【正文】 體制的運作 —— 干部管理52XX集團通過對董事會的控制實現(xiàn)集團對子公司關鍵崗位的管控管控層面 管控結構XX集團公司董事會總經(jīng)理財務 經(jīng)營 人事 行政 研發(fā)XX集團公司董事會 董事會 董事會股份公司董事會BB 鹽化公司 戰(zhàn)略規(guī)劃子公司管控要點?XX的總經(jīng)理擁有對職能部門領導的任免、管理、考核權?XX的總經(jīng)理擁有對集團副職任免的建議權。?高級干部任免按程序通過董事會 /黨委會的認可。?董事會的提名委員會、薪酬委員會等以顧問形式為人事任免、管理及考核提供建議。?各部門領導負責下屬人員的管理工作。?XX通過主動的董事會，行使對各子公司中關鍵崗位人員的任免和考核權。?作為各子公司的控股股東、 XX的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)必須是子公司董事會所屬的提名、薪酬委員會成員。?子公司的董事會所屬提名委員會、薪酬委員會對子公司的關鍵崗位行使任免、管理和考核權。?組織人事部總監(jiān)向 XX總經(jīng)理匯報，并作為總經(jīng)理的代表參與子公司層面的人事管理工作。?各子公司的總經(jīng)理負責下級人員的管理以及對一般人員的任免和考核工作。Part 、母子公司管理體制的運作 —— 干部管理53XX集團關鍵干部評估流程關鍵職位人員 總部組織人事部組織 子公司董事會的提名 總部人事部作年中、年終 評估 薪酬 委員會 對改進情況述職報告 經(jīng)營管理部提供業(yè)務 討論、審批 作跟蹤 及其它資料 組織管理部門提供思想 素質黨風建設等資料?總部經(jīng)營管理部根據(jù)關鍵業(yè)績指標搜集業(yè)務完成信息，其中包括每項指標與半年比較?總部組織人事部根據(jù)績效評估指標對工作績效評估?黨委組織部門按組織要求評估?關鍵職位人員根據(jù)總部組織人事部 /組織管理部門所提供的資料作年中、年終總結，并對未完成的工作作詳細解釋?子公司董事會的提名、薪酬管理委員會進行討論并決定得分、獎罰，同時對能力、管理技能及潛力作評估，并提議發(fā)展方向?總部組織人事部評估結果中提議發(fā)展和改進項目作跟蹤Part 、母子公司管理體制的運作 —— 干部管理54報酬組成的建議60% 65 50 55固定報酬浮動報酬XX集團公司子公司 子公司董事長 總經(jīng)理較為平衡的浮動報酬 較高的浮動報酬較低的浮動報酬 較為平衡的浮動報酬工作的可客觀衡量性高低小 大XX集團公司Part 、母子公司管理體制的運作 —— 干部管理所承擔責任的重要性55嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調配提供指導績效表現(xiàn)高中低煩人者?給一年的機會和提高?針對性強的目標?提供其它培訓機會表現(xiàn)尚可者?保留在原來職位上、但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工大力培養(yǎng)選拔者?提供機會并培養(yǎng)成更高級干部有問題者?繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者?提供針對性的培訓提高能力 /技能、但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工表現(xiàn)尚可者?找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用失敗者?立即淘汰有問題者?繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理煩人者?提供第二次機會或調換到其他職位集團應根據(jù)評估結果對關鍵崗位人員作出淘汰或大力培養(yǎng)干部的決定，以使績效評估系統(tǒng)發(fā)揮實效低 中 高管理素質與個人品德Part 、母子公司管理體制的運作 —— 干部管理56Part 、集團公司管理體制的運作 —— 投資管理原則： 對于資本項的投入包括 設立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、子公司增資擴股、投資購買有價證券、貸款 等都必須由集團公司統(tǒng)一決策，投資部門具體操作。投資行為和投資收益落實到責任實體，保證投資的價值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。制訂中期投資計劃和年度投資預算XX集團投資管理模式單項投資項目運作 投資業(yè)務的結果評估在公司的發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，投資部門組織制定中期投資計劃和年度投資預算。進行中期投資計劃和年度投資預算時，應對投資部門作為一個利潤中心進行利潤和現(xiàn)金預算，并評估預計的融資成本和投資收益，制定投資決策。在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預算是否違背。投資部門在可行性研究報告之外，還應撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應從何種方式進行準備，并對項目的資金籌措提出具體方案，比較資金成本和投資收益。在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務部門實施。完善投資業(yè)務的結果評估體系，要從項目、項目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務三方面綜合考慮。以保證 項目的投資收益率、整個投資業(yè)務的利潤率以及資金的使用效率提高。57Part 、集團公司管理體制的運作 —— 研發(fā)管理XX研發(fā)管理模式根據(jù) XX戰(zhàn)略要求與研發(fā)現(xiàn)狀，研發(fā)可以分為 創(chuàng)新研發(fā)與技改 /技術開發(fā) 兩類。創(chuàng)新研發(fā)主要包括新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)，是公司戰(zhàn)略層面的研發(fā)， 以創(chuàng)造公司技術層面持續(xù)的核心競爭力為目的。 對于 XX產(chǎn)業(yè)流程的優(yōu)化、工藝優(yōu)化、設備和裝置的改進等一些重大問題，也視為創(chuàng)新研發(fā)。技改 /技術開發(fā)主要指工藝 /設備改進 (節(jié)能降耗 )，以降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率為目的。因此，在研發(fā)管理模式上，集團公司科技管理部對創(chuàng)新研發(fā)負有主體責任，對子公司技改 /技術開發(fā)負有指導、監(jiān)督、審查、備案的責任。研發(fā)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標集團研發(fā)實體子公司技術部門科技管理部技術委員會集團外部研發(fā)機構創(chuàng)新研發(fā)主體技改實施主體對于創(chuàng)新研發(fā)，由集團公司協(xié)同資源，統(tǒng)一管理， 管理原則應視為項目投資。 其業(yè)務管理部門是科技管理部，根據(jù)集團研發(fā)戰(zhàn)略，進行項目的可行性研究，并申請立項，立項批準后組織協(xié)調集團內外部研發(fā)實體進行研發(fā)。技術開發(fā)部對創(chuàng)新研發(fā)項目的可行性、項目成功率、投入 /產(chǎn)出負有直接責任。技術委員會負責把握研發(fā)方向、審查項目可行性報告、綜合評估研發(fā)項目、對研發(fā)實施提出指導意見。其作為非常設機構，承擔顧問角色而非決策者。技改 /技術開發(fā)由子公司立項，項目納入年度經(jīng)營計劃管理。集團公司審核其可行性、審批計劃 /方案，監(jiān)控其程序。子公司按計劃組織實施。指導 審核 監(jiān)督58Part 、集團公司管理體制的運作 —— 業(yè)務群資源協(xié)同根據(jù) XX業(yè)務組合分析， XX各業(yè)務群的成熟度是不同的。而資源協(xié)同的價值只有對比較成熟的業(yè)務群有更大意義，并可能進一步過渡到 事業(yè)部制 的管理架構。因此，我們建議的 業(yè)務群資源協(xié)同 ，現(xiàn)階段 主要指 AA業(yè)務群 ,特別是磷復肥子業(yè)務群 的資源協(xié)同。業(yè)務協(xié)同分兩個層面：戰(zhàn)略層面與經(jīng)營層面。在集團層面上，主要負責 市場與品牌的統(tǒng)一規(guī)劃、各業(yè)務群所共同需要的通用外部資源的協(xié)同 。同時，經(jīng)營層面的 進出口業(yè)務、物流、銷售的統(tǒng)一、大宗物資的供應 所產(chǎn)生的價值主要在 AA業(yè)務群 /磷復肥子業(yè)務群上。市場規(guī)劃品牌管理通用資源協(xié)同進出口業(yè)務物流業(yè)務群銷售、大宗原材料供應集團公司職能經(jīng)營層職能經(jīng)營層職能以經(jīng)營實體運作59Part 、集團公司管理體制的運作 —— 業(yè)務群資源協(xié)同AA業(yè)務群 /磷復肥子業(yè)務群的資源協(xié)同現(xiàn)階段主要體現(xiàn)在以下幾個方面：市場資源的協(xié)同。包括銷售政策、價格策略、市場策略、品牌與廣告宣傳、銷售網(wǎng)絡和客戶資源的共享、市場沖突的協(xié)調與仲裁等。通過市場資源的協(xié)同可以大大降低銷售費用，提高產(chǎn)品的整體市場競爭力。物流資源的協(xié)同。包括外部倉儲、配貨、運輸，特別是作為鐵路運輸、電力的大客戶，協(xié)同無疑會增加 XX集團與鐵路部門和電力部門的談判能力。大宗原材料 /設備采購的協(xié)同。增強與外部供應商的談判能力，降低成本與價格風險，避免重復采購與權力尋租現(xiàn)象。內部的原材料交易通過內部市場的形式實現(xiàn)。生產(chǎn)技術、物資的共享。在業(yè)務群內推廣通用技術，進行通用物資調配，實現(xiàn)整體效益最大化60Part 、集團公司管理體制的運作 —— 業(yè)務群資源協(xié)同業(yè)務群資源協(xié)同的運作業(yè)務群資源協(xié)同的運作的模式：一、集團總部對集團所涉及業(yè)務領域的市場規(guī)劃、市場策略、品牌、大宗原燃材料、能源等，結合對子公司業(yè)績管理的需要，進一步加強協(xié)同管理。 對于可以統(tǒng)一的進出口業(yè)務、物流，進行統(tǒng)一管理。產(chǎn)品的外貿(mào)在相關業(yè)務群的銷售成熟時，應下放到業(yè)務群的銷售體系，使外貿(mào)、內貿(mào)結合起來。二、對于 AA或磷復肥業(yè)務群的協(xié)同根據(jù)業(yè)務狀況和集團發(fā)展的需要，可進一步統(tǒng)一管理，并為進一步過渡到事業(yè)部制的管理體系奠定基礎。當 XX組織的主體業(yè)務轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，集團公司將逐步成長為一個控股型產(chǎn)業(yè)集團公司。 銷售的統(tǒng)一。 根據(jù)磷復肥業(yè)務群的現(xiàn)狀、今后的發(fā)展趨勢、市場競爭的要求，銷售的統(tǒng)一是非常必要的。具體方案見下文。 人才與技術的統(tǒng)一調配。 在業(yè)務群內，充分利用集團已有的人才與技術資源優(yōu)勢，調配資源。 逐步實現(xiàn)采購供應的統(tǒng)一。 在業(yè)務群內，逐步做到國內通用物資采購的統(tǒng)一。61Part 、集團公司管理體制的運作 —— 業(yè)務群資源協(xié)同?第一種方案 ?第二種方案 ?第三種方案集團 合資銷售 公司BB 富瑞 BB 富瑞江磷集團 BB銷售公司富瑞江磷BB獨資 /控股銷售公司?描述?優(yōu)點?缺點– BB、江磷、富瑞三家出資成立合資銷售公司，統(tǒng)一銷售。– 集團負責整體市場規(guī)劃、品牌建設與管理，不參與具體業(yè)務– 集團為指導與監(jiān)督功能– 集團相對超脫于三方的協(xié)調– 利益驅動直接，有利于調動銷售積極性– 集團利益與合資公司利益可能會存在沖突，集團容易對銷售公司的銷售行為失控– 不利于磷復肥產(chǎn)業(yè)群的規(guī)模擴張– 利益分配易失公平– 市場競爭成本導向的壓力向生產(chǎn)企業(yè)傳遞不足– 依托于 BB銷售公司組織或代理全面銷售– 集團負責整體市場規(guī)劃、品牌建設與管理，協(xié)調各方關系– 集團為指導、協(xié)調、監(jiān)督功能– 維持現(xiàn)狀，不用設立新公司，可待時而變– 建立內部市場關系有利于銷售公司積極性– 協(xié)調困難。尤其在市場狀況不好的情況下– 責任與權力、利益不對等– 集團利益與合資公司利益可能會存在沖突，集團對銷售公司行為容易失控– 集團設立銷售獨資或控股子公司，負責三家公司的統(tǒng)一銷售– 過渡階段，公司的經(jīng)營班子由三家出任– 集團負責整體市場規(guī)劃、品牌建設與管理，部分具體業(yè)務的指導– 有利于業(yè)務群的擴張及組織成長– 保證集團利益最大化– 有利于牽引生產(chǎn)企業(yè)降低成本– 銷售模式轉換風險– 小股東的利益分配的矛盾江磷集團62Part 、集團公司管理體制的運作 —— 主要（支持）價值鏈運作根據(jù) XX集團的戰(zhàn)略定位分析，主要（支持）價值鏈按功能分為：基本經(jīng)營、財務管理、人力資源、信息系統(tǒng)。主要（支持）價值鏈為核心價值鏈的直接價值創(chuàng)造提供支持與保障。其作用在于：一、保證集團各戰(zhàn)略單元心智模式與組織行為的一致性政策、制度體系的制定，指導、監(jiān)督各戰(zhàn)略單元規(guī)范實施。如企業(yè)文化的統(tǒng)一、財務制度的統(tǒng)一、人力資源基本制度的統(tǒng)一、信息系統(tǒng)原則與規(guī)范的統(tǒng)一等。經(jīng)營風險的控制。建立規(guī)范的審計制度 /流程，保證督查機制的有效性。公司戰(zhàn)略所需關鍵業(yè)務人才的培養(yǎng)、儲備與管理。如財務總監(jiān)委派制中對委派到子公司的財務總監(jiān)的培訓、選拔，新設子公司時對其領導班子人員的配備等。二、通過強有力的監(jiān)管，使集團成為監(jiān)控中心 通過對子公司的監(jiān)察、審計，財務人員的委派，統(tǒng)一的財務制度的推行，使子公司能有效實現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖，確保集團資產(chǎn)的安全、完整，業(yè)績的真實，從而有限控制經(jīng)營風險。三、對集團各戰(zhàn)略單元業(yè)務的支持與服務國家政策法規(guī)、行業(yè)發(fā)展的研究。為各戰(zhàn)略單元提供決策支持意見與咨詢服務。業(yè)務能力的提升。成為業(yè)務領域的專家，為各戰(zhàn)略單元提供業(yè)務上的指導、幫助。為各戰(zhàn)略單元提供所需的平臺系統(tǒng)。如各