【正文】 市場在變，你今天強，未必永遠強。我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對干部的愛護。這與古訓 “用人不疑 ”恰恰相反。對此，張瑞敏認為：能滿足每個員工最深層、也是最本質(zhì)需求的，不是金錢、物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)。海爾通過平等的用人機制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動的結(jié)果，而這結(jié)果反過來又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵他們進一步發(fā)揮潛力。企業(yè)因此而永遠充滿活力。 細節(jié)并不意味著不重要的、可以忽略不計的事。而代表著細水長流，是日積月累。企業(yè)的長久之計在于以小見大，在細節(jié)上給員工以關(guān)懷，給員工家的感覺，這不僅使員工有歸屬感，促使員工自覺主動的付出，更是企業(yè)展現(xiàn)給顧客的形象。 (1) 實行門戶開放政策 無論你提供多優(yōu)惠的條件，也不能阻止優(yōu)秀人才的轉(zhuǎn)職行為。這時最好的辦法就是門戶開放政策，來去自由，不要給予員工過多的責難和限制，對員工表示肯定和欣賞，承諾如果有一天員工回心轉(zhuǎn)意，會隨時歡迎他回來。這樣，即使員工離職也會對公司心懷感激，為公司贏得好的口碑。 (2) 內(nèi)部晉升激勵 正確運用晉升這一重要的激勵措施，盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的問題。調(diào)查顯示，大多數(shù)人離開企業(yè)并不是因為工資，而是因為在企業(yè)里沒有成長發(fā)展的機會。優(yōu)秀的企業(yè)應創(chuàng)造持續(xù)不斷的機會讓員工學習和成長，為高級管理人員、行政人員及新員工和見習生制定了不同的必修課程培訓計劃，以提升他們的管理水平和工作技能。同時企業(yè)還注意為針對每個人的優(yōu)缺點，通過培訓使員工更快成長。 (3) 融洽的氛圍 ——信任第一 要獎勵員工，就要在積極的團體價值基礎上建立信任。調(diào)查表明，當領導們言行一致的時候員工可感受到信任。首先要做到的是正直，誠懇和公正，再加上對群體的關(guān)照，員工把這些看作是信任的基石，永遠不要破壞這四項原則，這樣才會受到員工崇敬。 一個團隊的成員身上通常會顯現(xiàn)出他們的領導者個人品質(zhì)的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。建立信任需要一段時間，而毀掉它只需要幾秒鐘。信任不可能以任何實實在在的方式來測定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來。作為領導者必須能夠識別，至少當你和你的員工能夠感受到彼此信任的時候，你應明白信任確實存在。 (4) 關(guān)心員工的生活細節(jié) 每個人都希望得到別人的關(guān)心而不是冷落，如果管理者能經(jīng)常向員工問寒問暖，一定會拉近彼此的心理距離。員工如果能感受到來自上層管理者的關(guān)心，心里定會感到自豪和溫暖，也會心存感激，知恩圖報，在工作上更加勤奮。例如，在每個員工生日的時候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個小型的生日宴會，一定會收到意想不到的效果 (5) 與員工分享榮譽與危機 領導者永遠不要忘記：你的成功來源于下屬的支持和努力。成功的領導者不但要學會與下屬 “共苦 ”，分擔失敗與挫折，共擔風險，共度難關(guān)；還應當學會與下屬分享成功和榮譽，讓員工感受成功的喜悅和事業(yè)的成就感。 無論以什么方式讓員工分享成功和榮譽，目的就是激勵員工采取有益于公司的行動，使員工感受到公司和上司對自己所付出努力的關(guān)注，從而增強員工的榮譽和成就感，激勵他們在自己的崗位上更加積極工作。 （一 ）樹立正確的人才觀 許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。海爾集團總裁張瑞敏說： “ 企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方 ” 。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。故企業(yè)不僅要使用人才，還要 “ 適用人才 ” 。只要符合崗位規(guī)范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。 企業(yè)在使用人才時應注意：其一、學歷并不是最重要的選才標準。企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體素質(zhì)。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業(yè)唯學歷選聘人才，人力成本就會相對增加。其二、加強培養(yǎng)人才觀念外來的和尚好念經(jīng)是多數(shù)企業(yè)的通病。實際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請?zhí)厥馊瞬?，只應是少?shù)。 第二、從其他方面進行人力成本控制 一是要防止人才超高使用。企業(yè)的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現(xiàn)象，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大?？粕虮究粕６邔W歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對 “ 入口 ” 把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。 其二要防人才湊合使用。人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質(zhì)、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質(zhì)量，對企業(yè)長遠的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。 (二 )調(diào)動員工的能動性 企業(yè)要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數(shù)量，但是最重要的是提升員工的素質(zhì)，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質(zhì)與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質(zhì)的提高是指人員綜合素質(zhì)的提高。其一是培養(yǎng)員工有端正的態(tài)度，具有敬業(yè)精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業(yè)人員要有扎實的業(yè)務功底，熟練的操作本領，并能掌握最新的知識信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，只有這樣企業(yè)的效益才可能大幅度提高。 (三 )實施有效的培訓 要提高企業(yè)員工的素質(zhì)，調(diào)動其能動性，企業(yè)的培訓是關(guān)鍵因素。因為在知識經(jīng)濟時代，知識成為促進企業(yè)經(jīng)濟增長的重要因素。那么使企業(yè)的員工都能不斷的持續(xù)進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業(yè)要為員工提供不斷學習的機會即企業(yè)要實施有效的培訓。 IBM的創(chuàng)始人沃森先生說： “教育的目的和實質(zhì)是為了造就人才。擁有優(yōu)秀人才是公司立足于世的支點，順利成章的 ?培育優(yōu)秀人才 ?就是企業(yè)至高無上的使命。” 根據(jù)培訓的目的和深度，企業(yè)的培訓可分為專業(yè)知識的培訓、能力培訓、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和革新性，及觀念的轉(zhuǎn)化等。當然，企業(yè)培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋 “敲定 ”，而應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業(yè)節(jié)省培訓費用的支出。 從現(xiàn)實情況看來，海爾向高端市場進軍，從業(yè)績導向型向利潤導向型轉(zhuǎn)變，似乎是一個相當正確的策略。但是人們依舊有一些疑問，比如為什么一些其他廠家同規(guī)格的產(chǎn)品價格更低可依舊還可以賺錢，而在海爾卻變成虧損了呢？難道是海爾的管理，成本控制方面依舊存在著問題，又或者是其他一些企業(yè)在生產(chǎn)上偷工減料？ 在一些觀察者眼中，海爾的成本控制方面可能的確存在著相當?shù)膯栴}，這反映在很多方面。一個例子是，海爾的技術(shù)開發(fā)能力效率不高。因為內(nèi)部管理的問題，海爾成熟的技術(shù)人員大量流失，而留下來的相當大部分都是剛剛畢業(yè)的年輕人，這使得海爾的許多研發(fā)機構(gòu)只能擔當一個技術(shù)培訓學校的角色，稍微成熟一點的可能很快便飛走了。這一現(xiàn)象無疑將導致產(chǎn)品的研發(fā)成本上升。 三、人力成本控制的一些建議 海爾公司在人力成本控制方面的一些缺陷，有待進一步改善 演講完畢，謝謝觀看！