取得該業(yè)務上的最優(yōu)業(yè)績 。 ? 缺點：轉換成本高 、 風險大 。 ?集中戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務，通 過專注于某一點帶動公司的成長。 ?核心業(yè)務是指在公司從事的所有經(jīng)營領域中占據(jù)主導地位的業(yè)務，核心 業(yè)務構成了公司的基本骨架。專注于核心業(yè)務求發(fā)展，是公司成長最基 本的戰(zhàn)略，也是公司成長的必由之路。 ?與通過擴大業(yè)務范圍來獲得公司增長的方式相比，專注于核心業(yè)務的做 法更值得鼓勵，這種成長方式有助于增強公司的核心競爭力，建立穩(wěn)固 的競爭優(yōu)勢，因而它所趨動的增長也會更加健康，更加穩(wěn)定，更加長久。 家樂福－－國美－－協(xié)亨 柯達：昨日輝煌 ? 1839年，法國人畫家達蓋爾發(fā)明了攝影技術。 ? 1884年柯達公司創(chuàng)辦， 1885年，柯達生產(chǎn)出世界上第一個民用膠卷。 1888年，制造了全球第一部民用相機。一百多年來，柯達品牌背后所代表的是先進的光學影像技術和拍照的快樂， 幾乎成了膠卷和照片的代名詞。 在傳統(tǒng)影像行業(yè)里，柯達曾占有全球 60％的市場，是無可臵疑的全球傳統(tǒng)影像巨人 。 ? 1994年正式進入中國，但當時中國感光市場是富士的天下，而柯達與柯尼卡、愛克發(fā)等外資品牌一樣，不得不長期屈居富士的陰影之下。 ? 1998年，柯達憑借高超的公關策略和營銷手段，與中國政府達成“ 98協(xié)議”，投資 12億美元與中國的 7家感光企業(yè)中的 6家進行合資合作（樂凱除外）；同時還有一個“排他性”的約定：中國在 3年內(nèi)不得與其他同類外資公司簽訂合作生產(chǎn)協(xié)議?！?98協(xié)議”的成效是顯而易見的，柯達很快超越富士，占有了中國傳統(tǒng)影像業(yè) 60％的市場，從富士手里奪取了王者的寶座。 涅槃路上的行者 ? 1991年，全世界第一臺數(shù)碼相機就誕生在柯達。但是，由于在傳統(tǒng)影像市場上取得了巨大成功，數(shù)碼業(yè)務一直都沒有進入保守的柯達的核心業(yè)務層。而與此同時，昔日傳統(tǒng)影像市場上的“敗將”日系廠商卻在數(shù)碼領域突飛猛進，迅速跑馬圈地。 ? 2023年底，在利潤和市場份額持續(xù)下跌的情況下，柯達終于意識到：在數(shù)碼影像技術的沖擊下，傳統(tǒng)膠卷的輝煌時代已經(jīng)一去不返了。 ? 2023年，最后一個中國對手樂凱也被柯達收入麾下。至此，中國的 7家感光企業(yè)全部進入柯達陣營。然而在柯達一統(tǒng)中國膠片市場的同時，也是其步入頹勢的開始。在整個產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼領域轉型的背景下，佳能、索尼后來者居上，巋然而坐的百年膠卷霸主已經(jīng)淪為臺下的叫陣者。 ? 最后的博弈籌碼：依托龐大沖印網(wǎng)絡的數(shù)碼升級，沖擊數(shù)碼影像市場，期待東山再起！ 公司的業(yè)務活動分類 ，或者必須自己做，并且通過它們使公司區(qū)別于競爭對手的業(yè)務，這是公司存在的根本。例如：英特爾的芯片研發(fā)與制造、耐克的產(chǎn)品研發(fā)與品牌管理、三星的數(shù)碼業(yè)務等。 ，別人無法替代，但難于和競爭對手區(qū)別開來的業(yè)務，例如：餐館行業(yè)的食品衛(wèi)生，航空行業(yè)的安全、快捷等。 ，同時別人做比自己做更有優(yōu)勢的業(yè)務。例如：制造公司非關鍵零部件的供應、直銷公司的物流配送服務、消費品公司的廣告業(yè)務等。 ，同時對公司核心業(yè)務及競爭優(yōu)勢無關痛癢的業(yè)務。例如：工廠環(huán)境衛(wèi)生及綠化服務、 員工上下班班車服務等。 公司領導者應該明白有些業(yè)務別人做會比你自己做更好的道理。應該審慎地分析業(yè)務環(huán)境和自己的專業(yè)能力，專注于核心業(yè)務。 簡單的哲理：做企業(yè)就是做人 ?極少數(shù)人：文武兼?zhèn)?， 帥才 ?少部分人：獨當一面 ， 將才 ?大部分人：一技之長 ， 兵才 ? 極少數(shù)企業(yè)：多元化戰(zhàn)略 ， 遍地開花 ? 少部分企業(yè)：一體化戰(zhàn)略 ， 產(chǎn)業(yè)整合 ? 大部分企業(yè)：集中化戰(zhàn)略 ， 產(chǎn)品稱雄 人生：能在一個技能領域做好已經(jīng)很不容易 …… 企業(yè)：能在一個行業(yè)領域做好已經(jīng)很不容易 …… 上帝是公平的 教訓：“德隆－巨人－三株 ” 多數(shù)企業(yè)失敗的導火線都是現(xiàn)金流，失敗的根源都在于快速擴張。 20232023年中國并購十大事件 自然界的生存法則 矗立在食物鏈最頂端的生物不是因為大，而是因為強！ ? 陸地上最高的植物－ 紅衫 。 2023年 8月，自然科學家于美國加州國家公園的原始森林發(fā)現(xiàn)全球最高的植物，株樹齡超過 歲的紅杉， 英尺，折合 。 ? 陸地上最大的動物－ 大象 。成年大象體重為 4— 5噸 ,身長可達 5米 。迄今為止發(fā)現(xiàn)最大的一頭非洲大象身長就超過了 8米 ，身高達到 4米上下，體重達到 7～ 8噸，即 ～ 。 ? 陸地上最高的動物－ 長頸鹿 。體高 6米 左右，體重 1噸多。 ? 陸地上最強的動物－ 虎 。西伯利亞虎是體型最大的貓科動物，體長近 4米 ，重 380多公斤。 目錄 ? 推開戰(zhàn)略管理之窗 ? 戰(zhàn)略環(huán)境分析工具 ? 公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 公司業(yè)務競爭戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略并購的關鍵點 ? 發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略價值 ? 國家戰(zhàn)略利益博弈 總成本領先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 目標聚焦戰(zhàn)略 最基本類型 基本類型戰(zhàn)略在局部市場的應用 基本競爭策略 兩種基本戰(zhàn)略的價值分析 020406080100120140工業(yè)平均 總成本領先 產(chǎn)品差異利潤總成本收 入 ?組織和調(diào)配公司的各種活動以創(chuàng)造一個比其他所有競爭對手都要好的較大的成本優(yōu)勢，這個成本優(yōu)勢還應當是可持續(xù)的。 ?如果公司的各種活動是互補的，那么所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢就更難以為競爭對手所模仿。 ?如果該企業(yè)可以行業(yè)平均的價格（或接近這個價格）出售產(chǎn)品，它的成本優(yōu)勢就可以轉化為高于平均水平的利潤，但： （ 1）產(chǎn)品必須至少滿足基本需求； （ 2）必須避免（或限制）非緊要服務活動，以免提高成本。 ?實現(xiàn)規(guī)模效應 ?獲取經(jīng)驗效應 ?生產(chǎn)能力的充分合理運用 ?地點的選擇優(yōu)勢 ?市場進入時間的優(yōu)勢 ?與價值鏈的聯(lián)系和對一體化的合理運